个性管理，提升派遣员工归属感

文/张婧 张彪

当前，一些企业选择雇用派遣员工的方式来降低人力成本。企业合理使用派遣员工，对自身创收有双重意义。现阶段，劳务派遣仍然有较大成长空间，做好劳务派遣的有关管理及激励工作，可提高行业竞争力，促进自身发展。然而在现行劳务派遣制度下，员工的归属感受到了一定的影响。劳务派遣制对员工的归属感产生的影响与员工的个人背景、工作经历、职业规划等因素有关。一些短期需要工作的员工可能会因为劳务派遣制的灵活性而选择这种形式的工作，但是他们对于公司的归属感可能并不强烈。相反，一些长期从事劳务派遣工作的员工可能会因为长期的工作经历和公司文化的熏陶而对公司产生归属感。Z 公司员工数量达到了3100 人，劳务派遣员工的比例逐年上升，是一家初具规模的国有企业。目前，Z 公司现有的激励体制是以马斯洛需求模型为基础，试图通过制定系列的激励措施来改善派遣员工积极性不强、归属感较弱的情况。

现行激励机制

●平衡计分卡

平衡计分卡绩效考核办法指的是将企业工作人员的考核与企业经营的四个维度进行直接的挂钩。分别是：项目的成本、质量、采购以及风险四个方面。在Z 公司经营和发展的过程当中，平衡计分卡的激励制度对员工产生的价值影响具备更有价值的反馈信息。

●以岗定级

在Z 公司当中，按照劳动的强度、环境以及岗位工作责任等因素对岗位进行了评价，并且以评价的结果作为参考依据对岗位进行了划分。将岗位性质分为四个模块，分别是规划设计人员、技术管理人员、服务监管人员以及职能部门人员。其中，在定岗级别中相对位置最高的是规划设计人员，当然规划设计人员的招收标准也相对较高，只招收985 或者211 高校的硕士研究生或者985 和211 高校的全日制本科生。规划设计是整个工程最关键、最核心的部分，是后期施工的依据，所以他们的工资待遇也具有较为理想的发展空间。相对来说，服务监督人员的薪酬待遇较差，相对的招收标准就很低。而这些差异的形成仅仅是单一的逻辑推理，实际情况要比理论更为复杂。

●培训系统

Z 公司大部分的劳务派遣人员是高校刚刚毕业的应届毕业生，他们虽然学习能力较强、学历高，但是同企业所需求的人才岗位相比，仍然存在着较大的差距。这些新入职的员工很难满足企业在经营发展中所提出的用工需求。Z 公司具备较为完善的培训学习流程，设有专门的培训中心，培训中心会根据不同部门、不同层次、不同工种员工的现有状况制定与之相适应、相匹配的培训计划，而且还会根据效果的变化对培训计划做出调整，保证培训不流于形式，因此，吸引了诸多应届大学生的青睐。

●晋升机制

Z 公司的劳务派遣员工可以分为两个不同的种类：B 类劳务派遣员工（技术管理与职能管理岗位）和C 类劳务派遣员工（辅助性岗位）。关于B 类员工的晋升，分为岗位晋升与职位晋升，岗位晋升的条件为：在年终综合评比中被评为优秀，则岗位可上调一岗，若连续3 年年终综合评比均被评为优秀的全日制本科毕业生可以转为正式员工，而学历为全日制本科以下的，则不具备转为正式员工的条件。关于职位晋升，在转为正式员工的前提下，论资排辈。对于C 类劳务派遣员工，晋升与B 类劳务派遣员工的要求基本一致，但是不具备转正的资格和机会。

存在共性问题

●同工不同酬

对于正式员工来说，他们的工资主要由基本工资、绩效工资、补贴工资和专家补贴等组成，而所有劳务派遣员工的工资组成中就没有专家补贴一项，劳务派遣员工难免会存在心理落差。

●激励方式较单一

在先进个人等精神奖励的评选中，经常发生操作程序上的不标准，无法充分发挥出精神奖励的作用。

●晋升渠道透明度低

目前劳务派遣员工所面临的晋升渠道十分有限，出现了“僧多粥少”的局面，而且在晋升的过程中，领导的人情分占据了主要地位，如此导致Z 公司的劳务派遣员工的晋升问题持续存在。

●缺乏对派遣员工职业发展的关注

没有对劳务派遣员工的职业生涯做出合理的规划，在制度的制定上也没有考虑劳务派遣员工的职业发展问题，特别是随着时间的不断推移，职龄较长的劳务派遣员工对职业发展的需求变得更加紧迫。

