新形势下加强高校医院财务管理的实践

干巧

［摘 要］高校医院作为高校直属单位，是我国高校特有的医疗机构。在新形势下，高校医院面临公共卫生安全防控和医疗收入减少带来的运营压力。文章分析高校医院的发展现状，从D高校医院的财务管理实践入手，提出健全财务管理制度、推行全面预算管理、加强成本精细化管理、推动绩效薪酬改革等措施，以期推动高校医院加快补齐内部管理短板，合理控制运行成本，推进高质量发展，走出经营困境。

［关键词］高校医院；财务管理；全面预算管理；成本管理；绩效薪酬改革

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.12.015

［中图分类号］F810.6；R197.322［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2023）12-0047-03

0     引 言

高校医院作为高校直属医院，是我国高校特有的医疗机构，在高校公共卫生服务和周边社区服务方面发挥了重要作用。随着医疗卫生体制改革向纵深推进，出现了药品耗材零差价、医保支付方式改革、“三流合一”平台上线等系列措施，医院的利润空间被逐渐压缩，资金流受限，高校医院面临着生存和发展的严峻挑战。因此，在新形势下，高校医院一方面要发挥专业优势，筑牢校园卫生安全屏障；另一方面要科学应对就诊量减少、医疗收入大幅减少带来的经济运行压力。

2020 年，《关于加强公立医院运营管理的指导意见》中指出，要以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，将优化资源配置、加强财务管理、加强资产管理等内容作为公立医院运营管理的重点任务。2021年，《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》中指出，健全运营管理体系、加强全面预算管理、完善内部控制制度和健全绩效评价机制等措施能够提升公立医院高质量发展新效能。面对新形势，现有学者对公立医院的财务管理实践研究较多［1-2］，而对管理主体不同的高校医院则研究较少。本文从D高校医院工作实践出发，通过分析D高校医院的发展现状，进行财务管理实践探索，以期为我国高校医院财务管理建设提供

参考。

1     D高校医院的发展现状

1.1   D高校医院的服务人群

D高校医院秉承“立足校园、辐射周边”的服务理念，承担着校内师生、家属及校外周边社区居民的医疗保健工作。D高校医院服务人群主要包括以下4种：第一，学生群体。作为大学生门诊首诊医疗机构，D高校医院的就诊病人主要为学生。学生病人临床表现主要为跌打损伤，偶发饮食问题，易患季节性疾病、流行病等，病种较单一，药占比较大。第二，教职工及家属群体。教职工主要参加高校组织安排的教职工体检，而生病就诊可能更倾向于选择大医院。第三，离退休老人。离退休老人多患有老年慢性病等，门诊住院更多的是便于就医取药、疗养。第四，周边社区人民。由于周边三甲医院的快速发展，居民更倾向于去大医院看病就诊。因此，高校医院要找准自身的专业优势和地理优势，利用教职工体检、学生体检、退休人员体检形成的健康档案，深挖需求。D高校医院根据健康档案分析发现，学生和教职工对皮肤健康、视力健康、中医康复、口腔健康、跌打损伤预防与治疗、心理建设等方面有更大的需求。因此，D高校医院一方面可积极拓展业务，对周边企事业单位开展定期体检工作；另一方面也可以积极提高高校公共卫生服务能力，有针对性地满足校内各类群体的医疗服务需求。

1.2   D高校医院经费来源及运作模式

在高校后勤社会化改革浪潮中，D高校医院在高校中逐渐被边缘化，实行社会化运作，独立核算，自负盈亏。D高校采用购买服务的方式，针对校医院承担的教职工体检、公费医疗管理、健康教育等工作项目，由高校核发收支补贴，建立校医院办公经费、传染病防治方案专项以及设备购置专项［3］。D高校医院在编员工工资由D高校全额发放，绩效津贴由校医院通过创收自筹；编外人员工资、津贴、福利费及医疗成本等各项费用由校医院自行负担。D高校医院的运转和发展主要依靠对全校师生及周边居民提供医疗服务取得收入支撑，大多没有财政补助支持。D高校醫院在资源有限的情况下，硬件、软件、人才等诸多方面都处于尴尬境地。因此，在资源匮乏情况下，D高校医院应以服务群体的需求为导向，大力发展重要科室，为患者提供优质诊疗服务，积极走出经营困境。

