电信企业业绩考核评价研究与思考

张丽姿

摘要：本文围绕新时期在高质量发展相关要求下电信企业业绩考核体系如何在生产运营中发挥指挥棒作用，以Ｔ公司为例，从业绩考核体系的设计和实施方面，阐述历史及当前实践运行情况、对存在的问题进行分析，对未来优化提出建议，以期能更好地发挥业绩考核牵引作用，全面支撑电信企业在新时期落实国家高质量发展要求的过程中，借助高质量的业绩考核体系，实现企业战略转型和可持续健康发展的目标，同时也为同类型企业业绩考核评价提供参考和借鉴。

关键词：电信企业；业绩考核；评价

一、引言

业绩考核评价是对企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动，绩效评价的最终目的是为了提升企业的管理水平、管理质量和持续发展能力。党的二十大报告指出，高质量发展是全面建设社会主义现代化强国的首要任务。近几年国资委已经调整了原来以规模为主的考核指标，把净利润、营业收入利润率、资产负债率、研发投入强度、全员劳动生产率等高质量发展的指标作为中央企业的考核指标，这也将大大推动中央企业的高质量发展。作为央企的电信行业，亟需通过创新转型和全面改革，建立现代企业制度，加快向世界一流企业迈进。业绩考核是现代企业内部管理体系的重要组成部分，是公司管理层落实战略目标和发展方向的有效手段。在国有企业改革和集团战略转型的过程中，如何建立高质量的业绩考核体系，充分发挥业绩考核的指挥棒作用，促进企业高质量发展，是管理者需要重点考虑的问题之一。

二、T公司业绩考核历史及现状分析

（一）T公司及其业绩考核情况简介

T公司是集团下属省级电信分公司，是具有全业务经营范围的电信运营商，不同于其他省级电信分公司下有地市县等多层级分支机构，T公司是直辖市分公司，只有一张本地网，规模相对较小，整体管理相对扁平化，下级分公司按行政区划分，分公司侧重业务发展和区内网络投资建设和客户维系及发展，财务核算和人员招聘等集中在公司本部管理。

T公司每年承接集团对省公司的业绩考核指标并结合本地实际制定业绩考核细则，对公司所属机构进行业绩考核，考核评价结果应用于机构负责人绩效发放和岗位调整参考。公司各部室按专业职责直接承接集团对口专业的KPI指标并负责相关考核任务在分公司的承接落实，任期考核制度尚未形成体系。本文论述和研究的业绩考核对象主要涉及公司所属机构，不涉及员工考核。

（二）T公司业绩考核建设实践及特点分析

T公司的业绩考核体系建设从2013-2022十年间经过了一个不断探索、逐步优化的过程，结合关键指标法和平衡计分法的应用，形成了主要包括规模发展、效益提升、客户服务、重点业务发展和网络建设维护五大方面相对稳定的年度业绩考核权重类指标体系结构，同时对内控风险涉及的综合管控事项设置扣分项和一票否决项，引导所属机构加强风险管控、规避重大风险。

从2013-2017这五年间，适应公司进入全业务运营大发展后全力抢占市场份额的战略部署，规模发展类指标权重最大，基本保持在50%-60%之间，通过设置收入预算完成率和增长率、市场占有率等规模发展类指标，引导分公司积极开拓新兴客户市场，抢占市场份额，保持竞争优势。

从2018年开始，适应国资委和集团对高质量发展的要求，T公司降低规模发展类指标权重的同时逐步提高效益类指标权重从5%过渡到10%并逐步调高至30%，设置包括利润、百元资产拉动收入、重点项目毛利率等在内的效益类关键指标，以加强对分公司价值经营的引导，突出高质量发展的指引。同时逐步加强对客户服务类指标的考核，重点关注客户满意度、投诉率、离网率等指标，以加强服务和维系两方面管控，引导分公司关注用户体验、加强服务质量管理以提升品牌竞争力，客户服务类指标权重由最初不足10%逐步提升到20%左右。另外在重点业务发展和网络建设维护方面，保持总体权重相对稳定，每年根据公司战略规划和发展需求调整两个模块的指标权重相对比例。重点业务发展类指标根据电信行业发展和集团公司战略转型指引不断调整优化，先后设置了移动、宽带用户净增、物联网用户发展、5G用户、智家用户净增、政企签约项目、云业务发展等指标，引导分公司对各阶段重点发展战略业务

