建筑企业业财融合的困境及实现途径研究

孙德欣

摘要：随着社会经济发展水平的不断提高，建筑企业需要更好地适应市场环境和时代变化，才能真正实现经济效益的有效提升。在新的经济环境下，建筑企业需要进一步加强业务和财务管理工作的有效结合，这样才能更好地实现管理质量和管理水平的提升，为建筑企业的发展奠定良好的基础，提高建筑企业内部资源的整合效率，为建筑企业的各项工程建设提供更多的支持，实现建筑企业的顺利转型和升级，帮助建筑企业在激烈的市场竞争中获得更多的竞争优势。但是，建筑企业在推动业务和财务管理融合的过程中出现了许多问题，阻碍了企业发展，需要针对相关问题进行优化和整改，这样才能够提高建筑企业业务管理和财务管理融合的有效性，为建筑企业的健康长远发展奠定良好的基础。文章立足于建筑企业的发展要求，分析建筑企业业务管理和财务管理融合的作用和重要意义，以J企业为研究对象，对业财融合中存在的相关问题进行分析，并从多个方面提出有效的优化策略，旨在为其他建筑企业的业财融合提供合理化的意见和参考。

关键词：建筑企业；业财融合；困境；对策

建筑企业作为经济发展的重要动力，只有不断地创新和进步才能为我国的经济增长提供源源不断的支持。在新的经济环境下，建筑企业要进一步提高经济效益，实现工程项目质量的提升，就必须抓住社会发展的客观需要，运用先进的管理理念，实现管理模式和管理方法的有效创新，才能更好地满足客户提出的新要求。业财融合作为一种全新的管理理念，在建筑企业的发展过程中发挥着越来越重要的作用。建筑企业只有正确把握业财融合的概念和重要作用，才能真正推动业财融合的有效落实，才能及时发现业财融合过程中存在的不足，并进行有效整改。

一、企业业财融合的概念及作用

（一）业财融合的概念

业财融合是指企业在运营的过程中将业务管理和财务管理进行有效结合，让企业实现更加科学的组织管理，提高企业内部各种资源的利用效率，进一步优化各业务的资源分配情况，建立更加规范和标准的运营流程促进企业各项业务的转型升级。在时代不断发展的背景下，建筑企业在经营管理的过程中也运用到各种先进的理论和科技，这进一步凸显了业财融合理论的先进性和优势，让建筑企业的决策者充分认识到在项目建设的过程中业财融合所发挥的重要作用，因此许多建筑企业纷纷开展了业财融合管理模式的创新，为我国建筑企业现代化管理水平的提升提供了有效的支持。但是从目前的实际发展情况来看，一些建筑企业在进行业财融合的过程中仍然存在误区和不足，这就需要对业财融合的发展困境进行有效分析，并提出行之有效的解决对策，才能够更好地帮助建筑企业实现业务的升级和顺利转型。

（二）业财融合的作用

1. 提高财务管理的质量

通过有效的业财融合，建筑企业能够进一步提高财务管理的水平和质量，帮助建筑企业尽快实现发展的目标，提高建筑企業的经济效益，促进建筑企业内在价值的不断提升。业财融合涉及较多的管理内容，因此在落实的过程中需要建筑企业各层级的有效支持，需要业务部门和财务部门进行高效的沟通与协调，这样才能真正有效地落实业财融合的相关策略。建筑企业的财务人员需要充分了解建筑企业的各个项目工程情况，明确各项目的具体资金支出和经济效益情况，了解建筑企业内部的资金周转效率，实现更高效的财务信息分析和处理，为建筑企业各项目部门的有效运营提供更多的数据支持，并提出有效的发展策略引导建筑企业项目部门的有效改革。通过对各业务部门财务管理的有效升级，能够站在建筑企业的高度上提高财务管理的整体效果，帮助建筑企业制订有效的发展决策，为建筑企业的未来战略规划提供更多的数据支持，从而促进建筑企业经济效益的有效提升。

