构建生态型领导模式 促进学校可持续发展

李劭辉

摘   要：生态型领导模式是一种新型的现代领导科学理论。学校通过管理改革和文化制度建设营造更有活力的组织生态；通过集体备课和校本教研建立学习型组织、合作型组织，催生有利于教师专业成长的“小气候”。学校以课堂教学改革激发学生的学习主动性；搭建舞台，用多姿多彩的校园活动让学生绽放光芒；将学校活动赋予教育意义，用各种活动来锻炼、培养学生的领导力。将生态型的领导理论贯穿于学校管理之中，促进学校可持续发展。

关键词：生态型领导；学校管理；文化建设；教师发展；学生成长

中图分类号：G471.2    文献标识码：A    文章编号：1009-010X（2023）15-0042-04

新时代是信息化、生态化发展的进程阶段，以智能化为标志的新一轮产业革命已经来临。社会变革日新月异，哪怕再高明的管理者只凭一己之力掌舵机构的传统管理模式，已经不符合社会发展的需要，急剧更新、迅速迭代的新时代发展呼唤更具生命力的新型领导模式。

一、生态型领导的概念解析

（一）生态型领导的涵义

生态型领导就是运用系统工程的手段和生态学原理，去探讨复合生态系统的动力学机制和控制论方法。协调人与自然、经济与环境、局部与整体间的系统耦合关系，促进物质、能量、信息的高效利用，技术和自然的充分融合，人的创造力和生产力得到最大限度的发挥，经济、 自然和社会得以持续、健康地发展。

（二）生态型组织的特点

1.更“绿”的组织文化，能得以持续发展。生态型组织有利于建立起和谐共生、合作共赢、昂扬向上的文化环境，从而保障内部要素有效运转，实现高质量发展。

2.不断地创造价值，为文明社会做贡献。生态型组织以追求卓越、奉献社会、创造价值为己任，以自身的优质发展造福社会。

3.把领导者及决策与受其影响的环境和社会联系起来。生态型组织中的决策要考虑社会外部环境的影响，谋求更加融洽协调、良性支持的生态系统，从而保障组织的高效发展。

（三）生态型平衡的原理

1.相互依存。社会与生物系统一样，社会中的各构成元素是相互依存的复杂有机系统，组织机构的发展理念和价值观要获得社会认同。

2.适应和察觉环境变化。组织机构的可持续发展要求在过程中要主动适应，根据内部环境的发展和社会环境的变化做出决策的变革。

3.承认多元、主动变易。社会是多元的，从不同的维度看待问题会得到更加客观的结果。接受不同的观点相互碰撞，并顺应社会、主动变革才能实现科学的平衡发展。

4.平衡工业视野与生态视野。继承过往、不断创新，让旧的视野和新的视野有机平衡、交相辉映。

（四）生态型领导的质量

1.与社会关系联结度、相互依存度的高低决定生态型领导的质量。根据机构的特点，科学组织内部生态与外部生态。深入挖掘组织机构潜在价值，为组织的发展创造更多有利条件。领导者要带头建立、完善和执行生态型领导的相应机制，让民主集中制、和谐式领导、参与式领导、协商民主制、组织激励法、反馈矫正制等管理方式见诸领导行为，渗透到管理过程中去。

2.体系伦理。关注人的行为、成员关系对机构文化的影响。机构内让每个成员清楚自己的位置，各尽其责，各守其分。

3.领导精神。超越物质利益组织的价值观和共同愿景。生态型领导相信：通过不断创造价值的方式可促进自身繁荣，同时支持他人发展。领导者要善于针对不同的对象采用不同的方式，例如，对不太成熟的教职工采取目标导向、说服引导的领导方式，对比较成熟的教职工采取鼓励式、参与式的领导方式，对于非常成熟的教职工采取授权式、责任制的领导方式。

4.归属感。机构内部各个单元都是组织的有机组成部分，不能独立运转，彼此互相依存、互相支撑。机构既要让每个单元发挥自身能量，更要编织纽带，讲求凝聚各单元优势，形成合力。

二、生态型领导在学校的实践策略

（一）营造更“绿”的环境

丘吉尔说：“我们建造楼房，然后他们塑造我们。”“绿”不只是绿化，更是学校要创设优美整洁的校园环境，春风化雨、润物无声的对学生起到教育作用。

（二）建设并保持更“绿”的组织文化

在学校，此处的“绿”是指积极的、科学的、协调的学校文化。《春秋左传》说：“土薄水浅，其恶易觏。土厚水深，居之不疾。”学校要厚植校园精神文化沃土，确立学校办学理念、校训，树立良好的校风、教风、学风，用无形的精神力量来浸润师生，实现培根、铸魂、启智、润心。

