用周期性思维把控用人节奏

文/李晓莹

企业在用人问题上多半会遇到“先有鸡还是先有蛋”困境：先有人才，再有发展；还是先有发展，再招聘人才？要想突破“先有鸡还是先有蛋”困境，关键在于把控好用人的节奏，用关键人才换发展空间，用发展空间换下一阶段的内部关键人才成长。那么，具体而言，在人才体系搭建上，处在不同阶段的企业有哪些关键性的任务呢？

初创阶段——活着

一般来说，初创阶段的企业规模在十几个人，业务模式还没有完全搭建，创始人大半的精力放在找投资人上。这个时候，企业的核心目标是一切为了活着。

在招聘方面，目的要简单直接，拿来即用，最好是可以身兼数职。在岗位需求、制定人才招聘方案、发布招聘信息、开展面试和选拔等过程中，企业不要过于精细化，而是要充分了解市场情况和行业特点，确保招聘到具备相关经验和技能的人才。

在建立核心团队方面，企业需要组建一个稳定和高效的核心团队。这些核心团队成员应具备团队合作和沟通能力，能够快速适应和执行公司的战略和目标。

在培训方面，初创阶段的企业不可能投入大量的时间和成本对员工进行培训，此时的培训要突出两个特点，即功利性和争夺性，帮助员工了解业务的基础知识和相关法规，并学习行业内的最佳实践、创新案例。培训可以包括内部培训、行业内免费外部培训和知识共享等形式，以确保成员具备所需的专业技能和能力。

在企业文化方面，初创期的企业更需要树立良好的企业文化和价值观。这包括明确的企业使命和愿景，以及核心价值观和行为准则。企业应该强调团队合作、制度建立等价值观，以吸引和留住有共同价值观的人才。

除了招聘与选拔外，企业还需要创造吸引优秀人才的条件和机会。这可以包括提供具有吸引力的薪酬福利待遇、发展机会和晋升通道，以及良好的工作环境和企业声誉等。此外，企业可以和高校和行业协会建立合作关系，参加招聘会，增加对优秀人才的吸引力。

发展阶段——全民皆兵

在《梳毛、八卦及语言的进化》这本书中，罗宾·邓巴通过研究原始部落发现，大多数的部落人数都在150（称为“邓巴数”）人以内。他的研究表明，一个有效的社会关系网络能够容纳的最大人数，就是150 人。

在快速发展阶段，企业的内部管理模式、机构和岗位设置、业务流程、获客方式、签约收费、风险控制方法和节点等制度和措施已经搭建完成，而内部人员也在迅速扩张中。在此阶段，人才资源的规划重要性凸显。

一是确保人才供给与需求的匹配。人才资源规划可以帮助企业确保人才供给与业务发展需求的匹配。通过合理的人才需求预测和规划，可以避免因人员不足而影响公司的正常运营。

二是提高人才的稳定性和凝聚力。在此阶段，企业可以制定合理的人才激励政策，提高员工的福利待遇，提供职业发展机会，改善工作环境，从而增强员工的稳定性和凝聚力，降低员工流失率。

三是优化人员配置和利用效率。通过合理的岗位设置、人员调配和培训发展，提高员工的工作效率和绩效水平，实现人力资源的最大化利用。

四是培养和储备关键人才，通过对人才需求的准确预测和规划，企业可以确保拥有适应业务发展的核心人才和专业人才，为企业战略目标的实现提供有力支持。

在这个阶段，设置合适的绩效考核方式非常重要。合适的绩效考核方式可以帮助公司明确目标、激励员工、提高工作效率。

成熟阶段——统一

这个时候，团队人数已经突破了“邓巴数”150，管理结构已经逐渐清晰，部门也开始成型。这个阶段的人力资源规划的核心是统一，管理干部和价值观考核成为重点。因为这个时候，组织层级增加，“部门墙现象”开始出现。随着人数的增加，老员工以前靠默契配合的工作方式要逐步让位于流程制度和价值观约束。

在留人上，以往靠优秀管理者的个人魅力和人情关系的留人方式，要逐步让位于发展留人、文化留人和绩效留人等。“晋升通道”“干部储备人才池”“薪酬绩效”等工作，要开始提上日程。

在育人上，管理层的能力建设和基于业务流程的学习地图是两个重要的关键任务，开始为下一阶段做人才储备。

衰退阶段——弯道超车

衰退阶段是指在一段时间内，该行业的规模、盈利能力和业务活动出现持续下降的阶段。衰退期可能会受到多种因素的影响，如经济的、产业结构的调整、竞争对手的迅速崛起等。此时的企业，要在用人思维上尽量做减法，减掉那些不思进取的高管和中层干部，并引入职业经理人。在用人方面，HR 三支柱登上管理的舞台，可以更好地服务复杂的业务。

此时，用来解决未来问题的维持型人才是企业主要的人才来源，所以需要在留人上建立“内部提升制度”，通过管培生项目进行重点培养。并且培养和使用企业内部的讲师，而非外部聘请培训师。这样一方面可以降低培训成本，另一方面也能够帮助企业沉淀并萃取自己的知识、经验，形成知识资产。

处在衰退阶段的企业如果想要弯道超车，在阶段性原则上，要充分考虑初创阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段用人特点的不同，采用不同的选、用、留、育策略；同时，也要利用精兵原则，打造有战斗力的团队，进行人才工程建设。

