基于业财融合的企业全面预算管理

林雯

（福州三山陵园有限公司，福建 福州 350012）

在传统财务预算管理过程中，通常，具体预算是在相关经济活动的基础上进行的。在这种情况下，传统的经济管理方法无法满足当前销售市场发展和市场竞争的基本需求，要实现这一点，公司的财务账目必须加强自身价值和作用，逐步走向全面的预算体系。在有效整合财务会计和经济问题的基础上，各机构制定了更新的业务发展和内部控制管理规则，进一步完善了财务管理信息，提高了效率，这在一定程度上提高了市场竞争力，鼓励了企业的发展。

一、相关概念概述

（一）业财融合

目前，相关业财融合基础理论很多。业财融合是业务流程、财务流程和管理方案有机化学融合，是业务量化策略的融合整个过程。这种模式融合了资金投入业务，从而在一定程度上实现了数据库资源整合共享。研究综述，业财融合是在之前的财务会计方法转型升级的大背景下所发生的，重视调整财务会计人员行为规范结构，提高财务工作增长值，引入管理会计工具，以充分履行公司的财务工作职责[1]。它要求财务会计站在业务角度出发，才能实现真真正正激起业务企业在财务管理活动中的积极性，而业务单位要相互配合财务部工作，深刻认识她在财务管理活动中的岗位职责。业财融合务必相关部门调整管理机制，从组织建设、信息系统完善、绩效考核方案等多个方面，构建业财融合管理模式。研究综述，业财融合是企业运营管理和财务管理深层融合。这种模式要求统筹考虑公司经营是否符合目标方向。

相较于财务部门而言，要渗入经营活动中，把财务管理移到经营活动最前端，为经营管理给出可用数据，依据处理业务数据进行战略决策。此外，财务部门高度重视业务流程梳理，贯彻执行流程风险管控。对于业务企业来讲，在日常经营活动中需要增强财务风险防控意识，能够辨别业务中存在的各式各样风险，进行业务的增值。总体来说，业务与财务一体化是业务与财务一体化英文缩写，就是指业务发展与财务管理紧密联系，促进公司业务与财务融合，充分考虑业务发展趋向是否符合企业的目标方向，从企业的整体角度看公司内部的蓬勃发展。

（二）全面预算

全面预算管理是结合企业内部各个单位项目、财产、工作员等因素，在预测分析和决策的基础上合理配置各式各样网络资源，为企业发展铸就更高一些价值的现代管理方法。综合预算管理作为一种通用的预测和分析工具，可以有效地预测和分析企业未来的经济发展活动，提高企业内部网络资源的共享性，实现公司全面预算发展理念，科学规范全面预算管理计划，可以管理领域的不确定性，减少不确定性对公司未来的负面影响。全面预算管理是一种实施闭环控制的综合管理机制，包括预算目标的制定与协调、预算编制、预算执行与控制、预算分析与调整、预算评定等环节组成，不同阶段相互依赖，密切联系，形成了全面预算管理的管理模式。

（三）业财融合与全面预算管理融合的要求

一是产业链金融全方位预算管理公司需要可靠的内部信息系统。在财务整合的背景下，预算管理系统的创新发展将需要预算管理信息的标准化[2]。信息系统支持会计和公司之间的数据流动，确保业务预算的可追溯性和执行，以及对信息系统的有效监督。二是企业要实行好的管理制度，要在完善的内部管理体系和管理计划的基础上，建立健全的公司管理体系，形成标准化的管理体系，使公司预算管理更加顺畅。

二、基于业财融合的企业全面预算管理工作存在的不足

（一）全面预算管理制度建设缺乏

规范预算管理方式体系的建设是烦琐的。只有组织建设规范化，才能确保全面预算管理改革措施得到预期效果。但是，在实践和理论实践体会中，一部分业财融合缺乏对全面预算管理体系各式各样市场需求的关注，特别是缺乏对全面预算管理体系各式各样实用价值调查和分析，导致在费用预算体系创新与建设过程中难以达到预算管理方式体系的高效创新，无法为业财融合价值的多元化发展给予充分保障。一部分全面预算管理体系基建项目对预算编制总体思路不够多方位，缺乏对预算编制管理制度及时间范围的科学分析论证。因此，组织建设的缺乏无法推动过程中充分运用机构创新建设中的指导作用，无法充分发挥全面预算管理体系在岗位设置方案等关键工作中的作用。

（二）缺乏信息化专业人才，预算人员综合素质有待提高

现在，大多数的预算员分为两类。一类是由商务人士认真编写的。由于大多数的预算指标都集中在会计上，当面对几张预算报表时，绝大部分业务人员都不知所措。此外，管理人员参与过少，导致业务人员故步自封，为了使预算达满额而虚增耗费，减少了预算的引导和牵制作用，使预算愈来愈毫无价值。另一类则是由财务部“独断专行”，而我国绝大多数财务人员局限自身负责的财务工作，不太清楚各部门的具体业务过程状况，不经常研究外部因素变化以及它们对公司造成的影响。编写数据信息不科学，背驰了企业的发展理念，严重影响公司内部的资源配置，严重影响绩效评估的公平公正。