的关注。

（三）T公司业绩考核结构分析

从财务和非财务指标的权重比例分析看，T公司业绩考核指标体系中的财务类指标包括规模发展类和效益提升类指标，合计权重基本保持在60%左右，而非财务类指标包括客户服务、重点业务发展、网络建设维护及综合管控类指标，合计权重分基本保持在40%左右。财务类和非财务类指标权重占比设置较为合理，一方面从财务类指标反映分公司在业务发展和经营效益方面的经营成果，同时也从非财务类指标考察分公司在经营过程、客户服务、内部管控等方面的管理水平，财务指标为主、非财务指标为辅，两类指标的结合较为全面的考核了分公司在落实公司战略部署、开展有效益的经营发展上的工作成果。

（四）T公司业绩考核实践成效

十年来T公司主营业务收入保持较好的增长水平，行业市场份额逐步提升，利润不断得到改善，客户服务水平位居集团前列，从另一方面也说明T公司的业绩考核体系总体设置较为合理，在承接集团考核任务、支撑企业转型发展方面起到了较好的激励和指引作用。

三、T公司业绩考核存在的问题

（一）考核指标数量有待精简

如前所述，T公司年度业绩考核指标体系经过多年的调整优化已形成相对稳定的结构模式，但指标层级仍较为复杂，部分层级指标个数较多，存在大指标下多层嵌套小指标的情况，末级指标最多达到五十个以上。同时随着各方监管要求和专业管控需求，越来越多的重点管控事项被纳入综合管控扣分事项进行考核，也造成考核指標数量的增加。业绩考核指标数量偏多容易造成导向性模糊，一线经营单位指标压力大，指标结果统计复杂，加大了业绩考核过程管控的难度，影响业绩考核引导的作用。

（二）考核评价规则有待优化

作为集团下属省级公司，T公司的战略目标主要来自于对集团战略部署的承接，集团下达的KPI指标和目标值按专业被分解拆分成公司各部室的KPI指标，作为对本部机构的主要考核依据，本部机构再根据各专业的考核指标分解制定分公司业绩考核的KPI指标。这种按专业承接拆分考核指标的方式在工作部署上有效率上的优势，但无形中造成业务发展中各专业的隔离，不利于公司整体上下和跨专业协同发展。另外在考核细则上基本每类指标都按统一规则对所有分公司进行打分评价，未能结合区域经济特点和历史特殊因素等制定差异化的分类标准，一定程度上影响了考核的公平性和合理性，也无法最大限度的发挥业绩考核激励和引导的作用。

（三）考核数据的统计有待数智化

目前考核数据的统计数智化程度较差。由于考核范畴涵盖企业管理的各方面，考核数据涉及各专业，数据来源多样化，除了财务报表数据，还有大量的业务数据，既有公司内部统计数据，也有部分需要参考集团考核结果或社会权威机构评定情况后出具的统计数据。T公司的考核数据统计由各专业部门各司其职从不同系统和渠道统计，牵头部门再负责汇总整理考核结果。考核数据的统计和结果的出具基本靠人工整理加工，没有专门的考核系统支撑，数据口径不易确认，数据的可追溯性相对较弱，历年考核的比对性也较差，不利于考核的过程管控，对公司战略目标执行过程中出现的偏差和风险无法及时进行系统性的分析和预警，也影响了业绩考核工作的时效性。

（四）考核体系设置还不够全面

结合平衡计分卡理论，T公司的业绩考核体系已经涵盖了财务维度、客户维度、内部业务流程各项维度，但是在学习成长维度方面未设置考核项目，忽略了对公司人力资源管理和创新能力培养的明确指引。相对于其他维度的考核指标，学习与成长维度确定了对企业战略最重要的无形资产，人力资源、创新能力是企业高质量可持续发展的重要基础，组织和人力资源转型是公司战略转型的关键因素，如果未在业绩考核中辅以相应的考核内容，可能会淡化分公司在提高全员劳动生产率方面的作用，造成错误的导向，不利于企业的持续发展。

（五）任期考核制度还不够成熟

任期考核相对于年度考核，由于评价时间相对较长，可以更客观公正地评价机构负责人的经营业绩，有效防止领导人的短视行为。T公司的任期考核尚未建立完整的考核流程和制度办法，只试行过按任期内年度业绩考核的平均分作为任期考核的结果进行任期考核评价的方式，也未单独设置任期考核指标，显然在考核方式上过于简单，未考虑到发展的因素，不能起到对机构负责人在任期内推动企业可持续高质量发展的良好引导作用。

