人才管理在不同企业战略环境下运作机制的研究

摘 要：企业必须保持自身的竞争优势以应对剧烈变化的大环境，并达成战略目标。整合并充分发挥人才的巨大潜力，被视作企业的核心竞争力之一。企业人才管理需要有系统化的运作，包括关键岗位确定、人才库的建立、人力资源管理框架建设。在不同的企业战略大环境下，人才管理的运作也应做出相应调整与之保持一致。通过分析比较不同战略类型企业的关键人才管理运作，可发现企业的全球化战略模式影响并决定了跨国人才管理运作机制，而企业的人才管理运作机制也必须与战略保持一致，方可助力企业充分发挥跨国多元人才资源的潜力，达成在全球市场的成功。

关键词：人才管理；全球化战略；人力资源管理

在不确定性剧增的大环境中，企业面临的挑战之一是建立强大的人才库。随着人机互联工业5.0时代的到来，企业迎来数字化转型。数字化转型重要步骤之一为“丰富组织人才”，对跨国运营的企业而言，拥有丰富多元的人力资源的同时也面临更大挑战，企业需要在全球化的复杂环境中，在不同文化、市场和法律法规要求下管理人才，发挥人才资源潜力以达成企业的战略目标。

目前，“跨国人才管理”的研究尚落后于企业实践，尤其我国企业走向世界的历史还不长，需要积累更多实践经验。关于跨国运营的企业如何在全球范围内管理人才，尚需更多实证研究来验证早期文献提出的跨国人才管理模型。本文以跨国企业在中国的分公司为研究对象，探究不同类型跨国战略大环境下的跨国人才管理运作机制。

一、跨国人才管理的定义和理论

现代研究者们对如何定义“人才管理”尚有争议，本文选择Vaiman，Scullion和Collins对“全球人才管理”的定义，即在全球范围内对关键岗位上的高绩效人员的吸引、甄选、发展和保留。该定义体现了跨国人才管理的范围，以及其同人力资源管理运作的联系。

Salvato和Rerup认为人才管理的常规运作指跨国公司中相互关联的，会反复有规律进行的工作。跨国企业中关键的人才管理常规运作包括三种：确定关键岗位、建设全球人才库和全球人力资源管理架构。关键岗位的确认，保证企业的人才资源被有效地排兵布阵。建设全球人才库则需要识别全球高潜力和高绩效的人员，这些人才的绩效及对公司的贡献远远超出一般的员工，人才库的建设保证了跨国企业可有效发展并保有其内部重要的人才资源。全球人力资源管理架构，旨在建立跨国企业特有的人力资源管理系统和流程，以撬动企业人力资源潜力，助力企业获得可持续竞争优势。其中可包括：灵活的工作安排，积极而审慎的人才甄选，多样且全面的人才发展培训，从发展角度出发的绩效评估，有竞争力的薪酬计划等。

这三大人才管理常规运作并非独立的活动，在跨国企业的大环境中，它们相互关联，形成体系，其中一个常规运作的结果可成为其他常规运作的输入或基础。确定关键岗位后，企业管理者即可获知这些岗位需要的关键胜任力。胜任力要求可以作为甄选人才进入全球人才库的要求，而关键岗位和人才库的建设，也为人力资源管理架构的建设提供了基础。整个人才管理体系，以跨国企业建立人才资源的竞争优势为目标。本研究的内容即三类人才管理常规运作。

二、跨国企业全球化战略

Bartlett和Ghoshal将跨国企业的全球化战略，根据“全球协同/适应当地需求”二个维度分为三类。其一为全球化战略即企业总部集权，由总部协调全球资源和各分支机构运营以达成企业目标。在此战略下，分支机构很少被授权，对企业总部依赖度高。其二多国化战略则将企业各分支机构视为独立的业务，并授权分支机构视当地市场需求制定战略并执行，各分支机构关注其在当地市场的业务目标，分支机构之间的依赖程度较低。其三跨国化战略，即企业总部和各分支机构相互依靠、形成网络，企业追求全球协同并授权各分支机构对当地市场做出响应。在本研究中主要关注执行“多国化战略”和“跨国化战略”的企业。

三、研究方法和数据收集

为研究跨国人才管理在不同战略大环境下的运作，笔者采用了双案例研究法。首先，Gallardo-Gallardo，Thunnissen和Scullion认为，研究组织的人才管理必须结合其所在组织背景，这样才能“架起连接学术研究和企业实践的桥梁”。跨国人才管理是一个复杂的现象，很难脱离其环境进行分析。案例研究是“当所研究的现象不容易与其背景区分开来时的选择方法”。其次，通过案例可研究现象的“如何”和“为什么”，并可以描述现象参与者和过程。再者，双案例可通过比较以强化对跨国人才管理在不同战略大环境下的研究。

