洞察之眼

菲利普·泽梅尔洛特（中小企业经营专家）：给员工相应的决策权

一家公司要想经营成功并且盈利，老板要学会只关注重要的工作。

总是有很多客户想直接与老板交谈，就像普通患者想得到主任医师的诊治一样，客户感到非常受重视，同时老板也能从中收获满满的成就感，认为只有自己才能处理这些事情。企业家要改变这种思维。对于我来说，只有第一次进行大笔订单的商讨时，才值得我亲自参加。

与客户的第一次会面会谈到一些重大决策，因此要安排一个有丰富经验的负责人，由他负责和客户接洽后续工作。尽管老板和客户直接对话会让客户更有安全感，不过也要明确告知客户，除了一些重大决策外，老板不会亲自监督工作的执行，如果客户一定要老板亲力亲为，必须支付更多费用。会谈越重要，越要展现出更加个性的方案。

无论从事什么行业，一个聪明的老板都要学会把公司的各项工作明确分配给不同的负责人，这样既能提升客户的体验度，也能提高员工的工作效率。老板是掌舵人、领航员，其任务是为客户提供总体建议，并将工作流程标准化，具体工作和日常事务统统交给员工。我相信，比起外部激励，员工自己在工作中找到内驱力的效果更好。只有真心热爱工作，员工才会主动想把工作做好，不等老板分配就主动承担。员工越是认同自己的职责，就越是想要取得好成绩。因此，老板要帮助员工建立团队认同感，再适时地赞美他们，即使犯错了也不要紧，只要他们敢于承认就好。

此外，老板不要打击员工的积极性。盖洛普咨询公司的专家在分析了影响员工动机的因素后指出，失败的领导者是员工工作动机的最强杀手。

老板只是金字塔的基础，确定工作场所、工作设备、企业战略和组织结构是老板要操心的事情，日常的业务不应该是老板的工作。只有理解了这一理念，企业家才能知道如何安排自己的日常工作。

吉田幸弘（日本著名沟通设计师）：先改变行为习惯而非意识

讲一个小故事：某门店虽然完成了销售目标，但在开发新客户上略显不足。店长想在开发新客户上多下功夫，于是他将主管们叫来，告诉他们让各自的下属全力开发新客户。

A 主管立刻对下属进行意识改造。他不停地向下属强调：“今后必须开发新客户，否则我们将无法生存。”下属听了答道，“明白了，今后我会努力开发新客户”。然而，他却迟迟没有行动。A 主管想，只要反复叮嘱，下属一定会改变。于是，他一有机会就强调“必须开发新客户”，希望下属将这句话刻在脑子里。然而，三个月过去了，下属还是老样子，只去拜访有业绩的老客户，结果10 人的团队平均每人只开发了两个新客户。

另一边，B 主管首先思考的是如何改变下属的行为。他意识到，虽说需要行动，但猛然间让下属每天打20 个邀约电话，他们必将受挫。于是，B 课长让下属利用每天晨会结束到出外勤之间的这段时间，每个人打三个电话邀约客户。这项工作并不算难以负荷，因此下属们都能坚持。三个月后，这支10 人的团队平均每人开发了5 个新客户。

要想做出结果，重点在于展开具体行动。一味强调“改变意识”，下属是不会改变的。因为他们不知道应该从哪里入手。所以，管理者应该多花一些心思让行动变得不太困难，使员工可以坚持下去。比如，像B 课长那样“制定平时的例行动作”，或者在开始做某事之时规定一些“仪式”。我在写东西之前会先给自己冲一杯咖啡，意在告诉自己“冲完咖啡就到写作时间了”，精神自然开始集中在写作上。

另一个窍门是“只做一点就停下”。在领导者看来，下属不应该只做三件事，而应该做10 件、20 件事。但是如果一开始就追求数量，下属很难持续下去。要让行动坚持下去，重点在于“消除零行动的日子”。就这个例子而言，如果下属早上工作太忙，挤不出时间打电话，那么可以规定“傍晚必须打一个电话或发一封邮件”作为弥补。

能干的领导者在改变下属的意识之前，会先推动下属迈出第一步，再开动脑筋，设法使下属将行为坚持下去。