公立医院财务管理的现状及对策研究

吕子文

摘要：公立医院由于其普惠性、政府性和“非营利性”的特殊身份，使其各项经济活动不仅需要市场的杠杆做调节还需要政府的监督管控。财务管理工作几乎贯穿公立医院的各项业务和各方面的发展，在我国现行医疗保障制度的改革推动下，良好的财务管理对公立医院的发展有着举足轻重的作用，也向财务管理工作提出了更高层次、更精准化、更多元化的要求。笔者以问题为导向，通过对某地区公立医院中财务管理存在的问题进行探讨，结合实际提出符合实践的改进措施，以确保公立医院的财务管理能够发挥最大效益。

关键词：公立医院；财务管理；现状及对策

近年来，随着医疗制度的改革，国家医保总局的带量采购、DRG付费、DIP付费等方式的出现，对公立医院的管理，尤其是财务方面的管理提出了更高、更严格的标准。财务管理能保障医院资金得到最优运转，能使医疗资源得到最大化利用，能辅助临床工作提高医疗服务质量。

一、公立医院财务管理的重要性

（一）财务管理能为医院谋求更好的生存与发展

自医疗体系改革以来，对公立医院的医疗服务质量、就医环境、医院管理等均提出了更高的要求，也打破原有的收益结构。虽然影响一个单位发展的因素有很多，但财务管理一直是至关重要的因素之一。如今，公立医院中的财务管理也由原来的“粗放式”管理向“精细化”管理转变。面对医疗行业内部的竞争，良好的财务管理将成为医院生存与发展的基本条件，保持医院在行业内的竞争力。如无法适应新环境要求，必将被环境所淘汰。

（二）财务管理能为医院实现经济效益和社会效益

由于医疗行业的特殊性，患者无法确定自己的医疗需求，需要医生帮助其作出判断和选择。如果医院或者医生追求经济利益最大化，很容易利用技术垄断或者诱导患者进行消费，提供过度或不必要的服务使医疗费用上涨，导致患者经济负担增加。要实现公立医院的“公益性”需要经费的支撑，财务管理可以通过成本的控制、资金的优化配置、物流的重新整合等方式增加医院的收入，实现经济效益。摒弃多收费、乱收费、过度诊疗等陋习，能够降低患者的就医成本，提供较高的医疗技术水平、拥有良好的医德、获得群众信赖，用医术和医德吸引患者、留住患者，占领更多的市场，形成良性循环，使医院健康的向前发展，实现医院的社会效益。

（三）财务管理能为医院提供优质服务保驾护航

为推动公立医院高质量发展，更好满足人民日益增长的医疗卫生服务需求，2021年6月4日国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》指出，公立医院必须把发展的着力点放在提升质量和效率上，要更加注重内涵发展、技术发展、能力水平发展、服务质量发展，提高发展的“含金量”。从医院的利益出发，可以借助财务管理、信息化手段，将医院的管理单元精准到科室、到诊疗组、到每个医务人员、到每项病种，科学评价绩效，激发降低成本、提高效率的内生动力，使有限的医疗资源发挥最大的社会效益。从患者的利益出发，因病施治，合理治疗，最大限度地满足患者心理和生理上的需求，让老百姓得到“看得见”的实惠。

二、公立医院财务管理存在的问题

（一）财务管理意识不足

医院财务作为消耗资源的部门，是不能为医院创造直观的经济收益，导致很多公立医院的管理者对财务管理的认识普遍不强，甚至忽视财务管理的重要性，财务管理意识比较淡薄。加上医院90%以上的管理人员都是医疗业务出身，缺乏系统的管理学和财务学知识，还需面对枯燥的数据和难懂的财务指标，相比院内科室管理和医疗业务发展，更不愿意过多关注财务管理工作。致使大部分公立医院的财务部门都仅局限于会计核算准确，而未站在医院整体发展的视角上进行管理，财务管理工作的效能没有得到发挥。

（二）财务管理制度不健全

经过几轮的医疗改革，如今的公立医院虽然均已建立了财务管理制度，却依然问题百出。如：某三级甲等医院的财务负责人严重违纪违法。经过分析，主要有以下几个方面原因：一是财务管理制度比较宏观，没有结合自身工作需要进行制定，制度内容与管理实际相脱节，无法执行，不能满足管控的要求；二是财务制度的修订、完善、升级不及时，制定制度后长期未进行修改，对于新政策、新变化、新情况未做跟进，导致制度部分内容失效；三是制度执行时弹性过大，主观性较强，因人因事把握尺度不一致，导致制度失去严肃性；四是制度设计或流程存在瑕疵，内容不充分存在漏洞，制度出台未经必要程序，如前期调研、草拟、讨论、申请批准、发布等；五是制度贯彻执行不力，这种现象比较多见，在实际管理中未真正按制度执行，或者执行过程中刚性不足，使制度形同虚设。