本研究的数据，主要通过访谈企業的高层管理者和人力资源管理团队，查阅企业内相关的文件数据和观察企业内工作流程等方法收集。

四、案例分析

1.案例一A公司的背景和人才管理常规运作

该企业为总部在欧洲的全球著名制药企业，进入中国已有30多年。在中国的员工有8000人以上，主要为营销及相关人员。该企业总部会对各分支机构的业务提出目标要求，但较少在全球范围要求各分支机构进行协同运作，中国分公司按照本地市场的需求来制定中国公司战略和运营。

在中国分公司的人才管理常规运作中，关键岗位确定，由中国分公司的管理层根据中国业务需求讨论决定，较少受到来自总部的干预。对于人才库，中国分公司管理层会根据业务需要，对中国公司内高绩效高潜力的人才予以判定。中国分公司的人力资源团队设计本地的人力资源管理架构，人才的发展资源和项目由中国人力资源团队全权负责，向中国管理层汇报进展和结果。为保证人才管理运作能对本地战略执行提供支持，人力资源团队会深入了解中国业务发展需求，并根据中国劳动力市场、法律法规、本地人才的特点来开展相关的人才吸引、甄选、培养、奖励和保留，保证中国分公司获得可持续的高质量本地人才供应，支持中国市场业务目标的胜利达成。

2.案例二B公司的背景和跨国人才管理常规运作

该企业为总部在美国的全球著名化工企业，其研发能力是获取市场竞争优势的来源。企业追求全球资源共享，鼓励分支机构间的合作，同时也要求各分支机构能灵活应对当地市场的需求。该公司在中国运营20多年，中国员工近2000人，主要为研发、技术服务、生产和销售团队。

企业人才管理常规运作中由公司总部专人负责，并进行全球协调统筹。总部会定期启动全球人才管理项目，并对结果加以协调整合。中国分公司按照总部时间安排、基本认定标准，开展对中国分公司关键岗位认定，并将结果向总部汇报。之后，中国的高层管理者还会与其他国家管理者一同参加在总部进行的全球关键岗位讨论。全球人才库的认定亦是如此，中国分公司根据总部协调在确认关键岗位同时确认本地人才库，并向总部上报。公司总部专人在全球范围统筹人才库，并为其中的人才提供丰富的发展资源。企业人力资源管理架构也体现了全球协同，并响应当地市场的特点。在人才管理理念上，该企业全球遵循的统一创新发展理念。在实践中，中国分公司被賦权予以一定的灵活调整总部政策的权力。中国的人力资源团队可根据中国劳动力市场特点制定适合中国的人力资源管理架构。例如，中国年轻人才更被期待认可，中国人才在初级岗位上晋级的速度会较其他发达国家更快。

3.跨案例比较企业人才管理常规运作

A企业的全球化战略属于多国化战略，其特点是达到一定规模和影响力的分支机构，可根据所在国家的特点制定战略和运作而不受总部过多的干预。B企业的全球化战略属于跨国化战略，其特点是全球协同、总部与分公司结成相互依存的网络。在不同的企业战略大环境下，两家企业的人才管理常规运作有明显区别。

常规运作一：确定关键岗位，很大程度上受到企业全球化战略的影响。A企业在中国的关键岗位由中国团队以本地业务需求为导向，为中国市场的战略发展而设置。中国的关键岗位未必同其他国家的关键岗位认定标准一致，也不一定需要同欧洲总部的关键岗位保持一致。而B公司的关键岗位设置，即需要考虑中国市场的业务发展需要，也要同总部设定的标准保持一致。中国分公司的关键岗位，还需经过全球管理层的共同审核，以协调全球一致性。

常规运作二：建设全球人才库。A公司的人才库由本地管理层讨论确定，本地人才库中人员获得本地发展资源，例如在不同业务团队间的轮岗和参与中国的跨业务项目。B公司的全球人才库包含了，根据全球一致标准认定的来自各国的人才。人才的发展由总部协调，分公司共同参与，人才的发展更注重提升其跨文化跨地区工作的能力。

常规运作三：全球人力资源管理架构。A公司的人力资源管理架构，要求中国人力资源团队结合本地人才市场特点开展运作，人才管理理念更突出中国特点。B公司的人才管理架构以总部在全球推广的管理理念为基石，根据本地特点对总部的规则做出一定调整，但其核心原则仍同总部保持一致。

总结来看，A企业中分支机构的人才管理较少体现与总部的协同一致。人才较多在本地发展和流动，较少获得跨区域跨国的岗位机会。各分支机构的人力资源管理团队能自主设计、执行其人才管理运作。B企业中，人才管理遵循全球一致的理念。人才是可跨国共享、可流动的资源，人才管理的理念和方法论在全球层面达成协调一致。各地人力资源团队在人才管理的理念上与总部保持一致，在项目执行上则针对本地业务和劳动力市场的要求做出一些必要的调整。