A 公司实践

人才队伍建设是行业可持续发展的关键因素之一，以下是A 融资公司在人力资源方面的具体实践。

●在初创阶段

由于行业的特殊性，A 公司在初创阶段首先要获得地方金融监管机构的《融资担保业务经营许可证》及通过地方金融监管机构的验收，并了解学习当地融资担保行业发展现状及政府融资担保政策力度和含金量，包括降费奖补、风险补偿、资本金补充手段等。根据当地的政策，A公司设置业务品种和业务组合，尽可能地降低战略风险，努力在市场不被淘汰是这个阶段的工作重点。此时，A 公司采取审慎的业务战略安排，确定公司的风险管理原则，并制定出一整套的风险管理制度。

●在发展阶段

A 公司在发展阶段把人力资源工作重心放在培养员工方面，定期为员工举办免费的行业培训，为从业人员提供持续的技术和业务培训，定期更新他们的知识和技能，以适应行业的发展和需要。同时，鼓励本企业员工参与中高级职称的考试及评审，打造懂管理、懂技术、懂经济、懂法规的综合素质高的人才团队,为公司的高质量发展提供持久动力。

公司还为新入职员工配备有业务经验和专业知识的导师。业务导师是业务部门负责人或由负责人指定，主要的职责是新员工日常工作分配及监督管理；业务指导与技能训练；业务指标的考核和绩效反馈。行政人事导师主要由人力资源资深从业人员担任。主要职责是引导新员工熟悉公司相关制度流程；协助协调行政人事相关制度；排解工作和学习后顾之忧；收集新员工对公司的意见、建议及个人想法。双导师制度可以指导新员工逐步成长，在工作实践中不断积累经验和技能。

●在成熟阶段

融资担保行业是高风险行业，风险控制能力对融资担保机构非常重要，甚至可以影响到融资担保机构的生存。因此，融资担保业务不可能带来持续的高利润。追求盈利的绩效考核机制只能使融资担保机构逐渐偏离主业，或采取一些违规的盈利手段。因此，A 公司的绩效评价体系中除了包含政策效益指标、经营能力指标、风险控制指标、体系建设指标以外，还将政府的担保费补助中的一定比例，根据员工的表现和贡献给予员工奖励，鼓励员工追求绩效卓越。

除了金融和业务经验，A 公司积极引进各领域的多元化人才，特别是具有三年以上银行、担保公司、投行、小贷公司等金融行业或机构的工作经验。有吃苦耐劳，诚实肯干的精神，有较强的市场开拓能力、营销策划能力和沟通协调能力，有较强的独立工作和解决问题的能力。多元化的人才能够带来不同的思维方式和创意，激发团队内部的创意，有可能为公司带来新的机遇和竞争优势。此外，不同背景和经验的人才组成的团队更具有适应性和灵活性，能够更好地应对市场变化的客户需求的变化。

“一枝独秀不是春”，行业应始终坚持合作、协同、发展的方针。A 公司鼓励从业人员在行业协会、行业研讨会和论坛等平台上进行交流和分享，促进行业内知识和经验互通，积极推动区域政府性融资担保体系建设，深化与银行等金融机构合作，大力推进新型政银担体制的落实，持续提升综合实力，树立良好的品牌形象。

●在衰退阶段

在经济不景气或发生金融危机时，许多企业的融资需求可能下降，这会导致融资担保公司业务量减少，而代偿率却不断上升。担保资源具有一定的稀缺性，所以在部分担保人身上还保留着高高在上的不良价值观。但同时担保行业也是高度市场化的行业，各家机构均有完善的风险管理制度和“防火墙”，之所以腐败高发，是因为金融资产对安全性要求高，容易形成寻租空间。因此，A 公司应为员工提供学习成长平台，营造快乐工作的氛围，使员工在服务客户中创造价值、实现价值、获得快乐，同时让大家学会珍惜工作，爱护自己的清白和声誉。

企业越是处在衰退期，越要稳定军心。因此，A 公司制定了清晰的职业发展路径和晋升机制，为员工提供发展空间和机会，激发他们的工作动力和积极性，比如，公司可以为员工提供以下的职业发展路径：一是基础岗位，如风控助理、业务专员、综合专员等。在这些岗位上，员工可以积累业务知识和技能，并熟悉公司的流程和工作方式。二是专业岗位。随着经验的积累和技能的提升，员工可以晋升至专业岗位，如风控经理、业务经理等，在这些岗位上，员工可以负责更复杂和高级的任务，掌握更深入的专业知识和技能。三是中高级管理职位。有一定工作经验和管理能力的员工可以晋升至中高级管理岗位，如部门总经理、风控总监、业务总监等。在这些岗位上，员工不仅需要具备特定的业务专长，还需要具备良好的管理能力和团队领导能力。四是高级管理岗位。在公司发展的过程中，一些高层管理职位也会有空缺，有能力和经验的员工可以晋升至高级管理岗位，如副总经理、总经理、董事长等。在这些岗位上，员工需要担负更多的责任，领导团队，推动公司的发展。此外，除了以上的晋升路径以外，融资担保公司还可以提供横向发展的机会，员工可以在不同的部门或项目中开展工作，提高自己全面实践和跨部门合作的能力。

只有始终拥有全周期的思维，才能不断推动A 公司人才队伍建设的持续发展，吸引和留住人才，促进行业的健康发展。