电力企业财务内控优化研究

文冬梅

一、前言

财务内控是企业财务管理的重要组成部分，能够保证资产的安全性和完整性，促进企业经济效益实现最大化，提高综合竞争能力。当前，电力企业在财务内控管理中还存在一系列问题，比如缺乏对财务内控制度的重视、尚未建立现代企业管理制度、风险管理体系不健全等。因此，开展电力企业财务内控系统制度优化的研究具有十分重要的现实意义。

二、财务内控概念

当前存在大量关于内控制度的理论。有研究认为内控制度是指基于战略目标，企业对内部各要素进行的计划、组织、协调和控制活动。就本质而言，内部控制是重要的经济管理工作[1]，是由企业内在需求推动的重要制度安排。也有研究认为，内部控制是为了实现战略目标，保证资产的安全完整，而在企业内部采取的自我调整、约束、规划与评价的一系列制度、措施和方法[2]。

根据《企业内部控制基本规范》，所谓内部控制是指由董事会、监事会、管理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。财务内部控制，顾名思义，是指在财务活动中开展的内控管理活动，主要是指财务部门为保障资产的安全完整，提高会计信息质量所制定的各种会计处理程序和控制措施[3]。

三、财务内控要素

根据COSO的内部控制理论框架，财务内部控制要素主要体现在以下方面。第一，内部环境。所谓内部环境只能是与企业财务活动相关的内部控制环境，比如企业的财务组织机构、职责权限的分配和企业的内部监督制度等。第二，风险评估。通常而言，企业所面临的风险主要包括内部风险和外部风险。就内部风险而言，企业应该高度关注关键岗位人员的职业道德水平、岗位胜任能力等。在外部风险方面，企业应高度关注政治环境、社会环境等[4]。

四、企业财务内控建设原则

第一，全面性原则。基于业财融合的理念，财务管理制度应该渗透业务运行的各个环节，以实现对经济事项的事前规划、事中控制和事后监督。而会计内部控制作为财务管理的重要组成部分，也应该贯穿到企业经济决策、执行和监督的整个过程，并覆盖企业的各项业务内容。

第二，重要性原则。在企业发展的不同阶段，其面临的主要问题有较大的差异[5]。而会計内部控制就应该关注这些问题，坚持重要性的原则。举例来说，对于初创期的企业而言，要及时关注外部风险，加强风险管理体系的建设，比如建设风险评估模型、明确管理岗位职责、加强风险管理的绩效考核等。

第三，制衡性原则。组织机构建设和岗位职责权限分配是会计内部控制的重要内容。因此，企业一方面要完善组织机构建设，另一方面要设置合理的岗位，并杜绝各岗位之间的职责权限相互交叉的情况。

第四，适应性原则。会计内控制度的建设必须同企业的业务范围、资产规模、竞争能力和风险管理水平相适应。会计内控制度还应该根据所处环境和内部因素的变化而进行调整。如果企业的会计控制制度一成不变，那么就会成为阻碍企业可持续发展的消极因素。

第五，成本效益原则。会计内控制度的建设必须衡量所付出的成本和预期的收益。如果企业所付出的成本在长期内无法收回，那么内控制度的建设就得不偿失。

五、某电力企业财务内控制度中存在的问题

（一）某电力企业介绍

某电力企业是国网吉林省电力有限公司所属的国有中型一类供电企业，承担着优化地区能源资源配置、满足经济社会发展电力需求的重要职责。供电营业面积4.27万平方公里，占全省面积的1/4，服务电力客户130万户。设置14个本部职能部门、16个业务机构、1个集体企业经营平台、8个县公司，用工总量2623人。2021年完成固定资产投资4.34亿元，售电量完成51.05亿千瓦时，同比增长5.84%，首次突破50亿千瓦时大关。其中，县公司售电量完成13.5亿千瓦时，同比增长6.74%；职工劳动生产率142.52万元/（人·年），同比提高9.51%。截至2021年底，该电网共有66千伏及以上变电站216座，变压器358台，总容量10252.27兆伏安；共有66千伏及以上线路289条，总长5389.94千米。

