我国中小科技企业人才梯队建设问题分析与对策研究

摘 要：随着企业越来越多地应用大数据和互联网技术，其所处的周边环境也发生了巨大的变化，这个全新的发展时代变得更加复杂和变幻莫测，既存在着无限的机遇，也面临着巨大的挑战。本研究选取的研究样本为H公司，设计出了与其实际需求相匹配的人才梯队体系建设方案，而这对于人才梯队体系在其他企业的构建同样也具有较强的指导意义。

关键词：科技企业；人才梯队；优化

一、引言

随着世界经济一体化的深入发展，市场经济也越来越成熟，这些都客观上要求企业必须要加强自我提升，增强自身的市场竞争力。从现实角度来看，企业竞争力提升的关键制约因素在于人才，尤其是对于一些大型企业而言，其核心竞争力就集中体现在人才上。特别是进入21世纪之后，企业管理者越发明白，人才才是企业竞争的关键所在，所以都在利用各种手段招揽人才，由此也愈发凸显了人才对于企业生存发展的关键作用，客观上要求企业必须高度重视人才的引进和培养。相关的调研报告显示，从2015年开始，越来越多的人选择报考研究生，且人数逐年攀升，2022年比2021年增加了80万人。由此不难看出，我国人才数量正在逐步攀升，数以万计的青年人才不断奔赴自己的社会职场，而作为中国经济中的中坚力量，国有企业更是要高度重视人才梯队建设，做到未雨绸缪。

二、H公司人才梯队建设现状

1.H公司简介

H企业位于江苏省，最早以电器起家，现在属于港交所上市公司。2020年公司的产品和服务紧紧围绕一个核心思想，即“智慧生活”，也就是说将智能化的服务充分融入人们日常生活的各个环境当中，比如校园、家庭等，从而使人们的需求得到满足。公司目前经营的项目以智能信息化解决方案、智能控制器等为主。

智能IT解決方案和服务主要涉及两方面的内容，一方面是智能安全系统，另一方面是向智能城市进行整合的服务。而一体化体系的价值在于为百姓日常生活提供相关的服务，以及将相关的信息服务提供给各行各业的企业。在信息技术和互联网技术不断融合发展的基础之上，智能城市渗透必须以智能商务安全作为起点。

2.H公司人才梯队建设现状

人才梯队建设与日常的人员招聘存在显著的差异，其最显著的特征就是具有动态性和系统性，这就要求人力资源管理部门必须立足于公司的长期发展战略来进行人才的招募和培养，并且还要根据发展变化来对人才进行更新，而中高层管理者更是要在公司整体战略发展目标中纳入人才梯队建设工作。

（1） 人才盘点现状

H公司通常以数字呈现人员结构的方式来进行人才盘点，这种调研统计方式相对比较传统，需要工作人员认真调查各个岗位现状，及时向管理层报告经确认的缺口岗位，经过审核同意之后正式开始进行相关人员的招聘。人才配置需要综合考虑多方面的因素，比如任职资格、业务需要等，招聘的方式一般为内部培养、内部调配以及劳务派遣等。H公司在对人才状况进行盘点后，发现需要新招聘59名新员工，其中人才短缺最为严重的为智能信息化事业部，缺员达到36人，涉及8个岗位。该部门对于公司而言其重要程度不言而喻，但是人才缺员问题十分严重，所以必须尽快开始进行人才梯队建设工作。

（2） 人才引进现状

H公司由人力资源部门负责人才引进工作，在对各部门用人需求充分掌握之后，对需要招聘的人员数量予以确定，然后再开展具体的工作，从人力资源层面为公司的健康长远发展提供有力支持。最近三年，共组织了23次面试，共有108人参加了应聘，其中46人顺利进入公司，从公司合并之后共有53人进入公司。招聘方式一般为线上招聘和内部推荐。

第一，线上招聘。这种方法经常被应用于公司的日常招聘工作当中，首先对应聘者的简历进行审阅，然后筛选出符合基本条件的人员，然后对这些人员进行笔试，得分较高的人员就是与该岗位最匹配的人员。

第二，内部推荐。该方法在非业务部门当中比较适用，此类部门与技术部门不同，在技术性等方面没有较高的要求，因此一般情况下都是以内部推荐的方式获得员工。智联招聘同样也负责此类招聘工作，具体的工作内容包括性格测试、专业知识测试等，从专业知识、性格色彩等角度来对员工的基本能力进行综合评判，确保人岗匹配，使其个人价值得到充分发挥。

（3） 人才培养现状

H公司一般都是以内部培训的方式进行人才培养，而授课的讲师一般为公司内部的管理层或者经验丰富的员工，或者是专业机构的老师；外部培训的承办方一般为第三方平台，培训的地点可以在公司内部也可以在外部。2022年以来，公司在培训体系建设方面不断加大力度，深入调研各部门的培训需求，并对2023年的培训工作制定了详细的计划，积极营造良好的学习氛围。

