业财融合促进房地产开发企业成本管控的思考

严丹

（中免（海口）投资发展有限公司，海南 海口 570100）

在房地产开发企业中，成本管控系统搭建为一项系统性的复杂工程，企业只有将成本管控系统与业务系统进行整合，才能充分发挥其作用。财务部门需要了解业务部门的生产经营情况，及时、准确地将相关信息传递给成本部门。根据财务信息，结合企业的发展战略和经营计划，对成本目标进行分解，确定相应的预算指标和费用标准，对成本执行过程进行跟踪、监控和分析，及时发现和解决问题[1]。

一、业财融合在房地产开发企业成本管控中的使用价值

（一）业财融合能够实现财务管理与业务管理的有效融合

房地产开发企业在运营过程中，业务部门是成本控制的主要对象，财务部门对业务部门进行成本管控，能够有效提高企业运营效率，降低成本费用，提高房地产开发企业的经济效益。在业财融合模式下，财务管理与业务管理实现了有机结合，能够及时掌握业务部门的相关数据信息，确保各项成本费用的合理性和准确性，也能够将财务管理与业务管理有机结合起来，实现资源整合和信息共享，能够为企业做出更准确、更科学的决策提供重要依据。

（二）业财融合能够促进房地产企业运营效率的提高

在业财融合模式下，财务部门与业务部门之间能够实现有效沟通，从而实现财务与业务的有效衔接，避免了传统模式下财务人员与业务人员之间存在信息不对称的情况，使财务部门对业务部门的经营情况能够有更加全面的了解，避免了业务部门与财务部门之间沟通不畅的问题，有利于提高企业运营效率。除此之外，在业财融合模式下，财务人员能够通过对业务部门的经营情况以及相关数据进行收集、分析，及时发现企业经营中存在的问题，并及时进行调整，从而帮助企业及时解决问题。因此具体来说业财融合能够促进企业运营效率的提高，促进企业快速发展。

（三）业财融合可以提高房地产企业的风险防控能力

在业财融合模式下，房地产企业的财务部门与业务部门之间的沟通更加频繁，能够及时了解到业务部门的运营情况以及相关需求，有助于财务部门更好地进行成本管控工作，从而提高房地产企业的风险防控能力。例如，房地产企业需要对资金进行回笼，这就需要财务部门及时与业务部门进行沟通，了解到相关的资金回笼情况，并根据相关要求制定出相应的资金回笼计划。在业财融合模式下，财务部门和业务部门之间的联系更加紧密，可以及时掌握到相关的经营情况以及相关需求，降低资金回收风险，提高房地产企业的风险防控能力。

二、房地产开发企业业财融合成本管控系统

（一）成本管控系统功能定位

成本管控系统，是通过建立成本管理的制度、流程及标准，并将其落实到各责任单位、各责任人，对成本控制过程进行追踪、监控和分析，并对出现的问题及时进行调整、改进和控制的信息化系统。房地产开发企业成本管控系统，是以财务为核心的集成管理系统。通过信息技术手段，将企业内各业务、职能部门的业务信息整合在一起，建立一个全过程的成本管理控制平台。该平台包含基础数据、预算管理、成本分析、绩效考核等功能模块，可以全面实现企业全过程成本管控。

一是通过与各业务系统的集成，实现对成本全过程的管控；二是通过对数据的统计和分析，实现对各项成本的有效控制和监督；三是通过绩效考核体系与各部门绩效挂钩，实现绩效管理与成本管理的有效结合；四是通过系统平台进行员工工作分析和工作评价，促进员工不断提高自身素质和工作效率[2]。

（二）成本管控流程设计

成本管控流程包括成本计划、成本控制、成本分析三个阶段，流程设计是否合理决定着整个流程的效果。

一是成本计划。项目立项阶段要确定项目开发的地点、开发形式、开发规模、功能等；项目规划设计阶段要明确产品的定位，产品设计方案，产品标准及主要配套设施，并对项目的开发内容进行细化；可行性研究要对产品方案进行分析，判断产品方案是否可行，分析影响产品方案的因素及可行性，确定项目开发规模和投资总额；规划设计变更是指在规划设计方案中出现的不利于项目实施的情况，需经修改或重新进行规划设计；施工阶段是指房地产开发过程中所涉及的建筑、装饰、安装等各工程环节。