（二）某电力企业财务内控管理存在的问题

某电力企业财务内控管理存在的问题主要体现在四个方面。第一，财务组织体系不健全。一方面，该电力企业各财务岗位之间的职责权限存在交叉重叠的状况，关键岗位并未实现分离。举例来说，部分企业存在出纳同时兼管会计档案的保管工作、资金的支付与审批岗位混同的现象。另一方面，财务内部岗位轮换制度流于形式，存在某一关键岗位长期被个人占据的情况。此外，缺少完善的内部审计部门的建设。部分电力企业缺乏完善的内部审计部门，缺乏专业的内部审计人才，无法及时开展有效的财务稽核。

第二，授权审批控制制度存在漏洞。授权审批就是要依据岗位之间权力相互制约的原则将控制权限逐级下放，将问题扼杀在源头环节。实质上，该电力企业的授权审批制度存在漏洞。一方面，电力企业未能严格贯彻授权审批的刚性约束原则，在面对突发状况时存在先支付后申请审批的现象。另一方面，对于重大的财务决策方案，财务总监在初步确定方案之后向董事会沟通汇报并执行，这一环节缺乏授权审批表，容易导致日后出现争执与纠纷，同时也容易造成审计证据的不足。

第三，风险管理体系不完善。完善的风险管理体系能够从风险识别、评估和应对等多点入手将风险扼杀在萌芽状态。实际上，该电力企业的风险管理体系并不完善。一方面，电力企业缺乏风险管理的意识。企业领导者普遍认为电力行业具有国家垄断性质，占有较大的市场份额，因此并不会诱发较高的财务风险，缺乏对风险管理的重视程度。另一方面，缺少定量化的风险评估手段。针对环境中存在的各种风险，电力企业习惯凭借管理人员的主观经验进行识别和判断。这种方式对管理人员的素质有着较高要求，所得出的结论往往不够准确。除此之外，电力企业的风险应对措施过于单一。电力企业的风险应对局限在风险规避方面，无法通过联合上下游企业实现风险共担。

第四，内部审计执行力度不足。内部审计能够站在相对客观公允的角度对企业的财务管理活动进行监督和评价，以防范其中存在的各种风险。然而，当前该电力企业内部审计执行力度不足。一方面，合同审计有效性不足。内部审计部门对业务合同的审计不够细致，无法对合同条款中的法律风险进行识别，不仅导致企业付出较高的税负成本，同时还为日后的合同纠纷埋下伏笔。另一方面，无法有效发现财务报表中存在的重大错报。内部审计部门在开展财务报表审计时存在明显的形式主义，对部分报表项目所采取的审计程序并不合理。举例来说，对部分关键的存货项目，内部审计机构并未采取实地盘点的方法，而是盲目轻信存货管理人员的说法。

第五，全面预算管理制度不完善。完善的全面预算管理制度能实现对电力企业投资、融资和运营获得的事前规划、事中控制和事后评价。实际上，当前该电力企业的全面预算管理制度并不完善。首先，企业选择的预算编制方法并不科学。部分业务部门为了降低预算编制的工作量，习惯在历史时期数据的基础上进行增减，这种方法导致预算精准程度严重不足。其次，预算分析制度执行不到位。部分电力企业的预算分析以季度和年度为单位，周期过长。同时预算分析的维度作为单一，仅仅局限在财务方面，缺乏对预算执行深层次原因的考量。最后，电力企业未能将预算纳入绩效考核机制，无法对相关负责人员实施激励。

六、电力企业加强财务内控建设的对策

（一）营造有效的内控环境

首先，电力企业要完善组织体系。比如公司制企业应该设立董事会、监事会、工会以及各种职能部门。部门之间各司其职，而又在决策层的统筹之下相互协调。其次，电力企业要完善人力资源管理制度。人是会计内控制度中的重要资源。企业要优化招聘、培训和考核制度。在人员招聘方面，企业应树立“唯能力论”的理念，加强对拟招录人员专业素质、信息技术素质和职业道德水平的考核。在人员培训方面，企业要搭建理论与实践相结合的体系，在单位内部营造会计内部控制的文化氛围，为内控人员提供内控建设课题。最后，在考核方面，企业要制定针对财务内控人员的考核指标，采取定量与定性结合的方式输出准确的考核结果。