四、T公司业绩考核评价的优化设计和思考

根据在集团内部的定位，T公司在业绩考核的优化设计中需要考虑几方面的平衡：既要给予分公司生产发展的主动权，充分调动分公司的积极性，又要充分发挥一个本地网的集中优势和规模效应；既要考虑分公司的执行效率和灵活性，也要把握公司整体运行效果和风险性。从本质上看，在业绩考核评价的设置和执行过程中需要思考如何有效落实集团战略、确保执行力的同时不断提升公司及其所属机构的经营管理水平，实现公司整体有价值的稳步增长。

（一）优化业绩考核体系建设

作为央企中的一员，电信集团在“加快建设世界一流企业，推动企业高质量发展”的方针指引下，近年业绩考核指引上突出高质量发展的目标，坚持考核与战略规划、预算、资源配置“四位一体”的原则，突出了“云改数转”的战略导向。省公司需要全力承接并进一步传导集团战略目标到所属机构，在指标设定上突出对战略重点业务发展的指引和效益提升要求，可适当增加相关指标权重，同时结合预算管控和资源配置形成闭环管理。

从健全考核维度方面，建议将人力资源类指标纳入考核体系范畴，设置例如劳产率和员工满意度等评价性指标，考察所属机构在学习和发展管理方面是否有助于企业长远目标的实现和核心竞争力的形成。

从健全考核对企业战略规划的支撑上，要建立任期考核和年度考核相结合的业绩考核体系。通过建立长短期相结合的激励约束制度，促进企业可持续发展能力和价值创造能力稳步提升。任期考核的指标设定重在价值创造、中长期发展和风险管控方面，应结合机构负责人的岗位职责，强化契约化管理，独立设置一套任期考核指标库，而年度经营业绩考核对任期经营业绩目标需要能够有效分解和承接。

（二）优化业绩考核指标设定

一方面，考核指标数量以精简为原则，指标层级力求简单清晰，指标计算过程便于理解。应聚焦战略目标和年度经营目标设置业绩考核指标，对日常工作性指标不纳入业绩考核，杜绝“以考代管”的现象。另一方面，要加强考核精细化管理，对承接集团的考核目标要按照“责权利匹配”原则进行分解传导，对所属机构分档分类设置考核目标，避免一刀切。目标值的设定上要强化内外部对标和自身改进，可针对短板弱项设置改善提升考核項，促进落后提升，同时可适当设置动态目标值以增加考核的灵活度和合理性，例如对于应收账款考核，由于不同客户群和不同业务类型的用户欠费差异较大，可结合客户和业务结构，年初预设目标值，年末根据业务实际完成的结构调整目标值。另外，需建立指标间的关联关系，例如规模发展和效益提升类指标之间、基础业务和增值业务之间，通过全盘统筹和指标关联打破专业壁垒、促进协同发展。

（三）提高数智化能力，加强考核过程管控

还应该借助公司数智化转型和管理会计手段的推广应用，通过加强业财融合，打通数据壁垒，提高考核数据的系统化支撑和数智化水平。首先，从考核指标的口径确认上要做到清晰准确，便于数据统计；其次，要确保考核数据来源明确，动因可溯。通过建立考核指标库和考核数据平台展示重点指标完成情况，提高考核工作效率。另外，还要确保考核过程管控的频度，可结合季度、月度考核和对阶段性经营情况的分析评价，强化所属机构对考核目标驱动因素的探索。同时可充分利用通报、对标、评比、专项资源激励等多种动态手段开展各专业条线的专业考评，作为对业绩考核过程管理的有效补充。通过考核过程管控及时预警、及时纠偏，充分发挥考核指挥棒的作用，确保战略目标和经营目标的顺利实现。

（四）优化考核评价机制

一方面，在考核评价方式上可建立弹性目标的相对评价体系。扭转传统的以预算完成率为评价经营业绩的思路，突出横向和纵向比对，强化内外部对标和自身改进，例如对标行业最优和历史最好水平等，在高质量发展的大方针指引下，加大对规模效益贡献的激励，同时做好对落后提升的鼓励。另一方面，要加强考核评价的严肃性和权威性，严格按照考核办法开展考核评价，同时强化考核评价的成果应用，将综合评价分档结果作为机构负责人绩效发放和岗位调整的重要依据。

五、结束语

综上所述，在新时期要响应国资委实现高质量发展、提升核心竞争力和建设世界一流企业的新要求，电信企业需要在企业战略目标的指引下，结合自身状况，不断调整优化企业经营业绩考核指标体系，完善考核制度，以高质量业绩考核体系的实践探索来落实高质量发展要求，激发活力，推动企业经营管理能力不断提升，确保企业持续稳步增长。

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