深化业财融合 助力民营企业财务转型升级

文/叶明军 （浙江快准车服网络科技有限公司）

我国市场经济体制持续推进改革，民营企业应当特别重视对企业内部关键领域的改革。目前民营企业最关注的问题集中体现在对经营风险的防控方面，企业不仅要考虑经营规模的扩张和利润效益的增长，还要考虑内部管理水平的提升，为了建立更加稳固的市场竞争优势，业财融合管理机制成为现阶段民营企业深化改革的主要路径。相较于国有企业来说，大多数民营企业的经营规模较小，内部组织架构与财务管理体系不健全，抗风险意识与抗风险能力都有所不足，因此，资金的完整和安全就成为民营企业保障自身发展优势的关键，为了更好地将资金流运行稳定在安全区间，就要加强财务管理改革，利用业财融合管理模式来实现财务管理的全员、全面、全方位覆盖。但从实际管理过程来看，大部分民营企业在推进业财融合工作过程中还存在许多阻碍，因此进一步促进民营企业财务升级还任重道远。

一、民营企业深化业财融合对财务转型升级的意义

首先，民营企业深化业财融合能够促进管理模式转型升级。业财融合是以财务管理为核心进行的管理模式升级，需要涉及利用信息技术对业务、财务和信息化进行三位一体的管理，因此在这种管理模式下，业务部门与财务部门在生产经营过程中的行为活动都是基于企业总体战略规划而进行的，不论是预测、分析、执行控制还是决策的调整，都是在科学的业财融合机制框架内稳中有序地推进，能够帮助企业更好地实现资源配置目标，保证企业在业财融合的价值管理体系下完成战略规划，为企业管理决策提供有效支持[1]。其次，民营企业深化业财融合能够助推财务会计转型升级。传统管理模式下，财务人员的工作内容以监督经济业务和会计核算等事项为主，局限于事后管理，并且企业内的信息传递效率低下，财务部门本身的管理职能无法充分发挥，长此以往，企业财务人员逐渐固化为“账房先生”角色。但在业财融合管理背景下，财务会计逐渐向管理会计过渡，在基本的会计技能基础上必须具备专业的数据分析和问题处置能力，立足于企业整体经营的财务视角实现对业务活动的事前预测、事中监督和事后反馈，通过对管理会计加以应用，大大增强民营企业财务管理的远瞻性与科学性，帮助财务会计尽快转型升级。最后，民营企业深化业财融合能够促进企业各类资源合理配置。历史管理体系中，民营企业内部控制存在短板，比如一人多岗，且岗位职能无法分离，容易出现“一言堂”问题，特别是对于采取家族式经营的企业来说这种现象更为普遍。但在业财融合管理模式下，数据分析结果成为管理决策的主要依据，企业内的资金调配都应以科学的预算方案及审批流程进行规范化操作，业务部门和财务部门在管理制度的约束下按流程办事，管理者可及时发现生产经营活动中的薄弱环节并加以弥补，顺利推动企业健康运行，避免资金和其他资产资源随意配置，杜绝资源浪费或资金短缺等问题出现，为企业规避防控经营风险奠定良好的管理基础。

二、目前民营企业深化业财融合工作存在的问题

（一）市场需求不断变化，企业难以实现生产成本有效控制

现阶段，制造业市场的生产特点正由“大批量少批次”的模式向“小批量多批次”的模式转变，主要是受市场需求的影响，越来越多定制化产品的兴起，客户群体的需求表现出更加复杂和多元的特点，这些都对传统成本管理模式造成新的管理难点。在业财融合的要求下，财务与业务的联络必然更加紧密，大众化汽车零部件产品的成本管理需要业财两部门协同合作，个性化小规模的定制商用车成为未来的市场主力需求，在成本愈加透明的背景下，部分制造企业内的业财合作力却明显跟不上成本控制要求，无法满足业财融合改革提出的更高标准，现行财务管理制度或工作流程没有与时俱进，难以真正实现生产成本的有效控制[2]。