●劳动保障有待提升

《劳动合同法》规定，劳务派遣员工有权利在派遣单位或者用工单位依法参加工会或者员工代表大会，保障自身的权益。劳务派遣员工与用工企业之间缺乏劳务合同的法律束缚，本质上并不属于用工单位的员工，虽然派遣员工可以参加用人单位的相关工会活动，但反馈的一些问题，解决的力度不大，效果不明显，时间一长，劳务派遣员工对工会的信心就会消失殆尽，造成消极的情绪。

有针对性解决

●建立人性化的激励制度

由于Z 公司本身劳务派遣员工学历较高，且年纪较轻，他们的文化教育背景差异较大，因此，管理者需要针对每一类员工制定个性化的特色管理模式，尽量选取折中的办法，不仅要满足企业管理需求，而且也要能够对企业的管理成本做出有效的控制。例如Z公司每年会给部分派遣员工以转正机会，但是没转正的员工并不意味着他们不优秀，因此，在评定劳动能手、岗位模范、优秀员工等方面，对正式员工与派遣员工要一视同仁，以免给派遣员工造成不必要的心理困扰。

●构建情感线吸引员工

Z 公司建立领导定期与劳务派遣员工会谈沟通机制，及时了解派遣员工的思想动态、工作状态以及遇到的需要解决的问题，让他们充分感受到领导的关怀，提升其自信心、成就感，激发其自身才华的充分发挥，推动公司的不断发展。对于做出重大贡献的劳务派遣员工，Z 公司依据他们的需求给予相应的奖励，以保证他们的积极性能够得到有效的维持，如此才可以不断地营造良好的企业文化，鼓励更多的派遣员工为公司的发展创造出更多的价值。例如在节假日、派遣员工生日等特殊日子，Z 企业向他们送祝福、生日蛋糕、鲜花等，并经常给予派遣员工分期分批体检等服务；协助用工单位组织大型的文娱、体育活动，让派遣员工同等参与其中，减少派遣员工情感与心理上的差异。

●完善内部晋升系统

竞选条件应该尽可能保证职务晋升的公开和透明，确保选举的过程能够面向大众，如此选拔的结果才会具备深刻的说服力。让员工了解到只有表现突出，熟练掌握技能，才是得到晋升的主要条件。Z 公司及时调整晋升政策，按照工作效率和技术能力来对一些表现突出的员工进行提拔，让员工认识到工作绩效的重要作用，实现了竞争的公平和公正。

●加强企业的文化激励

Z 公司建立精神激励与物质激励相统一的激励机制，在给予劳务派遣员工充分尊重、更多关爱的同时注重物质激励，尽可能地让他们参与薪酬体系的设计与管理，毕竟薪酬问题与员工切身利益直接相关，因而让劳务派遣员工参与到薪酬设计中来，不仅有利于薪酬机构的完整和合理，而且在心理上也会极大地缩短劳务派遣员工与公司的距离，通过这种方法可以让员工感受到：公司心中时时刻刻装着员工，正在并且将会更加努力地去满足他们的需求。因此管理者需要考虑到文化的因素，要尽可能地加强文化的激励，来吸引住人才，留住人才。

●规划派遣员工的职业生涯

企业的劳务派遣员工只有在物质需求得到保障的前提下，才会将目光放在高层次的需求，也就是自我价值的实现之上。劳务派遣员工的年龄在不断增长，部分劳务派遣员工在工作几年之后发现自己的未来仍然充满了未知的因素，此时他们就会迫于生活压力或者为了重拾奋斗目标而转向其他的企业，如此就必然会造成人力资源的流失，因此，Z 公司应对劳务派遣员工的职业生涯进行充分规划，帮助他们明确发展的方向，消除他们的顾虑，以此来保障人才的稳定。通常心理素质教育是组织容易忽视的部分,Z 公司定期对劳务派遣员工进行健康心理指导培训，帮助他们积极面对困难，解决问题，减轻员工的职业倦怠，降低劳务派遣员工的离职率。

综上所述，要想不断地激发劳务派遣员工的工作积极性，增强劳务派遣员工的归属感，应深入了解劳务派遣员工的需求，要针对他们的需求展开有针对性的激励机制，尽量做到人员的发展和企业的发展相协调，引起员工和企业的共鸣，如此才可以保障内部的竞争机制能够不断地完善，将最为公平和透明的晋升渠道提供给劳务派遣人员，激发出劳务派遣人员的工作价值，保障工作人员的自我价值得以实现，从而进一步带动企业的发展。