公立医院内部运营管理调查研究——以45家公立医院为例

任 巍 雷琪慧 檀 旦 张丽华

武汉大学中南医院 湖北武汉 430071

为更好地指导公立医院开展精细化运营管理,近年来国家有关部门出台了多项涉及医院运营管理的政策文件。2017年《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》出台,提出需加快推动公立医院建立符合实际的现代医院管理制度,促进各级各类医院管理规范化、精细化、科学化[1];2019年《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》明确要求推动全国三级公立医院在管理模式上转向全方位绩效管理,并于同年在全国启动三级公立医院绩效考核工作[2];2020年《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》提出医院可以单独设置运营管理部门,辅助协同临床科室加强内部运营工作[3];同年12月,国家卫健委财务司正式发布《关于加强公立医院运营管理的指导意见》,再次提出医院应当成立运营管理委员会,并需要明确负责运营管理职能的部门,理顺相关运营机制[4],至此,运营管理成为医改端口顶层设计的重点内容。在各类政策的加持下,公立医院积极响应,国内已有一批医院成立了运营管理部或正在组织开展相关筹建工作。从实际情况来看,大多数公立医院的运营管理实施依然处于起步阶段[5]。

研究基于国家卫生健康委员会财务司委托中国卫生经济学会开展的卫生健康经济管理第二十三批重点研究课题“公立医院内部运营管理组织实施工作指南研究”,针对公立医院内部精细化运营管理组织架构、制度职责、工作路径、开展现状、存在问题进行调研评估,为进一步深化医院内部精细化运营管理工作提出更具操作性、指导性的建议与对策,为公立医院加快建设符合自身实际的运营管理体系提供参考。

1 资料与方法

课题组采用文献研究法、专家咨询法设计公立医院内部运营管理调查问卷,为保证问卷内容科学性与合理性,对问卷逻辑反复讨论改进,选取5家不同类别医疗机构工作人员预填问卷后提出修改意见,最终形成正式版调查问卷。

2022年7月—8月对全国7个省份、26个市的二级以上公立医院进行广泛调查,共发放问卷59份,回收问卷45份,问卷回收率76.3%。问卷由医院运营管理相关人员填报,调查问卷回收后由课题组成员统一核查清洗。问卷内容包括“医院基本情况”“医院内部运营管理组织体系现状”“医院资源配置实施情况”“医院流程管理实施情况”“医院财务管理实施情况”“医院专科运营实施情况”“医院运营风险防控实施情况”“医院内部绩效考核实施情况”“医院运营管理信息化实施情况”“医院资产管理实施情况”“医院后勤管理实施情况”共11个维度,本文选取医院运营管理基础设置的主要维度,运用描述性统计方法对问卷结果进行分析。

2 结果

2.1 样本医院属性基本情况

从样本医院的具体属性来看,其中三级医院最多,其次是二级医院;综合医院最多,其次是中医医院、专科医院。样本中各体量的医院符合正态分布,其中1 000～2 000张床位的医院最多,其次是500～1 000张床位的医院最多;医疗收入3～10亿元的占比最高,其次是医疗收入10～40亿元的医院。具体见表1。

表1 受访样本医院/人员基本情况

2.2 填写问卷人员类别

在所调查的45名运营管理人员中,13.3%的被调查对象担任医院决策管理人员(院长、总会计师、分管业务副院长),35.6%的被调查对象担任医院中层管理人员(运营管理部负责人、财务处负责人),51.1%的被调查对象担任医院运营管理部门或类似职能部门职员,保证了问卷信息的真实性与准确性。见表1。

2.3 样本医院组织结构

通过梳理45家医院的资料发现,样本医院目前内部精细化管理组织结构主要分为直线职能制管理和大部制(直线幕僚制)管理组织架构。其中,设置单独运营管理部门的医院有19家,没有专门的运营管理部门,但已确定牵头部门的医院21家,没有专门的运营管理部门,也没有确定牵头部门,短期内无计划开展运营管理相关工作的医院5家。见表1。