（二）业财融合管理人员能力素质不足

业财融合管理理念最早起源于西方发达国家，引入国内的时间较短，并且管理实践中的实践效果差强人意。因此业财融合管理模式在大部分现代企业中的应用性不强，相应的，相关人员的能力素质仍停留于传统管理模式下的标准框架中，没有实现员工潜力的开发和智能突破。业财融合在我国民营企业中还未形成科学合理的管理体系，国内市场业财融合人才供给不足，即便是企业内的中高层管理者，大多数局限于自身岗位专业技能的精通，但综合管理素养稍显欠缺，灵活性与跨界性明显不足。另外，企业中的财务工作者一般负责基础的会计核算、会计资料整理、会计信息的统计录入等工作，缺乏自主学习意识，对业务部门的工作情况没有详细了解，对项目运营的细节情况知之甚少，这就导致财务管理与业务管理脱节，很难对财务数据背后的价值内容进行挖掘，更做不到为民营企业的战略决策提供实质性的帮助。同时由于并没有太多时间参与业务部门的关键决策，对实际业务场景并没有太多了解，只从数据出发，忽略现实中的实际和局限性，反而增加了流程的烦琐和冗余。

（三）企业业财融合信息化管理水平不高

随着互联网技术、大数据技术等的普及，企业在管理模式改革过程中也在不断探索与技术的结合，特别是业财融合管理模式对于数据处理效率的极高要求，推动了各类型企业加强业财融合信息化管理的进程。但目前大部分民营企业的信息化管理水平落后，一方面是部分民营企业的资本实力不足，难以提取大额资金投入管理系统的购买或开发工作中，企业的财务工作大多依赖于excel 表格等效率较低的软件。另一方面，不同企业的业务种类差异较大，管理习惯和工作流程各有不同，市场上很难提供一款统一的标准化信息平台，一般都需要企业进行后期的二次调整和开发，但大部分民营企业的技术能力不足，无法开发适合自身经营特性的个性化业财融合管理系统，除此之外还要配备专业的管理人才进行系统操作。总的来看，民营企业受制于资金问题等，信息化建设相对滞后，阻碍了业财融合进程[3]。

（四）企业绩效考核工作偏重业务，与财务融合度不高

目前，企业的绩效考核工作偏重业务部门业绩情况，由于业务绩效更容易量化，企业在编制绩效考核表时更侧重于业务，对财务工作内容有所忽略。比如销售量、年度产量等指标可以通过数据具体展现，效益利润情况能够在经营周期内得到计算，企业在兑现相应的绩效奖励时容易实施。但相对来看，财务工作内容繁杂，更多的是非量化描述性指标，无法将财务工作与业务定量指标进行关联性考核，但财务人员对企业的管理决策实际上做出了很大贡献，当企业对业务部门实施公开奖励时，造成了财务部门无法客观同步并认可业财融合。由此可见，大部分企业在推进业财融合进程中并不成熟，绩效考核工作没有及时将财务部门的考核充分纳入绩效指标体系中，缺乏客观衡量财务价值的考核标准，与财务融合度不高。

三、民营企业深化业财融合工作优化策略探讨

（一）以产品项目管理作为切入点，提高成本意识

民营企业为不断适应市场需求变化，会通过对产品的推陈出新来保持自身在客户群体中的新鲜感和活跃度。比如，整车厂一般会定期推出新的车型来刺激消费，提升销量，而新车型就需要新的零部件配套，因此汽车零部件企业可以将零件产品的项目管理作为切入点，从而加强对企业的成本控制。首先，项目组成员应包括企业的工程技术员、财务人员、生产车间负责人及采购组等，从项目标书的意见征求环节开始就要进入新产品的评审期，其工作重点就在于零件工艺的参数设计、工装模具投入、材料消耗、班产定额等方面信息[4]。其次，更加精准地预测市场对整车的新品竞价报价，以产品的预期利润目标为导向，在最终确定项目定点供货关系后不断优化样件试制到小批量生产的工作流程。最后，财务人员应对各个环节的成本开支进行严密监控，在产品项目运行的关键节点根据设计。采购、预算方案等的变化实时更新产品成本与报价，与定点售价进行比对，及时对各项成本指标的异常变动进行预警，以产品项目管理作为切入点，提高成本意识。