二是成本控制。实施：在项目实施阶段，财务部门应对工程进展情况进行跟踪和分析，及时核算工程成本和费用；考核：在项目完工阶段，财务部门应根据成本计划的目标和实际完成情况对成本计划进行考核，如果成本计划与实际完成情况不相符合，应及时分析原因；审核：财务部门对工程建设中发生的经济业务事项进行审核，并及时反馈给业务部门进行处理。

三是成本分析。成本分析对象的确定：对某一项目所涉及的全部项目，按照其所发生的直接费用和间接费用的种类和数量进行统计分析，从而判断其是否发生实际发生数与计划数的偏离；成本构成因素的确定：指将影响某一项目直接费用和间接费用发生量的各种因素，按其作用、重要性及变化趋势进行分类；成本动因的分析：是指对影响某一项目成本动因发生量的各种因素进行分析，确定其对成本影响程度[3]。

三、业财融合促进房地产开发企业成本管控的路径

（一）加强组织领导

一是提高政治站位。房地产企业是国民经济的重要组成部分，对于增加居民住房消费、拉动经济增长具有重要作用。企业要充分认识建立成本管控体系对企业转型升级、提质增效的重要意义，把思想和行动统一到党中央决策部署上来，采取有力措施，加快构建符合行业特点的成本管控体系，推动房地产开发企业提质增效、转型升级。

二是加强组织领导。企业要把成本管控体系建设作为“十四五”期间房地产开发企业转型升级的重要任务，列入企业发展规划和年度计划，明确工作目标和实施步骤。在国家有关部门的指导下，加强协调配合，加大政策学习力度，及时研究解决工作中遇到的困难和问题。企业董事会等管理部门要发挥桥梁纽带作用，搭建交流平台，加强宣传培训，开展调查研究，总结推广经验，推动房地产企业成本管控体系建设不断完善。

三是做好宣传引导。要加大宣传力度，引导企业业务部门积极参与成本管控体系建设，及时总结经验、宣传典型；要积极组织专题培训，不断提高企业会计人员的业务水平[4]。

（二）建立完善成本管控体系

房地产企业应制定与项目开发规模、开发进度相适应的成本管控目标和计划，并建立相应的组织保障体系和配套制度；应依据项目开发的阶段性特点，明确成本管控体系的重点，逐步建立和完善与项目开发规模相适应的成本管控体系；明确成本管控各阶段、各层级的职责，并配备专职人员负责成本管控工作。

成本管控各阶段的控制重点不同，如项目立项阶段是房地产开发企业成本管控的第一个重要环节，在该阶段，房地产开发企业要进行项目市场调研和项目可行性研究，为项目提供决策依据；招投标阶段是房地产开发企业成本管控的关键环节，也是决策的重要依据，房地产开发企业要确定招标的方式，通过公开招标、邀请招标等方式选择中标单位，并签订施工合同。在该阶段，房地产开发企业需要对中标单位进行资信调查和资质审核，并签订施工合同，组织设计等工作；设计阶段应控制设计概算和施工图预算，根据市场调查结果和可行性研究报告的内容确定项目设计方案，并对设计方案进行优化。

在此基础上，房地产开发企业需要与施工单位进行沟通，准备组织施工工作；施工阶段应控制施工阶段支出、工程结算和竣工决算；运营阶段应控制运营支出、物业维修保养及房屋折旧等；应根据项目开发进度，及时更新成本管控体系和各项制度，确保成本管控体系的全面有效；应对所制定的成本管控体系进行动态跟踪与分析，并根据企业战略发展需求和市场变化，不断优化成本管控体系。

（三）强化预算管理

一是建立全面预算管理体系。明确预算编制原则、口径、编制流程和审批权限，建立全面预算管理组织架构，设置预算管理组织机构，明确各部门职责和权限。各部门按照各自职责和权限做好成本管控工作，通过建立完善的全面预算管理体系，将成本目标层层分解，落实到每个员工、每个岗位、每个环节、每个流程，确保各项工作在预算范围内开展。