（三）创设平衡机制

《菜根譚》里讲到：心地能平稳安静，触处皆青山绿水。一个学校的发展也像人的养生一样，虽然要“仰望星空”但是首先要“脚踏实地”。不要好高骛远，要提倡科学发展、遵循规律，关注每个人、每一天的进步，一步一个脚印地提升。

（四）创造价值，定期重审

在学校建立一个支持型的生态系统，形成一个多元包容的学校社区，形成底蕴深厚、以系统化人的场所。学校文化促成师生的价值观与信念，潜移默化地转化成校园氛围，影响着师生每天的工作学习态度和行为。

（五）催生有利于成长的“小气候”

在学校建立学习型组织、合作型组织，在教师中间、学生之间引导形成互相学习、不断促进的良性发展生态环境。

三、生态型领导理论在学校的具体应用

（一）学校管理和文化制度建设

1.确立共同愿景，创造共同信奉的价值观。一个团体想更有力量，最重要的问题是要想清楚共同信仰是什么？共同完成什么？建立目标需要领导人和团体成员共同认可的内容，有远见是设立目标时很重要的质量因素，校长、主任和教师为了一个共同目标和价值努力。在一个民主的环境里，领导能力的共享展现的更多，预期的效果越好。进行领导能力的训练已经成为每个教师的责任之一，一个学校的前景是要包含学校里的教师、家长、学生等每一个人的希望和理想、需要和利益、价值和信念。

确立愿景后，让每个教研组展开集体大讨论：学校应该培养什么样的学生？新时代的教育背景下，社会需要什么样的人才？应该做什么样的教育？各组组长代表全组进行学校组长大讨论，梳理形成学校的共同愿景、共同目标和价值。在此基础上打造学校文化，明确发展方向。这样的愿景和方向才是大家的愿景，而不是某个人的愿景，才有更多人为实现理想而奉献。

2.关心教师，用心去爱。如设计教师的退休仪式：组织一个小型座谈会，退休教师所在教研组成员参加，学校领导参加，组内大家共叙退休教师在职时的轶事和成绩，退休教师谈感受，领导讲话送祝福。如在教师大会上讲身边榜样教师的故事，如给连续聘任的临时代课教职工增加薪水，给予为学校做出特殊贡献的教师培训等福利。福利是物质激励，退休仪式等是精神激励，是树立一种合作、温暖、团结的学校文化。

3.民主决策，构建学校生态型领导的运行机制。管理服务对象一旦真正得到并切身感受到组织的尊重和鼓励，就会积極为组织的发展建言献策，主动接受任务，认真履行职能，积极承担责任，发挥出比领导者更大的作用。

随后，开始吸纳各教研组的资深教师，组建教师专业发展委员会，在教师的职称评定、评优评先等事关教师专业发展和切身利益的各项评比中做决策。教师发展委员会首先起草和制定方案规则，提交各教研组充分讨论并提出建议，然后再由委员会修订形成最终方案；委员会按照程序集体决策进行评定。这一民主决策机制形成的结果更加公平公正，规避了很多灰色问题，更加符合全体教师的利益和学校的长远发展，得到了教师们的拥护。

4.分权赋能。跟随者就是未来的领导，校长只有通过让下属实践领导权力才能使下属转变为跟随者。每一个人的管理行为越多，就越有责任心和积极性。授权给每位员工使其成为管理者是领导的一个目标。

校长要把学校的工作分配好，充分利用人力资源培养下属，让其成长进步。培养自己的下属和教师，要给下属加“担子”，还要给予专业的指导、工作方向和工具资源。管理中也要应用最近发展区原理，校长培养副校长，副校长培养主任，主任培养副主任，副主任培养学科组长、班主任、年级主任。这样，下属才能成长，教师才会思考，会思考的教师才能培养出聪明的学生。

（二）教师发展

1.以集体备课为抓手建立合作性组织。每个教研组每周固定用半天的时间作为集体备课时间，集体备课的形式是主备人+组内成员的头脑风暴。由确定好的一位教师主持，负责所分工单元（也就是下一周即将讲到的单元）的主备课。包括公布单元课时进度计划，展示各课时教学设计、PPT、组合本单元复习测试卷，组内全体教师当场讨论主备课人的教学设计和课件，并群策群力，补充整合各自所见过的优秀的教学资源，最终形成组内的教学共案。上课时每位教师要根据自己班的实际情况做以调整。