此外，如果在没有专业人士介入的情况下，预算的执行往往会出现巨大的偏差[3]。而且，绝大部分的公司都缺少信息技术专业工作员，因而不能完全应用ERP系统结合多方面数据信息。因此，结合预算工作员，提升综合能力势在必行。

（三）预算的编制和分解中业财融合不足

预算编写作为多方位预算管理机制的第一个阶段，是预算的全面落实的基础。在财务一体化的大背景下，企业预算更加在于财务报告和业务数据的结合。可是，目前绝大多数企业缺乏依据财务一体化的数字化平台，财务部和各个部门中间难以实现资源整合共享。财务部做预算时，只靠数据和信息做趋势分析，做出来的预算抑或难以实现，抑或非常容易进行。此外，各个部门在执行预算时抑或压力太大，抑或可以一蹴而就，并没有磨炼，依据产业链金融构思，企业结合实际运营活动，在编写预算时应综合考虑多种多样因素。

一方面，要以自己的经营理念为架构设计，与其理念一致。长久性预算应该和短时间预算保持同步。企业理当根据不同的运营活动，将预算融入具体运营活动的每一个周期。但是，目前绝大多数企业只是把预算作为一项任务，没有把预算与企业的战略发展规划有效地结合在一起，导致预算的“流于形式”状况比较严重；另一方面，企业在编写预算时，应按照实际工作流程设定不一样风险性假设，从而减少企业的运营风险性。但绝大多数企业在全面预算管理工作中并没有针对不同的运营活动开展相对应的风险防控。

三、业财融合下企业全面预算管理的优化措施

（一）统一全面预算管理的目标

公司需要提高部门之间沟通效率，让不同部门职工能够交换互联网资源。在这个前提下，要加强财务管理和相关经营工作的沟通。在日常操作中，业务流程部门要求内部构造财务会计部门也控制工作流程部门资产活动和相关耗费。因此，相关工作流程部门需要对工作流程活动中的数据信息内容传递给管理方案部门，建立完善的管理制度。在这前提下，实现了财务会计与企业的管理高效结合。值得一提的是，在财务预算管理的执行阶段，相关工作流程部门应将工作流活动数据的内容传递给管理规划部门，并建立可靠的管理系统，在这种情况下，财务会计和公司治理得到了有效的整合。

值得注意的是，在财务预算管理实施阶段，企业还必须制定总体管理目标和监督机制，科学监督相关员工业绩评估，一审发现问题和缺陷，制定合理的解决方案。在发展过程中，公司各部门应按照战略发展规划的目标对相关业务进行全面管理，并做出相应调整。

此外，提高对财务会计服务和项目管理人员的认识，调整其管理目标；有效地将管理目标的相关衡量标准与分部门绩效评估联系起来，进一步提高了财务会计的积极性。公司要建立良好的部门间沟通管理模式，明确各部门在业务活动中的具体职责，确保财务和预算管理与其他相关业务活动紧密结合，实现管理计划的有效性，应在不同部门建立适当的奖励制度，以提高效率，加强部门之间沟通交流合作，明确工作职责，依据相关的奖励制度保证财务预算管理工作上的具体成效；对于一些没能力和方法遵循相关标准和要求相关工作员，应给予处罚，对于预计实施好的财政预算管理的员工，应该给予一定的补助与激励。

除此之外，要充分运用现代科技的手机app，构建出一个完善的沟通管理模型，来处理在不同的空间和时间限制下的沟通问题，使沟通更加理性。尤其是在一些最基本的问题上，各个单位都要进行及时的交流，把结果公布于众；在这个前提下，经过专业工作员处理并加工数据，提高预算执行高效性。

（二）优化预算考核机制

依据提高预算考核体系，公司可以充分利用预算考核的增强功效，助力公司多方位预算管理方案的高效执行。第一，要更加注重预算执行过程监督。利用大数据专业性及时掌握各责任单位的实际预算执行情况，记录每个负责实体在预算执行期间完成的所有工作，并编写预算执行情况报告。公司可以将预算执行过程作为业绩指标之一，将预算执行结果与预算执行过程结合起来进行综合评价，建立多维、更有效的预算评价体系；第二，从多个角度评估总体目标，并给出具体的绩效指标。将公司的所有员工纳入预算评估，并逐步将预算评估分解为每个较低级别和部门。在评价期结束时，将根据每个评价主体的指标对预算执行情况进行类似的评价，使所有工作人员更好地认识到与预算评价有关的问题，从而鼓励所有工作人员积极参与预算活动。