（4） 人才晋升现状

H公司在人才晋升方面暴露出很多的不足。第一，缺乏多样化的晋升方式。一般而言，任命的决定权都掌握在部门负责人或公司高管手中，缺乏规范的竞聘程序。因此，决策者对员工的直接印象对于最终的晋升结果将会产生关键性的影响，晋升的过程缺乏公平性和合理性。第二，缺乏多样化的晋升路径。对于H公司而言，员工晋升一般是先晋升为副部长，然后是部长和副总经理，总经理属于最高级别，由此不难看出，这属于一种垂直型的晋升通道，对于管理型人才比较适用，并不适合职能型、营销型以及技能型人才，其很难通过该通道晋升为公司领导，严重挫伤了其工作热情，公司员工整体缺乏较强的竞争意识，也不具备较强的活力。

三、H公司人才梯队建设问题分析

H公司的人才梯队建设虽然声势浩大，但是在实践中并未贯彻落实到实处，重业绩轻管理的问题在高层管理中普遍存在，对梯队建设的重要性缺乏足够的认识。公司缺乏较为健全的人才梯队建设机制，必然会对其市场化转型形成制约，人才断层问题也会对实现组织目标产生阻碍，具体问题如下所述。

1.人才梯队建设缺乏规划设计

H公司并未基于战略层面来制定人才规划，也未能将其纳入公司的战略目标当中，在人才梯队建设方面依然采取的是传统的方法。公司对于如何顺利达成年度目标相对更为重视，所以在人才培养方面往往只注重眼前的利益，对梯队建设缺乏足够重视，导致人才培养工作不够系统。此外，单纯依靠人力资源部门的力量也很难完成人才梯队建设，同时还有赖于公司领导层的运筹帷幄，只有如此才能够打出最有力的组合拳，从而促进人才梯队建设工作。

2.晋升通道与考核机制不健全

H公司缺乏较为多元化的人才发展路径，从纵向上看所采取的是扁平化的晋升通道，横向来看缺乏相应的晋升路径，晋升通道的设置并未结合各岗位的分类特征，难以形成科学的晋升路径。目前，公司的晋升通道针对的只是管理者，所涵盖的对象并未包括专业技能人员，可以说只有单一的晋升通道。

缺乏较为完善的考核机制，考核并未真正发挥作用。通过H公司的考核形式不难发现，考核的方向已经偏离了既定的目标，考核内容不严谨和细致，缺乏足够的深度，评分的依据不尽科学，也没有针对每个人存在的问题提出改进建议，尽管也将考核结果应用到了绩效当中，但是在最终分配时依然是“公平分配”，这种考核不仅需要耗费大量的精力，也无法取得显著成效。

3.人才培训未与发展战略相衔接

H公司从成立到现在，尽管也始终致力于人才培训，且成效显著，但是通过相关的培训数据不难发现，以往的培养往往以文化、制度、公文写作等为主要内容，此类培训虽然也有助于员工素质能力的提升，但是其中很少涉及职能型培训、操作型培训、技术培训以及职业发展培训等，很多基层员工对此类培训更是一无所知，同时人才梯队建设的系统性培训内容也未纳入针对中高层管理者的培训中。

4.激励机制不健全

公司只注重眼前的利益，缺乏长期的规划。各部门的分工有所差别，对应的业绩产出量也存在很大差异，如果选择的激励方式依据只有业绩，那么显然有失公允。不仅如此，该公司在人才梯队建设方面还暴露出其他方面的不足，比如激励不完善等。

5.企业文化与人才梯队建设脱轨

第一，未能与企业文化相融合。公司未能够充分利用培训活动来进行企业文化的宣传，即便是中高层也对之没有充分了解，说明领导层不够重视企业文化建设，未能做好相关的榜样和示范，其企業文化还停留在相对较低的层次，所以很难得到有效的贯彻执行。

第二，企业文化没有与人才梯队建设相结合。随着公司逐步深化市场化转型，但是并未及时调整自己的企业文化建设，使得企业文化与人才梯队建设出现了两张皮的问题。企业文化要想真正发挥作用，就必须要与公司发展保持同步。将企业文化植入员工内心深处，使员工对企业文化高度认同，并落实到具体的行动当中，不断增强员工的自豪感和归属感。

