制造型企业成本管理问题与对策研究

杨继敏

摘 要：随着工业4.0时代的到来，市场产业结构日新月异，企业竞争日益白热化，传统制造企业需要持续优化产品结构，不断优化工艺技术，提升研发创新等硬实力，提高企业的市场竞争力。成本控制作为企业经营管理的重要组成部分，在提高经济效益、降低运营风险方面发挥着举足轻重的作用，但很多制造企业在成本管理中还存在一些共性问题，影响成本控制成效，不利于企业的可持续发展。因此，本文深入剖析了一些制造业企业在实施成本管理的过程中仍存在的不足点，并提出合理的建议，以期提高企业内部管理水平，实现降本增效。

关键词：成本管控；绩效管理；成本分析；产品生命周期；成本全流程管控

近年来，面对复杂多变的国内外市场竞争，制造业企业的利润不断下降。为了提升企业的持续盈利能力，制造业企业需运用成本全流程管控的理念，突破传统成本管理的瓶颈，深挖企业内部管理的潜力，解决了日常成本管理无法完整闭环的弊端，提出从新品的设计和研发、市场前端的调研和销售、生产环节的运营以及售后的服务等等各个环节严格进行成本管控。通过对制造型企业普遍存在的成本管理问题进行分析，并针对不同问题提出解决对策，具有非常重要的现实意义，以期能够给同行业企业提供参考。

一、加强成本管理在制造业企业中的现实意义

（一）有助于企业创造更多的利润

成本控制与降低，推动着企业战略目标的实现。在复杂的环境中，降本增效是企业增加利润、抵抗内外部风险、扩大市场规模的重要措施。追求企业利润最大化，一直是每个企业的经营目标，对于利润的追求给予了企业经营者强劲的动力，驱动着企业发展壮大，在激烈的市场竞争中谋求一席之地。提高销售价格，不仅难以得到新客户的订单，很可能也会失去老客户。因此唯有缩减自身支出，但是一味地盲目省钱只会适得其反，必须要采用科学的成本管控方式，从客户报价与产品设计阶段开始，事前进行成本预测，事中降低生产运营成本，事后进行成本差异分析，最终达到成本全流程管控，全员参与降本增效，提升企业的盈利能力。

（二）有助于企业提高产品竞争力

只有降低了成本，才有降价促销的空间，只有经营基础牢固，才有更多的资金投入到新技术研发，提升产品设计，夯实产品质量，开创新的发展空间。在国内外行业形势如此严峻的市场环境下，企业必须要以更低的成本制造出使用价值更高的产品，从而提高企业的核心竞争力。在下游市场销售价格日渐透明化的情况下，上游的原材料和人力成本却持续上涨。因此，制造企业必须建立有效的成本管理制度，通过有效的分析，结合本企业实际情况，利用科学的监控制度降低企业产品的生产成本，逐步提高产品在销售市场中的持续竞争力。

（三）有助于企业提升管理水平

成本管理要确保成本目标的实现，必须要按照成本预测、成本决策、成本分析的步骤进行，因此科学的成本管理中，必须要着眼于成本全流程管控。企业的成本管理就好比修炼自身的内功，自己修炼成功，才能对外竞争。在企业生产运营的整个过程中，对于每一个环节都要严格控制相应的支出，各职能部门也要通力协作，强化员工以企业为家的责任感，提高员工的成本意识，全体成员全方位全过程地实施成本监控，定期或不定期地进行分析考核，及时发现问题，科学解决问题，不仅降低了生产经营成本，更是提高了企业的管理水平和竞争力。

二、制造业企业成本管理存在的问题

（一）各部门的参与度不高

首先，由于传统成本管理认识的局限性，部分管理者的认知中片面地把成本管理当作财务部主导的工作，其他部门只是辅助作用，并没有真正参与其中，导致相关部门消极和被动地参与，甚至是不参与，从而阻碍了企业强化成本管理工作的持续推进。其次，大多数制造企业并没有做到全过程的成本管控，只是在企业直接生产的环节中节约支出，比如原材料，人工成本等，会间接造成偷工减料现象的发生，并且会导致售后阶段的费用增加。其实完全可以在设计和研发的环节上充分考虑资金方面，大部分的制造企业忽略了这一阶段，存在一些设计缺陷，没有在源头上加强成本的管控，做事前准备工作的人员缺乏成本意识，没有考虑资金因素，做好预算，生产开始之后再盲目谈省钱，必然不够。成本管控的理念不能把整个企业各职能部门关联起来，没有形成合理的成本监督机制，同时也不能核算相关项目或产品的生命周期成本，无法有效达到成本管控的目的。

