加强保险公司费用成本管理路径探析

2023-07-18甘烈春

管理学家 2023年13期

甘烈春

[摘要]随着保险市场竞争的持续加剧和保险市场化改革的深入推进，保险公司在效益经营方面承压严重，甚至滑落到亏损的状态。资源使用效率和效果对提高保险公司的盈利能力起到了决定性的作用。但是在实际管理中，保险公司还存在着一些问题，费用成本预算与经营管理决策相脱节，难以实现推动公司高质量发展的目标。文章针对如何加强保险公司费用成本管理进行分析，结合问题提出一些完善策略，如建立费用资源配置机制、优化考核机制及细化费用成本核算等，希望能够为保险公司相关人员提供参考和借鉴。

[关键词]保险公司；费用成本管理；策略

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）13-0085-03

一、保险公司费用成本管理现状分析

（一）费用成本预算与经营管理决策脱节

保险公司在费用成本管理上存在的主要问题之一即费用成本管理预算与经营管理决策相脱节。预算管理是保险公司最重要的管理工具，是经营管理的行动指南。

首先，各项预算指标往往年初就根据保险公司发展战略确定下来，如果没有重大异常情况，年度内不会调整改变，费用成本预算亦是如此[1]。但市场是动态的，各机构、部门为抢占发展机遇，达成业务考核目标，往往会对标市场头部主体，制定贴近市场的费用投入政策。这就导致各阶段各类别的费用投入和年度预算偏差较大，降低了预算管理的权威性和严肃性。

其次，保险公司在费用成本管理过程中，由于费用成本预算管理存在问题，成本信息失真，不能提供可靠的费用成本数据，对经营管理决策起不到支持作用。

最后，保险公司没有建立成熟系统联动的费用成本预算机制，费用成本预算工作主要集中在财务会计部，其他部门、机构执行费用成本预算的意识和责任心不强，没有深入地参与其中，各部门、各机构和全体员工齐抓共管的作用发挥不充分。

（二）考核机制滞后

部分保险公司在管理费用成本时由于考核机制滞后，难以实现预期的成本控制目标，这是由于未建立相应的考核机制，很难激发员工的工作积极性。成本管理比较复杂，需要大量的员工参与其中，只有每一位员工都以良好的状态积极参与其中，才能够提高成本管理水平。保险公司由于缺乏完善的考核机制，不能达到全员参与成本管理、提高费用配置效率的目的。

即使一部分保险公司建立了考核机制，但是机制并未有效落实到各个部门、机构中，费用成本指标在各部门、各机构考核体系中的权重不高，各部门、各机构费用管控的主动性和积极性不高，使其建立的机制流于形式，未能发挥出其真正的作用，难以实现有效的费用成本管理目标。

此外，社会的发展也给保险公司带来了挑战，管理人员应树立正确的成本管理观念，但是由于费用成本管控观念滞后，没有认识到加强成本管理的重要性，管控技术落后，缺乏先进手段，再加上考核机制的缺失，使得费用成本管理失去效力。

（三）费用成本核算形式化

部分保险公司在管理费用成本的过程中，核算往往处于形式化的状态，共同费用归集分摊不准确，机构、渠道、险种费用成本核算不精细，不能为产品定价和渠道营销费用投放等经营决策事项提供可靠的数据支撑，难以满足公司日益精益的管理需求。

保险公司的费用成本核算只是简单地对专属费用实施归集核算，对共同费用在各机构、渠道、险种中的归集分摊和跟踪核算不到位，对各机构、渠道、险种的实际费用资源配置情况无法实施精细化统计，最终会对费用归集分摊的真实性和准确性产生影响。

保险公司的不同机构、渠道及险种之间的费用成本归集不精确，成本信息失真，难以实现将费用成本指标作为考核依据制订奖惩措施。费用成本核算水平低、精细化管理程度差的机构、渠道和险种，专属费用的认定率低，将本应由本机构、渠道和险种承担的专属费用放在共同费用项目下，由其他机构、渠道和险种共同承担，本机构、渠道和险种反而成为分摊结果的受益者，即本应全部归属为专属费用，却放在共同费用中按比例分摊，使得共同费用分摊的公平性受到质疑。

保险公司忽视了对成本的分析，直接影响费用成本管理工作的落实，工作人员在分析成本时采用的方法比较落后，并没有裁员精细化分析的方法，会对公司的经济利润造成一定的影响，难以将费用成本管理工作落到实处[2]。

二、加強保险公司费用成本管理的策略

（一）建立费用资源配置机制

首先，应建立费用资源配置机制，这是解决费用成本预算与经营管理决策相脱节问题的有效举措。高效的费用资源配置机制能够促进业务发展、提升管理效能。

建立决策机制，成立预算管理委员会，成员包括财务、业管、渠道等部门负责人，委员会办公室主任由财会部门负责人担任，财务负责人负责召集人员和主持会议，以财务为统筹，以业务为主导，以销售为支撑，采用民主集中制原则，审议费用成本预算的编制、调整等重大事项，报公司党委审批。

建立对标机制，加强对头部优秀市场主体的调查研究，强化费用成本机构、渠道和险种等多维度、深层次对标，借鉴先进主体的费用成本管理先进做法，提高费用资源投放水平，适时、动态、差异化地贴近市场需求，配置费用成本资源。

建立两率联动资源配置机制，坚持质量第一、效益优先，划定综合成本率管控底线，根据综合赔付率的高低情况实施动态配置，对于较高的综合赔付率，应配置较低的费用，降低综合费用率；对于较低的综合赔付率，配置较高的费用，以提高综合费用率，确保综合成本不突破管控底线。