（三）缺乏规范的预算管理

预算是公立医院财务管理工作中的重要内容之一，现阶段大多公立医院已经开展全面预算管理工作。通过全面预算这项管理工具，能够控制费用支出，预测资金的需求和利润，合理分配单位的人、财、物等有限资源，促进各项目标的实现。在实际工作中，常常出现以下问题：

一是预算编制下达滞后。由于二级以上公立医院科室较多，编制项目多，统计基数大，“二上二下”后，出现本年度全面预算数据到第二个季度才下发至各科室，导致不能及时监控第一季度的收支情况；二是预算编制口径不一致。如，在编制收入预算时区分财政补助收入预算、医疗业务收入预算和其他收入预算，但是支出未区分财政补助支出预算和医疗业务支出预算；三是预算数与决算数存在差异，未做预算调整；四是未能实时监控预算执行进度。由于数据统计口径、信息系统等问题，财务部门提取的数据与科室的不同步，导致预算数据与实际执行存在差距，无法及时掌握预算进度的执行情况，无法根据进度及时发现问题、跟踪管理，预算分析滞后，失去编制预算的目的。

（四）医院成本管理理念欠缺

随着居民收入水平的增长，生活质量的显著提高，公民的健康意识也在增强。医疗业务收入也因就医人次的增加而不断增加，但是高收入并不代表高利润。公立医院的医疗项目收费标准由物价局核定，是不能随意更改。近几年，物价上涨、人力成本的增加使医疗业务成本不断增加。但部分公立医院依然停留在多年前，成本意识淡薄，甚至一些科室主任只抓业务，就没有成本管理的理念。例如，醫保DIP付费下，对病种目录、病种分值结构、结算数据匹配等的不关注及管理，导致医保扣款。

（五）资产管理混乱

公立医院单项资产（如：大型设备）比较多，种类繁多，总值高。部分公立医院未设立资产管理部门，资产归财务部门或后勤部门管理，导致常年无专人进行管理，没有及时跟进固定资产使用情况，也没有对已经报废的资产进行清理。致使有些资产连“尸体”都找不到，更不清楚“家底”。更有甚者，为开展某些项目，对房屋及其他固定资产进行反复改造与修缮，造成资产的严重浪费。

（六）财务管理人员素养有待提高

随着社会与经济的发展，公立医院在依靠医疗技术打响名气的同时，更需要通过财务管理的作用提高医院的管理水平。公立医院虽然有较强的现金流，但是“晚到”或“不到”的医保费用间接增加医院的经营风险。大多财务人员只注重“核算”，不关注风险，更没有提高站位，加强对医院的整体及持续发展的思考。

财务人员与医生一样，都是专业技术人员，所处的岗位也比较特殊，对外行而言他们更专业，犯错不易被察觉。加上网络、大数据、字节跳动的当下，一些不健康的三观冲击着财务人员。新形势下如不加强职业道德及职业操守的培养，没有廉洁意识、敬畏之心，就会出现违纪违法事件，给单位带来人、财、物各方面的风险及损失。

（七）财务管理信息化建设参差不齐

医院中的医保、HIS、金蝶等各类系统由不同的部门分别使用和管理，系统间互不兼容、相互独立，加上使用数据的部门要求不一，统计口径及方法也不一样，致使医院层面的财务信息化建设参差不齐，数据不能共享、分析存在困难、给决策造成了一定的阻碍。

三、加强公立医院财务管理的对策及建议

（一）提高财务管理意识

财务管理作为公立医院的一项重要工作，应该渗透至医院管理和运营的各个方面。适时转变与更新管理人员的财务管理理念，要与社会经济发展相适应，不仅要加强对管理学的学习，还需增加财务方面知识。用不同于医疗业务管理的方式、视角和方法去开拓思维，更新传统理念，积极探索财务管理的方法与方式。要调动财务人员工作活力，将被动“核算员”变为主动“分析员”，让财务人员有参与感、成就感，全心全意为医院的发展而付出。

