实施业财融合，助力公立医院财务管理转型升级

赵璐璐

［摘 要］社会经济高速发展推动着我国整体医疗水平的提升，财务管理作为公立医院管理工作中的一项重要内容，能够直接反映医院整体的发展进度及综合实力。业财融合为医院财务管理指明了未来的发展方向，有助于促进医院整体经济效益的提升，帮助医院达成财务管理的预期目标。相关人员应当加强自身对公立医院财务管理工作过程中业财融合的重视，通过对医院当前实际经营和发展需求进行分析，制定有效的业财融合措施，推动其在公立医院落实。基于此，本文将分析公立医院财务管理转型的背景，概括在财务管理转型工作中融入业财融合的重要性以及这一过程中仍然存在的问题，并针对这些问题提出对应的改进措施，希望能够帮助公立医院推动财务管理转型升级。

［关键词］公立医院；业财融合；财务管理转型

［中图分类号］C93文献标志码：A

业财融合主要是指通过将公立医院内部的财务数据与业务机会相互融合，让财务管理成为运营收益决策的前台。使财务管理工作的优势能够得到充分的发挥，确保财务预算及审计工作的质量，以达到成本控制的目的，实现医院整体的收支平衡。因此，医院应当积极打造业财融合体系，提高医院产品和服务质量，实现业绩收益目标。

1 公立医院财务管理转型的背景

政府部门的深化改革、药品、耗材加成的取消、医保支付金额的收紧都使得医院逐渐面临着收支难以平衡的困境。随着公立医院整体财务收支规模的不断扩大，粗放式的管理模式显然已经不符合新时期公立医院的经营需要，精细化管理逐渐成为各公立医院的发展目标。现阶段，一些公立医院通过业财融合等各类先进技术的应用，已经逐渐在其内部的管理工作中实现了精细化管理的目标，推动了自身经营效益的提升以及整体战略发展目标的实现［1］。医院存在一些结构性、体制性、周期性问题，发展不平衡、不充分问题突出，面对诸多不确定性因素，医院财务管理转型不可避免。

2 公立医院在财务管理工作中引入业财融合工作的必要性

2.1 医疗改革制度推进及时代发展的必然要求

医改政策及分级诊疗制度的不断推进要求公立医院应当将常见病、慢性病以及处于康复期的患者转移至其下级医院就诊，并将下级医院中的疑难杂症、重大疾病患者转至本院治疗，这就使得公立医院急症以及疑难杂症患者的比重急速上升，普通门诊的就诊人数减少。在这样的环境下，单纯的规模扩张以及从业人员的增加很难推动整体经营效益的提升。自药品加成取消后，各地开始逐步推行医疗服务价格的调整，而对于零加成所造成的收入缺口，则需要通过加强财务与业务部门的有效融合，实现对业务流程的精准把控，帮助财务人员准确掌握各类信息并提供价值分析，来实现降本增效。

2.2 能够规避财务风险，提升财务管理效能

业财融合是考验医院综合能力的第一关。经营规模的不断扩大使得医院所需要面临的风险也随之增加，因此财务管理工作还应当加强对风险的防控。业财融合要求财务部门应当加强对医院经营发展各项流程的掌握，对于当前内部控制工作中存在的薄弱环节及时进行改进，提升内部风险防范水平。此外，还应当加强业务部门对医院的各项财务流程的了解，树立经营意识，确保自身提供的各项业务数据的准确性，帮助财务部门实现自身的优化配置，提高整体的管理水平，实现精细化管理［2］。

2.3 推动医院价值最大化的实现，发挥战略决策支撑的作用

业财融合有利于提升醫院管理效能，实现对医院各项业务活动全过程的跟踪和评价，扩大合理结余的获取方式和途径，推动医院价值最大化和目标的实现。通过将财务预算与业务计划之间进行有效的融合，并将成本管理任务和目标及时下放至各科室，能够使各科室主观能动性、财务部门的业务评价和控制职能得到充分发挥，制订出与各项业务高度匹配的执行方案，使医院的整体经济效益得到提升。

3 业财融合背景下公立医院财务管理转型面临的困境

3.1 对业财融合的认识不足，思想观念未能及时更新

一方面，公立医院“重业务、轻管理”的现象仍然较为普遍，相关人员的工作重心仍然更多地放在了医疗技术水平的提升方面，对财务管理工作的重要性认知较为薄弱［3］。大多数的公立医院重视临床技术、专业学科的发展，认为医疗水平的提高、新技术新业务的应用、学科排名的提升是医院发展的重点，对信息共享和精细化管理未能达成共识。在医院现有的管理人员构成中，懂医疗健康产业的人不懂成本控制，懂成本控制的人不懂医疗业务，在医院业务上很难掌控详细、深入的数据信息。且在实际工作中，虽然存在医疗、财务、护理和人事多个部门，但起决定作用的是各个科室，其他部门只能是做辅助协调的工作。对于财务相关部门收集的医疗业务的调研数据和资源整理数据，很难获得专业科室的认同。