（三）加强全面预算管理信息化建设

财务一体化要求统一企业信息全面的技术标准，从而构建功能完善的财务预算管理信息系统软件。一方面，会计信息系统将为预算管理系统给予详尽、精准的信息数据，以确保会计信息能够及时转换传递到预算管理系统。例如，企业的预算管理系统可以实现全面预算管理、预算审核和监管自动化控制，会计信息系统软件可以实现发票辨别、会计审核和凭证录入，财务预算管理和会计信息系统软件可以实现相关数据的联动。另一方面，经费预算信息系统软件应该和业务信息系统软件进行有效连接。公司可以建立一个财务会计共享信息系统软件组与一个共享信息库。各式各样工作流程数据都能储存数据文件库，预算系统随时随地都可以从共享数据文件库抓取数据，开展应用和分析。

（四）加强预算重视程度，规范管理制度

全面预算管理的最终成功取决于对公司管理层、部门经理、项目管理部门和业务流程部门的重视程度。只有这样，我们才能实现密切协作，更好地实现全面预算管理，分析业务活动中的热点和复杂问题，实现密切合作，更好地做到全面预算管理和分析业务活动的热点和复杂问题。了解预算的准确性，充分发挥其更有效的预算管理作用。此外，作为业务管理方法的一个特别重要的组成部分，有必要制定和实施全面的预算管理制度和具体措施，要用管理制度规范每一步，强化预算执行的基本责任感，确保预算撰写、调整和执行全过程按照有关规定执行。

（五）提高全面预算管理制度的规范性

我们要把全面预算管理体系价值的认可作为主要每日任务，使更多与全面预算管理方案和科技创新运行相关的措施能渗透并融入全面预算管理体系的构成，为全面预算管理体系指导价值充分发挥铸就优势。

此外，还需要分析作业成本管理的相关基础知识，尤其是在全面预算管理体系的建设中，进行理论资源指导价值的充分开发，使全面预算管理体系在研究业财融合工作经历前提下，为全面预算管理战略的融合创新给予规范化的指导。

在业财融合的实际中，一定要对全面预算管理的相关范围和各规范制度展开分析，同时对全面预算管理流程的实际设计开展调研分析，从而全方位地充分运用全面预算管理体系的各类价值。全面预算管理体系的建立也需要注重组织建设，从核心岗位定做的角度来看全面预算管理体系的应用实际效果，为全面预算管理可以更好地获得制度约束提供大力支持。务必树立全面预算管理系统相关的设计资源，使系统设计借助沟通协调机制，完全覆盖业财融合的所有工作。

（六）完善预算编制流程

第一，编制预算时，一定要通过“上下联动”的形式编制，确保预算更加符合公司的实际工作流程。首先，公司需要根据年度预算计划方案清楚自己预算总体目标，经企业管理者批准后，将目标分解到每个部门，每个部门又根据自己的实际情况对整体目标进行细化，再把整体目标分解到每个部门。一般而言，越是对预算目标进行细致的分解，越是能够对预算计划的实施起到更好的作用。其次，完善财政预算案。预算责任各主体需要以年度肩负的总体目标为基础，来编制预算议案，并以自身实际情况为依据，来制定预算议案发给上级部门。再次，财务会计卓越团队梳理每个工作员呈现出的预算计划方案，数据统计分析公司的预算总体目标，分析预算总体目标是否存在不合理的区域。如有不合理的区域，将进行修改，如预算指标大部分合理，将提交公司预算管委审批。最后，预算管委对预算议案展开研究分析，结合公司详细情况明确提出预算修改方案，并下达调整方案，依据持续沟通协调的意见，达成最后公司预算。

第二，在预算编制过程中，要形成产业链金融思路，对公司的预算指标进行精细化管理，对财务指标和经营指标进行综合考量，利用产业链金融的经营理念，对指标进行全面的提升和融合。加强对公司财务指标的制定和分析，财务指标分析包含了财务报表的主要内容和指标值，应该以公司的实际工作流程为基础进行编制。另外，增强制定经营指数的能力。经营指标反映公司运营管理方向，结合公司商品和资金及来年运营规划来编制。

四、结束语

总的来说，伴随着我国经济进行到高质量发展环节，企业遭遇市场竞争日益激烈。在这样的环境下，企业务必塑造业财融合的观念，打破会计和业务中间壁垒，并健全全面预算管理规章制度。结合实际，一部分企业缺少对业财融合的认知，全面预算管理规章制度不是很健全。因而，对企业管理会计工作存在的问题开展深入研究，并且从业财融合的角度考虑，提出合乎新形势下企业管理会计工作改革创新必需的思路，对提高企业全面预算管理工作综合品质，有重大意义。