1.3   D高校医院财务管理方面存在的问题

D高校医院采用高校统一管理下独立核算的财务管理模式，会计人员由高校财务处根据高校会计委派管理办法进行委派，主要负责医院各项收支业务的会计核算工作。随着D高校医院业务量的增加，医院财务部按照会计和出纳岗位配置财务人员，高校财务处通过委派财务负责人来履行财务管理和监督职责，帮助医院规范管理，控制财务风险。然而，D高校医院发展相对滞后，财务管理意识较为薄弱，财务部门会计人员单一，财务制度不够健全，财务功能欠缺，难以充分发挥财务管理作用，财务管理规范性有待提高。

2     D高校医院财务管理实践路径

在新形势下，D高校医院的当务之急是寻求高质量发展，拓展收入，严控成本。D高校医院的发展要结合自身现状，从提高财务管理改革内驱力入手，补齐财务管理短板。财务管理是医院经济管理工作的核心，D高校医院应通过健全财务管理制度，推行全面预算管理，加强成本控制，推动绩效薪酬改革，强化业财融合，以服务群体的需求为导向，最大限度提供优质、高效、低耗的医疗服务，助力高校医院高质量发展。

2.1   建立组织体系和制度体系

高校医院领导层的决策意识是医院发展的指挥棒，能够推动医院各项工作高效开展，使各类资源发挥应有的效果和效益。D高校医院应成立以领导班子为负责人的战略规划小组、预算管理工作领导小组、医学装备管理委员会、药事委员会、成本管理小组和绩效管理小组，不断健全制度体系，通过制度指导行为。D高校医院要根据国家颁布的医院财务制度和所在高校的相关规定，制定适合医院的相关财务制度，包括政府会计制度、预算管理制度、成本管理制度、内控制度、固定资产管理制度、“三重一大”决策制度、重大经济事项相关制度和绩效奖励制度等；根据岗位工作内容制定相应的岗位工作职责，明确工作的权与责。同时，还应以规范化、标准化、流程化的要求重塑医院财务工作流程与权限，建立设备申购审批制度、合同审批制度、大额资金审批制度等。

2.2   推行全面预算管理

财务预算是根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划，由收入预算和支出预算组成。D高校医院在制订战略规划、人事计划、医疗设备投资计划、维修改造计划时，应考虑医院的年度预算收入，以收定支，秉承“预算就是谋事”的理念，围绕医院战略目标和各科室发展需求，在保障人员经费和基本运行刚性支出的前提下，优先支持医院重点发展工作和师生切身相关工作的开展，对于不合理和不必要的支出，则要有效控制或不支出，以确保医院医疗资源能够得到科学、合理配置。

第一，建立三级预算管理模式，预算管理工作领导小组下设工作小组，负责医院层面总预算的管理工作，在年度结束后根据医院近三年收入执行情况及医院预算年度收入目标，确定预算科室收支目标责任预算，梳理医院的各项刚性支出。第二，职能部门按照归口管理原则评估医院收入和支出预算。第三，预算科室负责根据医院的战略发展和科室需求上报资源需求预算。需求预算包括科室新进人员需求、设备购置需求、药品采购计划、物资需求、维修（护）费、设备租赁和外检费等［4］。医疗设备是否齐全直接影响到医院的医疗水平和竞争力，因此，D高校医院在资源有限的情况下，更要加强对医疗设备的购置分析。D高校医院预算科室应填写资产购置申请表，重点对预购置仪器设备的经济效益（包括年经济收入、成本回收期等）、技术效益、社会效益进行分析；医学装备管理委员会负责对申报的仪器设备购置的必要性和可行性进行集中评审和优先级排序；医学装备管理委员会工作成员对现有医疗设备使用情况及成本效益进行量化、评价和分析，考核科室购入设备的经济效益，为管理层“再配置”决策提供参考意见。

除此之外，D高校医院还应加强预算管理，严格预算执行。预算执行是指年度预算的组织实施，包括积极稳妥地组织预算收入、合理安排预算支出以及有效进行预算监督等。在预算执行中，医院要强化预算执行过程控制，规范化、程序化执行预算。年度预算一经医院决策审议通过后，各部门就要严格执行，无预算不支出。按月发放的职工工资、药品、物资、运行费等常规性项目按预算执行；属于“三重一大”的重要事项，须按照院内经济决策事项规则，按议事流程和程序执行。同时，定期开展预算收支专题研讨会，动态抽查临床科室预算执行情况，建立全院问题解决机制，共同探讨预算执行中遇到的问题，通过全院上下的通力合作与交流，解决问题，提升医疗服务质量。建立医院预算调整机制，医院年中可根据医院事业发展的情况进行预算调整，督促临床科室完成科室年度计划。