另一方面，很多管理人员及业务人员认为业财融合是财务部门的工作内容，其他职能部门无需参与，一些医院的业务部门甚至认为开展业财融合工作会阻碍自身正常的业务活动，对业财融合存在一定的抵触情绪，在工作过程中对于财务部门提出数据方面的需求配合度较低，对医院业财融合工作的推进产生了一定的阻碍。这主要是由于公立医院当前的管理人员更多的是医疗方面的专业技术人员，虽然具备一定的医疗专业性，但管理能力相对薄弱，且后续的培训工作未能落实到位，思想观念未能及时更新，对业财融合了解较少。此外，公立医院内部有关业财融合方面的宣传工作不到位，未能引起各科室的重视，使得其工作过程中的参与积极性较差。

3.2 内部组织结构不够合理

为了使业财融合的作用能够在医院得到充分的发挥，公立医院应当积极加强对现有的内部组织结构的调整、优化和创新，确保业财融合工作的顺利推进。内部组织结构的构建应当符合公立医院当前的实际发展情况和需求，与自身的业务发展相契合。大多数公立医院在进行内部组织结构的构建时普遍存在盲目照搬其他医院的组织结构，未能根据自身的实际发展需求进行优化，以及对于已经搭建完成的内部组织结构缺乏后续的管理和优化，导致其适用性较低等方面的问题。目前医院内部组织分工明确、边界分明，体现高度的专业化和标准化，领导的决策也相对集中。从整体来看，大家各司其职，但各个部门之间缺乏相应的信息交流，部门之间协调性差，容易产生信息孤岛现象。

3.3 未能推动全面预算管理

业财融合全面预算管理工作应当站在医院整体发展的角度开展。但现阶段，很多公立医院的财务人员对医院整体的战略发展规划不够了解，所编制的预算目标仅仅是简单地按年度编制，未能站在医院文化、人员构成及组织管理等角度进行规划。再加上财务人员对相关业务不够了解，预算的编制未能综合考虑业务需求，仅仅根据上年的预算执行情况以及政府部门、卫生部门的相关要求进行编制，使得预算编制的内容与医院的实际发展情况之间存在较大的差异，内容更加倾向于成本费用的核算与管理，预算方法较为粗放。

3.4 财务人员的综合能力较差

公立医院的财务人员虽然在财务、经济等方面具备较高的专业水平，能够很好地胜任传统的会计角色，但其未能及时更新自身的会计思想，在工作中更多地局限于数据核算和分析等基础内容方面，对各项数据背后的业务情况缺乏了解和关注。财务人员在平时工作中没有机会直接接触患者，不了解患者的直接需求。即使拿到相应的数据，也发现不了这些数据后面的联系和存在的问题，无法为专业性较强的业务部门提供专业性的指导。且当前很多公立医院由于培训机制的缺乏，其现有的财务人员整体的综合素质未能得到有效的提升，在全局观和危机应对上都经验不足，并没有实现与临床科室业务的结合。

3.5 业财融合一体化平台不够完善

现阶段，很多公立医院已经逐步开展了信息化建设，但其信息系统的开发仅仅是在有需求时进行，且各系统之间未能形成有效的衔接，数据口径存在一定的差异，导致各系统之间的信息无法实现有效的数据共享。以财务部门为例，财务部门内部通常会设立核算、合同管理、成本管理、HIS等系统，但由于各系统之间的数据口径不一致，很难形成有效的互通，使得医院内部信息孤岛现象较为严重［4］。从某种程度上讲，财务系统和业务系统存在脱节的情况，如果财务系统跟不上业务部门的全部流程控制，就很难做到事前的预测、事中的管理控制以及事后的数据和文本分析。

4 业财融合背景下公立医院推进财务管理转型的有效措施

4.1 更新业财融合理念，使业财协同的作用能够充分发挥

公立医院应当树立良好的业财融合管理理念，营造良好的工作环境。首先，管理人员应当积极学习业财融合方面的专业知识以及管理方法，对现有的管理体系及时更新和优化，提高自身的管理水平；其次，应当加强对业财融合相关知识的宣传，帮助各科室充分认识到业财融合的积极作用，确保全员参与；最后，定期开展业财融合方面的讲座，帮助各部门人员树立良好的业财融合意识，同时设立专门的管理部门，明确业财融合方面的政策规定以及工作重点，对其中存在的风险进行科学评估。