五、人才管理在不同企业战略大环境下的运作讨论

Collings，Mellahi和Cascio在研究了跨国企业的人才管理相关理论后，提出“跨国人才管理没有一个简单的模式，而应当同该企业的战略相适应才可实现通过人才管理获取竞争优势”。本研究中的两家企业都在全球和中国市场保持多年行业领先的业绩，且都被多次评选为中国“最佳雇主”，但其人才管理的常规运作方式相当不同。由此可见，人才管理很难脱离其所在大环境来讨论“最优运作”。跨国公司的人才管理运作，即受到企业全球战略的影响也要与战略保持一致。执行多国化战略的企业人才管理运作应分权至各地分支机构，更多关注各国本地人才市场特点。需要注意的是在这种人力资源运作系统下，分支机构的人才管理同总部的一致性较其他类型战略环境下一致性稍弱。执行跨国化战略的企业，应综合集权和分权的人才管理运作模式，在重要理念和标准上保持全球一致，在实践中对当地需求做出适当回应。

对执行跨国人才管理的人员而言，在不同战略大环境下进行人才管理运作所需能力也有所不同。A公司的分公司人力资源团队自主设计的人才管理项目，需要争取分公司管理层的支持，因此理解本地市场、本地公司业务战略、同本地管理层保持沟通成为首要工作。B公司的全球总部和分公司人才管理团队之间，需要进行大量的交流。对于总部团队而言，需要了解不同国家市场的特点，以及如何激励不同国家团队积极跨地区合作。分公司的团队则要同总部保持沟通，以获得有效信息来充分理解公司的全球战略，并从本地管理层获取本地市场信息，并以此来保证全球协同本地响应。

六、结语

跨国企业期望取得成功，就需要建立可持续竞争优势。人力资源作为无形资源，是跨国企业对复杂多变的全球市场需求和挑战做出反应的最重要资源，也是现代跨国企业可持续竞争优势的来源。不少大中型中国企业在海外建立了分支机构，在探索全球市场的成功征程上，建设一支跨国人才队伍也成为这些中国企业亟须应对的挑战。根据北森2021年“中国企业人才管理成熟度调查报告”，中国企业面临的最大挑战之一是“关键岗位人才供应不足，缺乏继任者”。关键岗位的确立，可在关键岗位上任职的人才库建设，以及相关人力资源管理架构搭建是跨国人才管理运作中的关键环节，也是体系化运作系统。从研究的案例中可发现跨国人才管理运作的设计和执行，应将企业战略模式作为最重要前提。在全球化战略下采用总部集权方式，在多国化战略下授权分公司独立运作，在跨国化战略下，采用总部和分公司集权和分权相结合的人才管理运作模式，以发挥跨国多元人才资源的优势。跨国企业的人才管理并无“最佳”方案，每家公司需要从战略出发，有的放矢，制定与战略一致的人才管理运作机制，发挥人才巨大优势，取得全球市场成功。

参考文献：

[1].Ariss，A.，Cascio，W.F.&Paauwe，J.2014.Talent management：current theories and future research directions.Journal of World Business，49：173-179.

[2].Cascio，W.F.&Boudreau，J.W.2016.The search for global competence：from international HR to talent management.Journal of World Business，51：103-114.

[3].Vaiman，V.，Scullion，H.&Collings，D.G.2012.Talent management decision making.Management Decision，50：925-941.

[4].Salvato，C.&Rerup，C.2011.Beyond collective entities：multilevel research on organizational routines and capabilities.Journal of Management，37：468-490.

[5].Collings，D.G.，Mellahi，K.&Fascio，W.F.2019.Global talent management and performance in multinational enterprises.Journal of Management，45（2）：540-566.

[6].Bartlett，C.A.&Ghoshal，S.1989.Managing across borders：the transnational solution.Boston，MA：Harvard Business School Press.

[7].Gallardo-Gallardo，E.，Thunnissen，M.&Scullion，H.2020.Talent management：context matters，The International Journal of Human Resource Management，31（4）：457-473.

[8].Yin，R.K.2003.Case study research：design and methods（3rd ed.）.Applied Social Research Methods Series，vol.5.Thousand Oaks，CA：Sage.

[9].Eriksson，P.&Kovalainen，A.2015.Qualitative methods in business research：a practical guide to social research.Sage Publications，Newbury Park，CA.

[10].Hitt，M.A.，Ireland，R.D.&Hoskisson，R.E.Strategic management：competitiveness and globalization concepts（12th ed），Boston MA：Cengage Learning.

[11].北森人才管理研究院.2022中國人力资源管理年度观察[EB/OL]https：//news.iresearch.cn/yx/2022/01/417672.shtml，2022，01.20

作者简介：薛翊，汉族，上海人，上海：上海师范大学天华学院商学院，美国：美国宾州大学博士，主要研究方向：组织发展、管理和领导力、劳动力发展。