2.4 样本医院精细化管理工作实施情况

45家样本医院中,80%以上的样本医院开展运营管理工作具备成本管控、绩效管控职能,62.2%的医院开展了流程优化,53.3%的医院开展了资源配置工作。涉及到多部门协作时,88.9%的医院建立了沟通反馈机制,66.7%的医院建立了考核监督机制,仅有44.4%的医院建立了责任落实机制与议事决策机制。40.0%的医院尚未与临床及平行职能部门建立长期性互动合作机制。

在落实执行方面,4.4%的医院能够完全落实执行精细化运营管理工作,35.6%的医院基本落实执行,60.0%的医院在具体落实执行层面存在较大困难。

针对运营管理两大基本职能,绩效管理和成本管控,调查显示,绩效方面64.4%的医院已经开展绩效改革(见表2),其中少部分医院通过绩效管理不仅实现了合理的薪酬分配,还将绩效考核结果与运营分析挂钩,保障了绩效考核信息的应用质量。22.2%的医院计划开展绩效改革,13.4%的医院尚未开展绩效改革。成本管控方面,57.8%的医院已开展成本管控相关工作(见表2),26.7%的医院成本管控在计划中尚未落地实施,15.5%的医院还处于粗犷式发展过程中,尚未形成成本控制意识。

表2 样本医院运营管理基本职能履行情况

样本医院运营管理信息化建设的情况调查结果显示,13家医院(占28.9%)有较为成熟的运营管理系统,实现了与医院其他主要系统的互联互通;9家医院(占20%)设置了单独的运营管理系统,但未与其他系统互联互通;另外23家医院(占51.1%)尚未建立单独的运营管理系统。针对医院内部运营管理信息化建设上线模块,其中会计核算、绩效管理、资产管理、人力资源管理、成本管理、预算管理、薪资管理模块上线医院较多,占比均在50%以上。另有少量医院在运营管理信息化建设过程中涉及到了运营分析、会计档案、合同管理、智能报销、科教项目管理、风险控制等模块,见表3。

表3 样本医院信息化系统上线模块

此外,关于医院信息系统互联互通的情况,研究发现有18家医院(占40.0%)实现了80%以上的信息子系统互联互通,其他27家医院(占40.0%)仅实现了部分互联互通或者内部系统完全孤立、不相连。

3 讨论

3.1 医院运营管理基础组织架构与制度建设尚未完善

调研结果显示,有近半数的医院(占40%)尚未建立与临床及平行职能部门的长期互动合作机制。在实际精细化运营管理工作的开展与推进中仅能做到沟通反馈,很难将具体的分工落实到相应的责任部门或者具体的执行人,因此在后续的工作推进中明显存在乏力现象;这与单独设施运营管理部门的医院较少(占42.2%)有关,缺乏一个明确的牵头部门进行各部门间的协调工作不利于涉及到多部门协作的系统精细化运营管理工作的开展,也不利于进行各项工作分配与责任落实[6]。在本项调研的知情人访谈环节,88%的医院中层管理人员均提及了有效的运营管理组织架构与制度建设的重要性,受访者认为通过层级设置合理的医院内部运营管理体系与各项制度设置,建立纵横捭阖顺畅的沟通机制有利于各类精细化运营管理专项的推进,可以促成涉及的各方都参与到多部门/科室的协作中来,进一步群策群力,集中力量解决问题[7]。

3.2 医院运营管理基本职能开展还不充分

绝大多数样本医院开展运营管理工作兼具成本管控与绩效管理职能,但仅有少部分医院成功将绩效考核结果与运营分析挂钩,在成本方面成熟开展相关工作的医院更是少之又少。样本医院中,树立成本管控意识的医院大多以三级医院为主,而尝试开展成本管控的医院大部分仅将孤立的耗材、药品等指标运用于考核中,鲜少样本医院成功开展全成本管控。除医院运营管理的基础职能外,开展了资源配置工作的医院不足60%,开展了流程优化的医院也仅为62.2%,远远没有达到《关于加强公立医院运营管理的指导意见》中对医院开展运营管理工作覆盖的多维度多方面的要求。后续知情人访谈中,95.6%的医院管理人员认为医院的运营管理工作不应该仅仅聚焦于运营分析或者绩效管理,而是应该通过精细化管理模式来综合促进医院整体的战略管理、财务管理、人力资源管理、医保物价管理、后勤管理、流程管理、信息化建设等,从而推动医院可持续、高质量发展。