2.3   强化成本精细化管理

成本精细化管理是高校医院转型的助推器。新形势下，医院经济运行压力较大，在“增收”短时间难以见效的情况下，“节支”是最有效的办法，能够最大限度挖掘医院潜力，是医院提高自身竞争力的关键，也是考核各部门经济价值最直观的办法。《关于印发公立医院成本核算规范的通知》为公立医院的成本核算提供了全面指导，包括成本项目、分类和具体的核算办法等，提供了《科室单元分类名称及编码》和《公立医院成本报表》，指出了成本核算不是单纯地降低成本，而是在获取最大利益的前提下，相对减少成本支出，要将成本管理放在效益的角度去审视，使其更利于公立医院高质量发展。

D高校医院在进行成本管理时，应进行事前、事中和事后管理，包括事前的需求分析、成本计划，事后的成本分析、绩效考核［5-6］。同时，D高校医院应重建适合自身的全成本核算体系，成本管理小组建立医院全成本归集流程，医院的全部支出先从成本核算部门审核归集后再进行分类报销，高校财务部门应对接好校医院直接支出的人员费用，按科室进行人员成本归集。通过强化人员成本管理、药耗成本管理、设备成本管理、后勤成本管理，满足科室成本控制、绩效评价等特定成本信息需求，促进医院从粗放式管理向精细化、规范化转变，优化资源配置，提高运营效率，保障高校医院健康可持续发展。

2.4   推动绩效薪酬改革

2017 年，国务院办公厅发布的《关于建立现代医院管理制度的指导意见》提出，要建立适应医疗行业特点的薪酬制度，着力体现医务人员技术劳务价值。因此，单纯按照科室工作量和收支结余比例的绩效工资核算方式已不适应新形势下医院发展的要求，D高校医院应构建基于劳动技术价值的绩效薪酬制度和体系，通过科学测量医务人员的劳动技术价值并将医务人员的绩效薪酬与医务人员的高技术含量、高质量、高效率的服务产出等“有質量的贡献”挂钩［7］。而《关于加强二级公立医院绩效考核工作的通知》形成的较为完善的二级公立医院绩效考核体系，具体包括医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价4个方面共28个指标，为高校医院建立衡量医务人员的服务产出提供了方向和指引。

因此，D高校医院要积极推动绩效薪酬改革，科学建立基于劳动技术价值的绩效薪酬制度和体系。首先，对临床医生、护理人员、医技人员、药剂师、管理人员等分类考核，运用相对价值比率、疾病诊断相关分组理论建立科室医务人员工作量点数。其次，根据医院战略发展目标，确定绩效薪酬总额占医疗收入比例、人力成本占医院业务支出比重等控制指标，平衡医院发展和员工待遇，确定绩效单价［7］。最后，合理制定指标权重，科学分析二级公立医院绩效考核相关指标，构建包括工作量点数、绩效单价、工作绩效3个要素的绩效薪酬考核体系。

3     结束语

为了更好适应新形势和新环境，高校医院应根据自身的地理优势和专业优势，深挖已有服务群体需求，从财务管理角度入手，健全财务管理制度，推行全面预算管理，加强成本管理，推动绩效薪酬改革，找到适合自身的发展道路。同时，还应增强财务管理意识，按章程办事，优化资源配置，提高员工工作积极性和归属感，使高校医院与高校保持同步发展，更好地满足服务群体的医疗保障服务需求。

主要参考文献

［1］杨征帆.公立医院全面预算管理的实践探索［J］.卫生经济研究，2022（4）：90-93.

［2］杨艳，沈际勇.基于预算的公立医院成本费用目标管理研究［J］.卫生经济研究，2022（2）：91-93.

［3］程恭.公立高校医院管理现状和改革路径研究［D］.合肥：

安徽大学，2014：21-26.

［4］韩斌斌，王颖颖，李宗泽.公立医院细化支出预算编制的实践探索：以河南省肿瘤医院为例［J］.会计之友，2019（23）：111-117.

［5］吴佳男.成本精细化助力运营转型［J］.中国医院院长，2018（24）：70-72.

［6］白妍妮.基于全面预算管理的公立医院成本控制体系构建的几点思考［J］.财务与会计，2019（3）：76-77.

［7］李建军，雷志勤，苗豫东.新形势下公立医院绩效薪酬制度改革探讨［J］.中州学刊，2018（3）：78-81.