（二）产品研发中存在过多的成本浪费

科学的研发成本管理，并不只是简单的针对研发相关部门费用进行管控，而是需要从产品创新的角度，分析新项目立项、设计方案的科学性、可实现性，研发选择的物料是否符合性能和价格的最优，产品的开发、推广、试产及上市时間是否满足市场需求。研发费用的会计处理是选择费用化还是资本化，如何把产品整体研发的成本分摊到新产品的成本当中，都需要提前思考与布局。但是，大多数企业把成本管理的重心放在标准成本的制定、生产过程中的成本控制、入库产品的成本核算和成本分析。而对于控制新产品研发的投入与产出方面重视不足，未能把研究与开发期间的成本纳入产品成本生命周期管理。例如，部分企业部门间缺乏协调作业，在研发部门设计出样品后，已经过小试、中试，甚至到了小批量生产阶段才发现设计方案有大的瑕疵，再进行项目方案变更流程，此时的项目方案变更可能涉及物料清单的选择优化，甚至对项目方案进行大规模的修改，这给企业造成巨大的人力、物力损失，需要客户重新确认样品，甚至还可能导致客户的投诉。

（三）对信息化建设的重视不够

制造企业的运营管理是非常复杂的，涉及到诸多环节，制造业企业的财务工作中涉及到的会计科目也可以说是最全的。实施制造业企业的全过程成本管理，必将涉及到大量的数据，如果仍然只靠人工核算，工作量非常庞大，并且一旦部分数据记录错误甚至找不到相关原始记录，就会导致费用核算分配出错。信息共享服务化平台可以实现多部门同时在线，做到信息实时共享，可以在企业内部业务审批流程中缩短办理时间，简化项目流程审批节点，增强各部门协调能力，提升整个公司的运作效率。但是部分企业的财务数据分析缺乏财务共享平台等信息系统支持，没有及时共享标准化的财务报表，导致企业经营信息不透明，还未完全实现较为灵活的信息化成本与费用的相关核算，不仅增加了企业会计核算的风险，也造成严重的财务信息失真。

（四）成本绩效评价体系尚不完善

多数制造企业没有成立独立的目标成本责任评估部门，检验部门的成本评估没有提供实质性的标准文件，最终导致成本评审仅仅成为一种流程与形式。并且，目标成本没有经过相关部门联合评估制定，而是只提供成本核算数据，财务部门员工对客观成本评价的价值评估过于单一和形式化，难以反映成本管理的权威，过于重视财务指标的评价，缺少制定非财务指标对绩效的评价。另外，由于大部分制造企业的成本管控工作，都是仅由财务部门独立承担，没有和业务部门充分沟通和了解，不能做到业财融合，所以成本的目标也具有局限性。因此公司须通过全流程成本管控的手段来降本增效，将目标成本管控与运营管理充分衔接，提高公司的盈利能力，助力企业长期持续发展。

三、完善制造业企业成本管理的建议

（一）推广全员的成本控制意识

企业全体员工都需要理解成本控制对企业生存的意义，需要建立强烈的成本管控理念与主人翁意识，同时也应该正确地认识到，成本管理必须设置保证产品质量符合市场需求的红线，如果没有保证质量的前提，那么成本管控将失去企业生存的土壤，企业发展也将因此受到极大束缚。同时，公司需要统一安排针对性的培训活动，并对成本管理优秀的部门及员工进行公开奖励，增强员工对企业整体发展的融入感、参与感与获得感，充分调动全体员工的积极性，使公司全产业链在各环节的参与人员都能够感受到加强成本管控的收获。

（二）加强对产品研发成本的规划与控制

1.实施全生命周期成本管理

在规划产品全生命周期分析时，合理的选择研发成本会计账务处理方法，既要考虑国家鼓励研发的税收优惠政策因素，也要按照业务部门预测的销售数量按一定标准分摊到新项目的产品中，综合核算出来的产品成本才是真实的、完整的。

2.加强采购物料成本的管控

在产品研发阶段，研发部门要主动与采购部门紧密互动，不断完善研发设计方案和物料清单，努力避免出现立项时方案选择不当，造成试产后的方案变更与大修改。研发部门在做物料清单时，要避免出现物料过度浪费。研发部门在自主选择物料时可能不会考虑到物料采购的难易程度，某些强势供应商采购价格过高，交货周期太长等客观条件，导致产品整体成本无形中增加。研发部门在物料选择时，尽量使用通用性强或者具有替代性的物料，非特殊情况下避免选择特殊物料或者独家供应商物料，否则在产品衰退期的成本控制将非常的困难，增加产品的整体成本，甚至在产品衰退期出现大批量的物料呆滞。

3.提高对市场预测的准确性

很多产品的研发周期长达一年及以上，但是市场需求却是不断变化，甚至出现目前月是创新技术，下月就被其他技术所取代的情况。针对研发周期的较长项目，应该把研发过程按项目节点分解成几个重要阶段，在不同的项目阶段，动态的对项目市场环境进行再评估。