2.以校本教研为平台搭建学习型组织。教研处室要提前计划，把本学期在全校大主题下各组确定的校本教研分主题列入每学期的教学工作计划。各备课组按计划确定校本教研的案例授课教师，从备课、磨课、上课到课后研磨讨论，备课组全体参与，体现集体智慧，大家共同进步。课后马上进行研磨讨论和活动总结，主要内容是按照实际情况，总结研究成果。

校本教研课后研讨的一般流程是：①上课人介绍本节课的思路意图。反思哪些地方达到了预想的目标，哪些地方还有处理上的困惑。②同伴互助。备课组内大家围绕主题，介绍自己上课时的一般做法，把自认为做的好的地方提供给大家分享和讨论。③主持人发言。总结本次活动的得失以及遗留问题，也是下次校本教研要主要解决的问题。④专家引领。统计显示，对教师专业成长帮助最大的是“课改专家与经验丰富的教师共同指导课堂教学”“经验丰富的同事在教材教法方面的指导”，学校教师和教研员、学校教育科研人员一起听课、磨课、评课，以具体课例为本，讨论知识、教法、学法，共同设计改进更加精妙的案例，深入研讨运用原理于案例的策略，教学观念和教育能力取得不断反思、改进、深化、提升。

研究发现，听课评课、上公开课、集体备课、校内师徒结对对于第一次发展的教师非常有效；而参加由专家组织的课案研讨、教学反思、开展课题研究等对于第二次发展的教师非常有效。通过校本教研活动，让不同专业发展阶段的教师各得其所，都能在群体合作学习中提升专业能力。

（三）学生成长

1.以课堂教学改革激发学生的学习主动性。学校在“尊重学生的主体地位，以‘学为中心”的基本理念下，应用“目标引领、任务驱动、检查落实、反馈提升”的课改模式，激发学生学习的主观能动性。在整个教学进程中，教师转变理念，重视辅助教学行为的有效性，把更多的精力转移到激励、引导、评价上来，搭建绿色生态平台，调动学生的学习热情，创造浓烈的课堂学习氛围，科学运用各个教学环节，让学生真正经历学习过程，收获关键知识和必备能力。

2.创建合作型学习团体。斯莱风和约翰逊认为，教室中的控制力被分散的话，学生会有更好的结果。合作型学习还可以促使学生发展重要的群体活动和团队合作技巧。所以，在班级中合理搭配组织学生群体间的竞争和个体间的合作很有必要。

本着“组间同质，组内异质”的原则，按照学习能力、性别、性格及学科兴趣等方面把全班平均分成若干个6～8人小组。每个学生在组内都有自己的编号（这种编号方法对小组的有效管理和课堂教学的有效管理都有十分重要的意义）。这个小组既是学习小组，又是卫生小组，各小组间在学习、纪律、卫生等各方面展开公平竞争。科学分组也是平等对待每一个学生，不放弃、不抛弃每一个学生的重要基础，组内各方面有差异的学生才能达到能力互补、思维互补、性格互补、习惯互补，才能让学生在小组中相互学习，取长补短，完善自己。

3.搭建活动舞台，提升学生的领导力。只注重抓学习不是教育的全部，不符合学生的身心发展特点，不符合国家的教育政策。另外，只注重抓学习，学习效果也是达不到卓越层次的，最多也只能在中高层次徘徊，而且容易衍生很多其他问题（压抑、抑郁、综合能力差）。要调动学生的主动学习意愿，进行“激潜教育”，才有可能达到卓越层次。要想让学生主动规划、投入学习，需要让学生参与学校管理，负责任地思考，将学生看做“钻石”来培养。

一是转动“钻石”，让“钻石”发光。在每周四下午和周末的课外活动时间组织学生社团活动，锻炼学生，给他闪光的舞台，给他宣泄的渠道，给他参与学校管理的平台，他才会更爱这个学校，才会更加主动的全身心投入学习。

二是打磨“钻石”，让“钻石”成型。将学校活动赋予教育意义，培养学生的领导力。学生的管理行为越多，就越有责任心和积极性。学习时就带有管理思维，就越会计划、组织、控制自己的生活，并且可以做决定，承担责任，为自己的行为负责。让学生有机会承担学校的接待工作、活动组织、学生活动上校长讲话稿的撰写等，让他有其分、有事做，才有位置感，有责任感。

参考文献：

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［3］王   洁，周   卫，顾泠沅.教师专业发展的范式革新［J］.中学数学教学参考，2006，（Z1）：110～113.

［4］李海林.教师二次成长论——卓越型教师的成长规律与成长方式［J］.今日教育，2015，（01）：48～50.

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【责任编辑 刘梦薇】