（二）完善决策授权审批制度

一方面，要规范重大决策审批流程的内容。企业要将重大事项决策审批制度化。对于重大的项目，有关部门要提出议案并报管理层审核，董事会审批。而相關职能部门要对重大的项目进行初步论证，对于涉及职工利益的事项要进行公示。与此同时，针对筹资业务，财务部门要编制筹资方案，并报经公司财务总监、总经理审核后上报董事会审批，待通过之后执行。另一方面，要严格贯彻授权审批制度的合规性原则，比如对于投资审批活动要保证筹资数据的真实、准确和完整性，保障筹资过程符合会计准则要求，并确保资金使用的规范性。

（三）完善风险管理体系

电力企业必须完善风险管理体系。一方面，要明确风险评估体系的内容。电力企业可以将风险分为内部风险和外部风险，其中外部风险的内容可以设定为经济风险、法律风险、社会风险和其他风险等；内部风险的要素主要分为专业要素、管理要素、创新要素、财务要素等。在明确风险评估的内容之后，企业应该采取定性和定量结合的方法，根据风险发生的可能性和影响程度明确风险评估的重点领域。另一方面，电力企业还要加强对风险的应对。电力企业一定要从实情出发采取多样化的风险应对策略，比如风险规避、风险降低、风险控制和风险承受等。有条件的电力企业可以采取业务分包，购买保险的方式将风险转移出去。除此之外，电力企业还应完善风险预警体系，在风险管理信息系统中嵌入预警机制。一旦预警系统发现某些指标超过预警值，就可以及时向管理者发出信息。

（四）完善控制活动

首先，电力企业要优化采购业务流程。对于纳入预算的采购项目，项目部门应该根据实际需求提出采购申请，并编制采购申请，报部门经理签字确认。对于预算之外的采购项目，采购申请部门必须事先编制《超项目预算情况说明》，并经上级领导逐级审核。其次，要加强项目立项和报价审批制度。对于部分在建工程项目，电力企业市场部要提出工程需求并组织相关部门进行工程项目的可行性论证，并严格贯彻项目立项的民主决策程序。最后，电力企业要加强内部审计机构建设，提高审计机构的独立性和专业性，并借助信息技术元素打造大数据审计平台。

（五）实施全面预算管理

电力企业应从多维角度入手实施全面预算管理制度。首先，要完善全面预算编制流程。电力企业可以遵守“一上一下”的预算编制模式。预算决策层在确定预算目标之后将预算任务充分下达各责任部门。各责任部门在收到任务之后应对预算数据进行修订，并上报决策层，待决策层通过之后严格执行。其次，电力企业应选择科学灵活的预算编制方法。对于经常发生的预算项目，电力企业可以采取弹性预算编制方法。而对于不经常发生的项目可以采取零基预算编制方法。再次，要加强对预算执行的分析。在预算执行过程中，预算管理部门要对预算执行的状况进行跟踪，并要求责任部门及时上报预算分析报告，分析预算执行差异的范围和原因，并制定针对性的改进对策。最后，要完善预算考核机制。人力资源管理委员会要协助财务部制定预算考核方案并建立匹配的激励制度，要对预算编制执行、控制、分析、调整的完整流程进行考核。

七、结语

电力行业是重要的能源行业，肩负着维护社会经济正常运行的重要职责。事实上，当前部分电力企业的财务内控制度仍然存在一系列的问题，严重影响了企业的可持续运行。本文针对上述问题，以某电力企业为研究案例，阐述了该公司财务内控中存在的问题，并且从多个角度提出了对策，要营造良好的内控环境、实施全面预算管理制度、加强内部审计机构建设等。

引用

[1]胡俊凯.大数据背景下中小企业财务内控体系优化研究[J].全国流通经济，2022（19）：53-55.

[2]杨芸.烟草企业财务内控管理工作的优化对策[J].财经界，2022（18）：125-127.

[3]刘瑶.大数据背景下中小企业财务内控体系优化研究[J].营销界，2021（37）：116-117.

[4]李彩玲.大数据时代民营企业财务内控优化对策[J].中国外资，2021（02）：52-53.

[5]孙小艳，杨爱义.企业财务内控体系的优化研究[J].商业会计，2015（12）：35-36.