（二）健全财务管理制度

随着全面取消药品加成、耗材加成政策的执行，斩断了公立医院与药品、耗材使用之间的经济利益，也使医院重新回归到治疗疾病的原始属性上。公立医院要顺势而行，要以建立健全现代医院管理制度为目标；要转变观念，强化财务管理，完善财务管理制度。一是财务管理制度要具体详实。建立一个拥有自己特色，符合自身发展的内部财务管理制度，切记照搬照抄。二是及时修订完善制度。对内容已经失效的制度要及时废止。三是制度内容明确，尽可能减少人为的操纵空间，压缩权力，减少弹性。四是完善制度出台的流程。保障制度的形成有依据、有过程、有内容、有意义，名正言顺、切实可用。五是细化工作职责、明确办事程序、制作流程图。详细描述日常业务所涉及的内容、职责、审批权限等，每位员工都知道自己在处理业务时所处的流程环节，让每一个细节有规可行，严格把关。做到制度流程化，微观且明确，易懂又具执行力。

（三）优化预算管理

在预算编制工作中，应该做好各方的沟通协调工作，对已出现的问题建议如下：一是及时下达预算编制。严格按照《全面预算管理制度》规定，结合上年结算情况、医院经济活动变化、卫生资源配置标准和年度事业发展计划编制预算，本年预算应该在上年第四季度开始编制并及时下达。二是统一口径。将收入、支出、成本费用、筹资投资、业务活动等全部纳入预算，对预算数与实际发生数差异较大的，分析预算编制的合理性，根据不同预算项目的特点，合理选择固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算等预算编制方法。三是核实数据差异原因。查明决算报表金额与账载金额、决算与审批不一致的原因，完善预算信息系统管理，做好预算进度分析并把预算进度执行情况及时反馈到职能部门，对确实需要作预算调整的应当按规定程序调整预算并报上级部门审批。四是建立全面预算绩效管理制度，年末考核预算执行结果、成本控制目标实现和工作效率情况，分析预算差异原因、明确责任，增加下年预算的统筹管理。

（四）重视成本管理

医保DIP、DRG等制度的执行，将传统的医保付费转变为“定额预付费”，有限的医保预付定额费用已经成为医疗成本的一部分。重视医保报销费用总额，必须将其控制在上级下达的总额指标内。做到不过度检查、治疗；不诱导医保患者消费；不重复检查，尽可能地利用近日检查报告；在严控医疗成本的同时，减轻病患的经济负担，提高就医幸福感。

（五）加强资产管理

公立医院的资产无论多少一定要设置专人管理，对于品类多、价值高的单位，更需专设资产管理部门，让资产归口管理。一是资产进入。区分资产是否需要安装确定入账时间及计提折旧，对购入、换入、接受捐赠、無偿调入等不需要安装的资产，在验收合格当月确认入账并计提折旧，对于需要安装的，在安装完毕交付使用时确认资产计提折旧。二是资产管理。在财政固定资产管理系统和医院自用的管理系统中进行登记，同步进行管理。对已经利用的资产及时做好移交手续，年末定期盘点，做到账账、账实相符。三是资产报废。对已过使用年限、维修成本过高、维修后仍不能使用的资产及时进行报废，并将“尸体”收回，做到资产明确、账目清晰、管理有方，不能“抓大放小”，更不能放任不管。

（六）提高财务人员专业能力

要想提高医院的财务管理水平，就必须提高财务人员的专业能力。可以根据医院的规划及发展战略，对人才进行梯队式培养。一是新老人员的交替，以三年为周期，在退休、离职人员基础上引进高层次、业务能力强的专业人才，增加新鲜血液，带动科室范围，提升整体实力。二是提高原有财务人员的专业素养，在引导会计人员自我提升的同时，适当将人才送出去学习，不断地自我更新迭代，学以致用。三是制定激励机制和淘汰办法，让财务人员有危机意识，也有希望与发展前景。

（七）建立完善的财务管理信息化系统

公立医院要想提高财务管理效率，在有限的人力及时间内获取准确的数据，作出正确的决策，一定需要拥有一套完整的财务管理系统。一方面需配置适合自身财务现状的办公软件，做好端口的链接，让财务与医保、医疗业务、检查系统等相融合，数据可转换及共享。切记盲目跟风购买通用型软件系统，不仅浪费资源，而且使用效果差强人意。另一方面需配置固定的工作人员来对软件系统进行管理与维护，并加强对财务人员的培训，使其能熟练掌握新系统。

四、结束语

三年常态化疫情防控工作检验了医院的综合竞争力，现防控工作已进入收官状态，恢复正常医疗服务。如今，公立医院应重塑科学有效的财务管理模式，能抵抗突如其来的财务危机；构建预算—成本—核算的执行考评机制，提升公立医院财务内部控制建设水平，促进医院中心工作的顺利实施，实现医院战略目标。结合医院岗位需求组建一支专业型的人才梯队，提高公立医院财务管理现代化、精细化水平，为医院全面推进医疗事业的发展

做基石。

参考文献：

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