第一，评估新产品未来的市场获利能力。当市场需求有较大的不可预见性时，财务部门需要通过按产品生命周期成本的方法分析项目预期盈利状况。如果实际市场行情与立项时此款产品的市场因素发生重大变化，应该果断做出研发项目方向调整，避免造成更大的损失。

第二，提升销售部门对新产品的销售数量及价格预测能力。销售部门的预测能力，对新产品市场方向的引导性非常重要，销售部门通过对每款产品上市前不同研发阶段的市场行情预测分析，并对产品实际上市后的实际销售情况进行实时反馈，不断的循环分析，找到新产品的一般市场规律，不断提升销售部门的业务预测能力。

第三，面对瞬息万变的市场行情，企业要根据市场情况及时动态的调整研发资源，合理调配研发方案与项目进度，保证公司重要及关键产品及时上市，并取得市场的认可，为公司获取更大的市场和利润。

4.提高对超新产品的预判能力

人类在不断的探寻新的科学技术，发明的高科技产品在带来新技术颠覆的同时，也因生产效率的不断提升，使得产品成本的逐渐下降。如果不能做好新技术的跟进与推广，很多企业会因高成本而被市场淘汰。新思维、新技术的创新能力凸显其重要性，如果能比竞争对手提前做好新产品未来成本的规划和预测，便有机会提前抓住行业前沿的商业机会，获取持续、长久的利润增长。

（三）提升企业成本管控的信息化程度

制造企业应积极引进先进的电子信息技术，借助信息系统将研发、销售、生产、采购等各个环节集成在财务共享信息化平台进行信息整合。同时，制造企业需要管理升级，传统的财务会计需要转型为管理会计，不仅是核算工作，要充分发挥管理会计职能，并且要了解整个企业的运营状况，业务情况，努力做到业财融合。同时，利用ERP软件等先进的信息系统实现财务成本会计信息共享系统，做到业务流，资金流，信息流，三流合一，努力提高企业成本管理信息技术水平，更好地整合企业资源，确保成本战略目标规划的顺利实施。企业应充分运用计算机技术，努力搭建企业资源管理信息系统，提高企业成本核算数据、各项生产经营费用核算数据、企业预算分析等相关数据的准确性、及时性和可靠性。

（四）完善成本管理绩效评价体系

一直在倡导强化成本管控工作，那么工作到底实施的如何，需要相应的分析和考核。需要定期开展成本管理工作绩效评价，由于制造企业涉及的环节比较繁杂，可以分部门分层级的在事前制定出预算，分阶段进行考核和评价，及时发现问题并解决。在制定成本管理绩效评价体系的考核指标的时候，不只是财务指标，还要涉及到非财务指標。财务指标可量化，可比较，非财务指标也是必不可少的，为了方便考核，可以制定出能够量化考核的标准，实在不能量化的，可以由考核部门开会商讨决定。财务和非财务指标都要由公司管理层和部门负责人商讨评估可行性，通过方案之后，就要分配到相关的责任部门落实工作，然后定期按照方案，针对实际情况进行分析评价。同时，为了激励全员的成本管控意识，可以采取成本管控和员工绩效挂钩的奖罚机制，对于提出优化降低成本方案和落实工作的员工，给予奖励，对于给企业造成浪费或者损失的员工给予相应的惩罚。不断完善成本考核机制，培养全员对公司的责任感，提高全员节约成本的意识和参与成本管控工作的积极性，与企业一同健康发展。

四、结束语

成本管理是企业健康发展的基石，对企业的持续经营起到生死存亡的作用。产品成本“全生命周期管控”的方法在制造企业内需要推广，在管理过程中根据企业实际情况不断完善成本管理制度，充分调动全体员工的成本管控意识，使产品成本“全生命周期管控”的理念在企业管理中起到中流砥柱的作用。

要实现企业成本领先战略，提升企业市场竞争力，推动企业永续发展，实现企业价值最大化，应当围绕以下四个维度做好相关工作：一是标准成本的控制要从研发设计环节的成本计划开始，成本控制与改善的过程中要不断完善与总结经验，此过程会大量的消耗人力与物力，因此产品必须要有足够的市场占有率与收益。二是成本控制与实施，要注意业财融合，必须要转变各部门人员的观念，财务应通过培训与沟通，使技术、计划、HR、销售、采购等部门都对财务指标有明确清晰的认识，让各部门通力协作。三是要对公司的成本管控进行信息化管理，需要使用一款与企业生产相适应的ERP软件，以ERP软件为载体，能对销售价格、采购价格、成本构成、BOM、工艺路线、利润、税金等历史数据、目标数据、实际数据进行记录。四是要设计相对公平合理的KPI考核指标，用财务数据为基础，进行绩效考核，及时兑现各项绩效。

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