4.2 优化内部的组织结构，明确管理职权

对现有内部组织结构的调整和优化能够帮助公立医院充分发挥业财融合的管理职能。在这一过程中，公立医院应当建立专门的业财融合管理部门，并委派专业水平较强的人才构成业财融合管理团队，接受业务部门和财务部门的共同监督管理。财务人员应当不断更新自身的管理理念，实现对业财融合工作全过程的管控，帮助医院了解各项业务的开展情况。此外，财务部门与业务部门之间还应当建立良好的信息沟通渠道，及时提出业务部门工作中存在的不足并引导其改进，为业务活动的开展提供有效的数据支持。业务部门则应当积极配合财务部门的相关工作需求，提供准确的数据信息，推动医院整体业财融合水平的提升［5］。

4.3 加强企业的全面预算管理工作建设

通过财务部门的数据支持和相关工作的指引，业务部门应当根据业务活动的实际需求设计编制合理的预算表。而财务部门在对其编制工作进行指导时，应当了解业务活动的特点，充分掌握业务活动中各项资本的流动情况，为业务工作流程的完善提供有效的数据依据，并根据实际情况及时纠正预算中的偏差，确保财务风险控制工作能够覆盖各项业务流程。

4.4 加强对财务人员的培养，提高综合能力

为了推动业财融合工作的实施，财务人员应当不断学习相关的知识，拓宽自身的知识领域。首先，可以通过轮岗制度，帮助财务人员掌握多岗位的知识，实现专业能力的有效提升。还可以通过开展专业的知识培训，提高财务人员对业务工作内容和流程的了解和掌握。其次，还应当充分发挥财务人员的主观能动性，为医院各项工作流程以及战略规划的制定提出有效的建议。最后，还应当加强业财融合方面专业人才的引进，为医院业财融合注入新的活力。

“业务—财务”信息系统的运行必然会涉及流程再造的问题，其改变了大部分工作人员的工作习惯以及操作流程，对一些部门的职责权限和分工进行了调整，容易引起个别工作人员的抵制情绪。为了更好地解决这一问题，公立医院在业财融合工作开展的过程中，应当帮助各部门工作人员树立良好的业财融合意识，推动各项制度的完善，确保新系统的运行具备充足的制度依据。

4.5 构建业财一体化平台，推动财务流程再造

根据业务和功能的纬度划分，公立医院应立足于预算、绩效、成本，做好技术突破、成本改善分类，打造业财融合一体化，使医院的预算、绩效、成本一体化、数据驱动，都和业务对标需求用户的选择逻辑基本一致。作为公立医院质量发展的关键抓手，CMI（病例组合指教）和DRG（新支付方式）组数相结合可以体现医院的运营管理能力，着力点是提高医疗服务效率和资源使用收益，以及患者接受医疗服务的性价比。而出院均次费用和每权重医疗费用相结合，可对病组权重和结余相结合的病程结构进行调整。

在业务营收方面，要以DRG评价指标为指引，通过资源配置式的全面预算管理和精细化成本核算，引导病种结构和收结构调整，促进适应医院战略目标的学科体系建设和发展，依靠人才、技术获取更多数量的高权重患者，实现可支配收入增长。在质量方面，要以DRG病组为管理单元，通过转变绩效考核方向，引导临床一线聚焦标准临床路径下的诊疗规范、医疗安全和治疗效果，重视质量管理和过程管理，实现医院的高质量发展。在成本方面，通过业财融合，实现精细化核算、分析和管理，提高资源配置的合理性和使用的高效性，减少非必要的消耗，以合理的成本费用获取较高的运营效率。

信息系统的整合以及业务工作流程的再造能够帮助公立医院实现各类数据信息的自动收集和分析，推动财务数据共享效率的提升，更好地满足财务管理工作的需求。

5 结语

业财融合在财务管理工作中的落实和应用能够有效推动公立医院持续稳定发展，促进医院整体管理水平的提升。但当前，很多公立医院内部财务管理人员以及业务人员都未能树立良好的业财融合意识，未能形成良好的沟通渠道，导致业财融合工作容易存在流于形式的情况。对此，相关人员应当针对业财融合过程中存在的问题提出有效的改进方案，确保业财融合工作能够得到有效落实，促进公立医院整体管理水平的提升，推动持续稳定发展战略目标的实现。

参考文献

［1］邓礼仪. 基于业财融合的公立醫院财务管理工作优化与改进［J］. 中国产经，2022（22）：141-143.

［2］刘成. 以业财融合为基础的公立医院财务数字化转型研究［J］. 现代营销（上旬刊），2022（10）：34-36.

［3］吴楠. 业财融合在公立医院财务管理中的应用探究［J］. 会计师，2022（9）：59-61.

［4］郝晓东. 通过业财融合实现公立医院财务管理转型［J］. 科技视界，2021（23）：185-186.

［5］任玉峰. 基于业财融合下大型公立医院财务管理模式转型初探［J］. 财经界，2020（17）：131-133.