3.3 医院现有信息系统尚不能满足运营管理需求

几乎所有的医院决策管理层都高度肯定了信息化建设在医院管理中的重要性。从调研结果看,受访者普遍表示(占79.4%)目前医院信息系统仅能有限提供运营管理所需的基础数据,很多数据管理模式采用台账式管理,只能满足了解资源基本信息的需求,无法进行数据化评价;很多数据能够看到总体变动趋势,但是缺乏系统条件进行数据深层挖掘,难以对数据变动原因进行解读分析;另外,医院内部也普遍存在系统之间不能兼容互通的现象,梳理统计某类数据往往要从多个系统抓取数据再进行人工整理,不能实现数据资料的及时调取等,对实施精细化管理举措形成了技术阻碍。

4 建议

4.1 构建多层级联动的运营管理组织体系

医院内部需成立运营管理委员会及独立的运营管理部门,构建多层次联动的医院运营管理组织体系。运营管理委员会作为开展医院运营管理工作的最高决策机构,围绕医院总体发展目标,推动核心业务与运营管理工作深度融合,促进医院人、财、物资源科学配置合理使用[8]。运营管理委员会主任委员由医院主要负责人担任,副主任委员由分管副院长担任[9],委员由运营管理、医务、护理、财务和信息等部门负责人组成。运营管理委员会的议事形式参照医院“三重一大”制度及发展规划与运营管理委员会议事规则。运营管理委员会的日常工作机构设在运营管理办公室,由分管院领导直接领导。

在运营管理组织体系整体框架内,医务处、财务处、信息中心、医保部、人事处、质管办、审计处、设备处、招标办等职能部门各司其职,发挥运营管理有关工作职能[10]。其中运营管理部根据国家有关医院发展规划的方针、政策和法规,结合医院战略定位、运营目标及精细化管理需求,建立医院规划和中长期事业发展规划,引领医院高质量发展;坚持问题导向和目标导向,指导医院各科室完成战略规划目标。

4.2 建立运营管理全方位长效保障机制

为保障医院内部精细化运营管理相关工作顺利开展,需要建立健全相关工作保障机制。包括:①运营管理例会机制。定期召开运营管理例会,搭建互助交流平台,及时发现问题解决问题,达成阶段性精细化管理工作目标。②工作台账机制。为医院临床科室建立运营工作台账,包含科室人财物情况、业务量、效率效益及其他相关运营数据,为实时分析及科主任管理提供依据。③定期分析机制。运营管理人员按照周、月、季度、年定期完成临床科室运营分析报告,结合医院整体发展战略针对现行情况、运行瓶颈深度发掘原因,提出合理化建议,为医院管理决策提供有效支持[11]。④联络调研机制。运营管理人员常规保持与临床科室的紧密联络,采用问询、观察、蹲点、宣讲等形式深入调研,掌握一线资料,及时上传下达,提供必要的管理帮助。

4.3 搭建一体化运营数据管理平台

遵循国家卫健委《关于加强公立医院运营管理的指导意见》要求,首先,应建立院领导牵头,运营管理部门、信息中心等多个相关部门联动的工作机制,将业务需求与信息化建设任务紧密融合。其次从医院医疗资源使用的效率效益角度,建立医院运营数据中心,并对其进行整体规划,梳理和打通业务与财务数据的逻辑关系[12]。通过搭建一体化运营管理平台,加强各个信息系统的有效对接,包括人力、财务、物资、基础运行、综合决策等多个领域,实现各系统的数据交换与共享,有效解决院内数据口径不一致、软件不兼容等问题,确保院内各类数据信息的规范性、便捷性与有效性[13],为医院运营数据统计、分析、评价提供有效支撑,促进业务与资源管理深度融合。