其次，要构建系统联动的资源配置体系，这是提高经济效益、降低成本支出的重要途径。管理人员要了解，系统联动的资源配置体系不仅能帮助公司实现经营管理水平，而且有助于实现最优的管理目标。针对费用成本管理系统联动中存在的不足，要及时优化。系统联动的费用资源配置体系需要多个部门的参与，只有增强各部门、机构的费用成本管控意识，强化其责任，加强监督问责和科技赋能，注重先进信息系统的开发和应用，才能形成费用成本管控的合力。

最后，保险公司在管理费用成本的过程中，要将核心投产效益指标、投入产出比贯穿于费用成本管理全过程中，努力深化差异化的费用资源配置策略。这不仅有助于提高费用成本管理水平，降低不必要的费用成本支出，而且能够为公司的可持续发展奠定基础[3]。保险公司应根据成本性质分类管控，将费用重分类为管理类费用和管理类薪酬、销售类费用和销售类薪酬，坚持压管理类费用和薪酬、保销售类薪酬和费用“两保两压”配置原则，优化开支结构。

（二）优化考核机制

保险公司应根据实际情况建立完善的考核机制，并将机制贯穿于各项管理工作中，发挥机制的最大作用和价值。同时要加大宣传，提高部门、机构及全体人员对成本管理的重视度，使他们积极参与其中，努力提升自我，积极学习费用成本管控技术，改变传统落后的成本管理模式，利用专业知识为成本管理提供保障[4]。

扩大费用考核覆盖面，各部门、各机构和全体员工均应纳入考核体系中，人人参与考核，不留死角和盲区。压实费用考核责任，做到费用管控责任清晰、目标明确，全员应坚决将责任扛在肩上，为各自的考核目标而努力。优化奖惩措施，加大正向激励、反向约束力度，将费用成本管控成效与其薪酬挂钩。对费用成本管控不力的，给予批评和薪酬处罚，必要时调离岗位，甚至开除；对费用成本管控业绩突出的应给予适当嘉奖，在职级晋升、评优评先等方面优先考虑，奖优罚劣，激发全体人员的费用成本管控热情。

保险公司应科学设置考核指标，明确考核导向。要根据前台部门、中台部门、后台部门以及机构性质和费用归口管理重点，对费用考核指标进行差异化设置，考核的费用指标必须是部门、机构通过科学决策、严格管控可以施加影响的，部门、机构的沉没成本不应列入考核指标中。对各部门、机构的考核是综合性的，包括保费规模、业务结构、费用成本、经营效益、队伍建设和消保评价等指标，因其对其他考核指标影响较大，因此要适当提高费用成本指标考核的权重，突出其重要性。

要根据费用指标的重要程度对费用成本指标进行分类，对影响重大的费用成本指标在考核中要赋予最高子权重，对影响较为重大的费用指标可赋予较大子权重，对影响一般的费用指标赋予较小子权重，进而优化费用成本子指标的考核导向。

引入市场对标机制，对于费用成本考核指标优于市场平均水平的，按照节约金额一定比例给予部门、机构薪酬奖励；对于劣于市场平均水平的，给予薪酬处罚。

强化效益导向，对于将费用投向了效益渠道和产品，投产效益较高，推动了承保利润较大增长的机构和部门，给予利润薪酬奖励；反之，对于费用投放不科学，导致亏损的机构和部门，给予亏损薪酬处罚。将考核导向和理念贯穿于各部门和机构中，发挥考核“指挥棒”的作用，促使全体员工积极参与到成本管理工作中。这样既能够解决费用成本管理中的问题，又能够为公司发展带来更大的利润。

（三）细化费用成本核算

成本精细化程度往往关乎成本管理全流程，因此要想提高成本管理水平，应细化成本核算，准确核算专属费用，提高专属费用认定率，降低共同费用规模。对于共同费用要查找成本动因，根据成本动因量将其合理分摊到机构、渠道和险种中，提高机构、渠道和险种的费用成本核算水平，真实反映机构、渠道和险种的盈利状况，为机构、渠道和险种的经营决策和费用投放提供可靠依据。

强化共同费用分摊。正确分摊理赔费用，凡是和理赔有关但不能完全归属理赔的共同费用，包括职场费用、资产费用及其他费用，要按照理赔占用面积比例、理赔使用资产工作量比例等进行分摊，准确计入理赔费用。正确分摊机构、渠道和险种费用，机构、渠道和险种的共同费用主要包括后援管理成本、承保运营成本和营销费用，后援管理成本根据机构、渠道和险种消耗量占比分摊计入成本，承保运营成本根据机构、渠道和险种核保量占比分摊计入成本，营销费用根据机构、渠道和险种保费金额和数量占比分摊计入成本。采用以上归集分摊方案，让保险公司费用归集分摊基本合理，可对保险公司的经营决策和费用管控起到重要作用[5]。

为了实现有效费用成本管理的目标，保险公司要详细核算保险产品的成本，针对其薄弱的环节应加大优化处理，这样不仅能够有效控制保险产品从研发、销售到售后服务中产生的成本，而且能够达到利益最大化的目的。

近年来，各行各业竞争趋势逐渐加大，保险公司要想实现可持续发展，就应完善财务分析机制并以效益优先为导向，及时掌握辖区内各机构、渠道和险种经营指标的完成情况，随时做出纠偏预警提示，提升财务分析能力，积极推进制定资源配置政策，建立动态的管控机制。科学的财务预测和透彻的财务分析，是提高资源使用效率的重要手段，可以为成本管理工作提供极大的帮助。管理人员在分析时如果发现问题，应及时查找原因，采取相应措施解决问题，保障费用成本管理工作的有序开展[6]。