四、H公司人才梯队建设对策研究

1.优化人才梯队建设规划设计

人才梯队建设工作的关键环节就是人才选拔，选拔工作要从公司关键岗位开始，其中核心技术研发岗、中层及以上管理岗等均属于公司的关键岗位。随着企业的发展以及战略目标的不断变化，公司需要及时更新关键岗位，必须要采取动态更新的方式进行人才选拔。按照优中选优的基本原则进行人才的选拔，同时还要结合胜任力模型，首先需要对企业现阶段所采用的组织架构和战略规划进行深入分析，对关键岗位的人才标准进行明确，确保人才选拔评价标准的统一性，这对于人才发展规划的编制非常有利，能够使公司的人才管理体系更加合理和科学。

图1  H公司人才选拔流程

2.构建合理的人才培训机制

H公司的员工构成包括管理层、技术层、职能层等，员工不同的结构，需要选择与之相匹配的培养方式和内容。为了使管理者具备更强的理论基础，管理理念做到适时更新，可以以管理者为对象进行专门的培训，可以邀请业界专家等进行授课，或者以管理者交流会的形式共同探究相关的管理案例，管理者可以结合自己的工作实践，向与会人员分享自己管理中的得失，从而能够汲取经验教训，使自己的管理经验得到更新，在思维上得到有效拓展。各部门可结合自身的需求自行组织。所以在人才培养方面必须分层级进行，从而有的放矢地开展培训工作，培训也才会更加具有成效。

3.构建多维人才梯队晋升通道

人才梯队晋升通道实际上就是针对员工个人职业生涯规划而构建的，对于员工职业生涯发展与规划将会产生较为直接的影响，在人才梯队建设管理中属于不可或缺的构成部分。人才梯队晋升通道合理，才能够将更多的人才提供给企业，为企业发展提供强有力的人才支持，企业员工队伍也才会变得更加稳定，并且还能够对外部人才形成强有力的吸引，从人力资源方面保障企业战略目标的达成。晋升通道是否合理关键要看其是否是双向通道，单向通道的模式并非科学的模式，其中企业在纵横通道设计时要充分结合自身的性质和发展路径，纵向通道会对员工的职业发展产生深度影响，横向通道则会对员工职业发展产生广度影响。通过构建该模型既有助于更好地进行人才梯队建设，也能够最大限度满足个人发展需求。

图2  H公司人才晋升通道模型设计图

4.强化企业文化保障

企业文化是企业的灵魂，在提升企业核心竞争力的过程当中扮演着非常重要的角色。作为企业重要资源的企业文化，有助于提升企业活力，也有利于营造良好的企业环境，因此，企业文化建设是人才梯队建设的必要保障，通常我们可以从以下几方面来加强企业文化建设。

（1） 加强企业文化建设工作

首先，管理者必须高度重视企业文化建设，从公司战略的高度来制定企业文化建设目标，使其充分融入到公司战略目标当中；其次，还要建立与考核工作之间的联系，实现企业文化向公司各个方面的渗透；最后，管理者还要做好示范和引领，自内心深处镌刻企业文化，在潜移默化中影响员工的行为。

（2） 提升员工的企业文化建设参与感

除了要发挥公司领导和主管部门在企业文化建设中的作用之外，其他的员工也都要充分参与其中，因为它切实关系到所有员工的利益，关乎员工是否能够较好实现个人价值，因此，企业文化建设有赖于全体员工的共同参与。

五、结语

现如今，社会的发展对人才的依赖程度越来越高，因此社会各界也倍加关注人才的发展，不管是企业还是国家，人才的作用都不言而喻，所以对人才的争夺也越来越白热化，这更加彰显了人才在社会发展中所发挥的重要作用。建立健全完善合理的人才梯队建设体系既有助于激发员工的工作热情，也能够激发内生动力。通过引进和培养人才，建立能者上庸者下的机制，才能够使企业的发展更加健康长远，因此，企业必须基于战略目标来制定各项发展策略，有机融合人力资源管理的各个机制，借助于科学的手段来选用人才，稳定人才队伍，实现企业的健康长远发展。

参考文献：

[1]初卫东.浅谈SXXH基层高管胜任力模型的构建和应用[J].人力资源管理，2017（9）：79-80.

[2]洪捷.基于岗位价值评估的胜任能力模型构建与应用[J].人力资源管理，2015（4）：36-38.

[3]李妍喆.探索国有企业人力资源管理新途径[J].人力资源，2020（24）：146-147.

[4]王珂炜，王启万，李思晴.电商营销人员胜任力模型研究[J]，经营管理者，2017（22）.

[5]刘瑶，张乐，郑茜予，等.一般管理岗的分级考核在企业中的应用[J].人才资源开发，2021（2）：93-94.

[6]刘永杰.浅析事业单位人才梯队建设的现实意义[J].中国产经，2021（1）：101-102.

作者简介：戴叶（1985.07— ），女，汉族，湖北省武汉市人，硕士，湖北商贸学院，助教，研究方向：人力资源管理。