（二）促进全员参与业财融合，营造业财融合企业文化环境

民营企业实现业财融合离不开全员配合参与。首先，需要企业高层管理者发挥带头作用，一方面加大对业财融合的宣传力度，利用企业内部信息交流平台、信息公示展览板等方式传播业财融合的重要性，另一方面，积极组织企业人力资源部推进业财融合文化建设工作，比如充分借助企业公众号、自媒体账号、工作群等进行业财融合专项知识科普，以便企业全员对业财融合管理模式形成更加深刻的思想认知。其次，要营造业财融合工作环境，就要从加强建立行之有效的沟通机制方面入手，在明确业财融合执行方案后建立高层至基层的纵深沟通机制以及部门之间的横向沟通机制，方便实际运营过程中对业财融合措施中不恰当的地方进行讨论和修正[5]。例如某汽车制造公司在2016 年开始推行业财融合制度，公司首先在内部制定了详细的业财融合方案，其后的跟进工作在强有力的沟通机制下进行数据信息的共享和交互，不断对管理决策进行查漏补缺，逐步推进。总的来看，民营企业在构建业财融合管理体系时要具有远瞻性特征，加强全员参与业财融合才是硬道理。

（三）创新管理模式，搭建业财管理一体化信息共享平台

创新业财融合管理模式中不可或缺的一个环节就是搭建业财管理一体化的信息共享平台，该平台主要通过加强技术性投资来实现，形成具体的管理系统或管理软件。首先，民营企业在开发或购买管理系统时要注意财务系统和业务系统之间的数据接口联结，确保管理数据可跨部门跨系统传递，淡化业财两部门间的沟通壁垒，减少传统工作习惯下的会计资料人工报送以及纸质化审批等的低效工作流程。其次，建立管理会计工作模块，该模块隶属于业财管理一体化信息共享平台，主要由企业管理会计人员操作，不能将数据分析工作局限于电子表格，而是要利用管理系统的数据分析能力与智能化分析能力来提速增效，将企业生产经营活动中的大量信息进行有效筛选与整合，方便管理会计人员展开更加深入的财务分析工作，促进财务会计向管理会计过渡。最后，民营企业还应积极搭建 ERP、OA 等信息化系统，结合自身管理属性，将企业的业财融合平台打造成集预算管理、费用报销、报表管理、采购管理、资产管理等为一体的综合管理平台[6]。

（四）探索业财融合绩效考核方案，实现精细化财务管理升级

首先，民营企业应积极探索业财融合绩效考核方案。比如企业可以推行项目制下的绩效考核，围绕项目设计绩效考核指标体系，对试点项目进行单独考核，将财务部门的贡献纳入公开奖励政策中，加强财务业绩的绩效管理度，为财务人员主动融合业务细节提供有效激励。将财务视角的分析前置于业务实施前期，充分发挥其预测作用，比如预算预测、风险预测、项目融资预测等，将诸如此类的工作贡献都转化为绩效语言，纳入绩效考核体系中，协助业务项目实现利润最大化。其次，以全面预算管理且工作原则，实现精细化财务管理升级[7]。以预算为抓手，将企业各环节的资金流向充分把握，与科学的预算编制表进行动态化对比，寻找资金严重超支的经营环节，了解业务最前端和基层人员的工作细节，帮助、提醒并监督其预算执行的规范性，降低和减少预算超支情况，另外还要要求业务部门学习预算申报的流程和格式等内容，认可财务部门工作，按照手续办理规则开展工作，业务与财务全方位融合，这本身就是一种更加精细化的财务管理升级表现。

四、结束语

综上所述，推进业财融合已经成为当前民营企业的重点工作，大多数民营企业已经认识到业财融合对企业未来发展的重要性并积极推进相关具体措施落实。

对民营企业来说，需要在未来市场竞争中将管理眼光上升至战略高度，投入更多的资金资源与人力资源来完成业财融合管理体系建设[9-11]。将财务管理的预测分析功能前置于业务活动开展前端，打破业财两部门间的沟通壁垒，不断升级并优化业财融合管理信息系统，将科学技术与企业管理进行有机结合，提升管理效率，持续完善现有的绩效考核体系，将财务部门的业绩贡献纳入绩效考核体系，给予适当的奖惩和激励，引导各层级员工积极主动地配合业财融合管理工作，加强对财务人员的培训教育，促进财务会计向管理会计转型过渡。总之，民营企业应从人力、财力以及思维认知等各方面响应业财融合管理改革的要求，促进财务转型升级，实现企业经济效益最大化目标[8]。