二是合理编制成本计划。预算计划的编制工作可以分为以下几个阶段：各部门提出本部门的计划，上报到财务部门；财务部门根据各部门的上报计划，拟定出企业的预算计划；企业领导对企业预算计划进行审核，并提出调整意见，上报上级单位批准。全面预算的编制应以资金流为主线，按照“量入为出”的原则编制预算。结合本企业的战略规划、生产经营特点、财务状况、技术水平和资源配置状况等因素合理确定年度生产经营计划，并结合市场状况和企业生产经营实际情况进行调整和修正。项目成本支出应按照产品类别、产品系列以及具体项目等进行归集与分解。项目成本支出应按照规划目标、财务目标和业务目标进行层层分解和细化，落实到部门和个人[5]。

三是强化预算执行与考核。建立严格的责任追究制度，明确各级人员的责任和义务，通过预算管理部门加强对项目开发各环节成本费用的跟踪监控与分析评价，发现问题及时整改。

（四）加强合同管理

一是合同管理应贯穿于项目建设全过程。合同管理部门应做好合同管理工作，项目立项阶段要做好项目建议书、可行性研究报告等文本的审核，从源头上防范项目风险；建设阶段要严把合同关，在建设前期即与建设方签订包括设计、施工、监理等在内的完整的合同，同时对施工单位提出明确要求，并做好合同签订前的技术交底工作；在施工过程中严格执行合同约定，对未按规定履行义务的情况及时采取措施；竣工验收阶段要组织相关人员对建设单位的合同履约情况进行检查和验收。

二是建立合同台账，按月将履约情况录入到企业合同管理系统，并实时更新。

三是各部门应建立合同档案，并按规定归档备查要妥善保管合同文本、协议、会议纪要等重要文件，建立健全管理制度及岗位责任制，企业应建立合同定期清理机制，对于已终止的合同应当及时清理。

（五）推进信息化建设

一是建立信息系统。各房地产开发企业应加强对财务信息化建设的重视，提升信息化水平，建立信息化工作机制，配备专业的信息化管理人员，实现数据标准化、业务流程化、业务数据化和数据集成化，财务人员应通过财务软件、ERP软件等相关系统实现财务业务一体化。

二是加强数据管理。各房地产开发企业应建立统一的数据管理平台，实现数据的集中存储和共享。各部门之间的信息应实现互联互通，避免信息孤岛现象，为成本管控提供坚实基础。

三是加强信息化应用。各房地产开发企业应加强对成本管理的信息化应用，实现对项目成本的精细化管理，建立多维度、多层次的成本指标体系和预警机制，有效降低成本，提高效益。同时，通过数据分析实现对项目实施阶段成本费用情况进行实时监控、及时预警和快速决策，推动企业经营决策水平和效率提升[6]。

（六）落实考核与激励机制

一是严格执行成本管理考核制度。按照有关规定，结合企业实际情况，制定相关制度，严格落实成本管控责任。将成本管控工作纳入企业各部门、各子公司的绩效考核体系，强化目标成本管理，实现利润最大化。在日常经营工作中要建立相关责任主体的绩效考评体系和激励机制，对各责任主体进行跟踪考评并及时通报绩效考核结果。对业绩突出的部门或个人给予表彰和奖励；对绩效考评不合格的部门或个人进行责任追究和处罚[7]。

二是建立成本管理考核评价体系。要结合企业发展战略、经营管理目标、财务状况、行业水平等因素，将成本管控工作纳入企业年度经营考核评价体系，明确考核指标及权重，并采取定期评价和不定期评价相结合的方式，确保各项工作措施落实到位。

四、结束语

综上所述，随着我国经济的不断发展，房地产企业之间的竞争也逐渐加剧。在房地产行业中，成本管控是企业运营管理中非常重要的环节，通过对房地产开发企业成本进行管控，能够有效降低房地产开发企业在运营中的成本费用，提高房地产开发企业的利润。在业财融合模式下，财务部门与业务部门之间存在紧密联系，能够及时了解到业务部门的经营情况以及相关需求，有助于企业更好地进行成本管控工作，促进房地产开发企业发展。文章对此进行了分析，提出了具体的管理路径，旨在为促进房地产企业的发展提供理论借鉴。