2. 加大财务监督力度

在业财融合的管理模式下，建筑企业的财务部门能够更好地落实监督管理的职责，对建筑企业各项目的建设情况进行全方位监督，有效把握建筑企业各项目部门的实际财务状况，及时有效地发现各部门在建设过程中出现的财务问题和财务风险，提高建筑企业的风险预警和防范能力，为建筑企业的健康发展奠定良好的基础。建筑企业的各项目部门需要向建筑企业的财务部门提供准确的财务信息，帮助建筑企业财务部门实现更加精准的财务数据分析，掌握建筑企业各项目建设的实际效果，及时管控项目建设中的不利因素，进一步加强事前预防和事中管控的效果，保证建筑企业各项目建设活动的顺利进行。同时，建筑企业的财务部门还能够及时有效的预警项目建设中存在的各类风险，进一步提高建筑企业风险应对方案的有效性和可行性。在风险预警的体系中纳入相关财务指标，能够进一步提高财务指标的应用效率和应用质量，帮助建筑企业更加准确地判断财务风险因素，降低建筑企业开展工程项目时出现经济损失的风险，让建筑企业能够更加稳定健康发展。

3. 实现有效的内部控制

在业财融合的管理模式下，建筑企业能够进一步提高内部控制的质量和水平，规范建筑企业的各项工程项目建设活动。财务部门可以为项目部门的各种内控措施提出有效建议，为业务部门提供科学的财务管理方案和财务数据分析方法；项目部门可以向财务部门及时反馈工程建设过程中存在的各种内控问题，在经过财务部门的有效指导和帮助后，进一步完善项目工程推进过程中的管理方式，及时规范项目工程开展的内容和程序，提高项目工程内部控制的有效性和质量。通过有效的沟通协调，项目部门和财务部门能够更好地推动建筑企业健康长远发展，提高建筑企业内部控制的有效性，也为建筑企业业财融合的进一步发展奠定了良好的基础，真正实现建筑企业的转型和升级。

二、建筑企业业财融合的困境——以J企业为例

（一）业财融合深度不足，信息沟通交流不畅

J企业管理层虽然一直强调业务和财务要相互配合，但一些管理人员依然采取较为传统的管理方式和管理理念，并没有正确认识到财务管理工作的重要意义和先进方法，甚至一些管理人员认为财务部门的主要工作是填制凭证、提供准确的财务报表、完成各项工程项目中现金的收支活动，因此并没有准确定位财务部门的实际工作价值。同时，一些管理人员认为业务管理的主要内容是完成各项建设工程的有效衔接，做好建筑材料和劳务的管理工作，促进企业施工质量的有效提升，实现企业工程项目的顺利竣工验收，因此与财务部门的相关工作没有直接联系。在这种传统的管理理念之下，建筑企业的各业务部门和财务部门之间并没有建立起有效的沟通交流渠道，也就无法实现更加高效协调发展，导致上级的决策信息很难快速在整个建筑企业中实现有效传达。公司规章制度、组织架构、人力资源等方面也没有为业财融合的实行提供良好的内部环境，导致业财融合并未真正有效执行。很多财务人员的工作重点还停留在基础核算和财务分析上，财务人员缺乏对业务的深入了解，导致财务数据和实际业务脱钩，准确性、及时性、完整性有待提升。业财双方各实行一套理论体系，沟通不畅就容易形成信息孤岛。一方面，业财人员沟通时采用专业术语，未采用通俗易懂的表达方式，导致沟通不畅；另一方面业务人员只有涉及开票和收付款时，才会主动找财务沟通。

（二）业财融合缺乏信息技术支持，效率不高

随着信息技术的不断发展，业财融合管理模式的有效应用离不开信息技术的有效支持。因此建筑企业要实现更加高效的业财融合，必须加强信息技术的建设，这也是财务部门实现对各业务部门高效和高质量监督的重要条件，也是帮助企业实现更加高效的财务管理和业务分析的基石。J企业通过OA、用友软件等实行了信息化管理，为财务信息的自动化处理和智能分析提供了更多的支持，使得信息传递速度得到显著提升。但是财务部门信息归集采用的是财务专用系统，里面包含了财务会计模块、供应链模块、资金模块，依靠财务人员进行基础信息录入，实现数据输出，并落实财务分析工作，因此主要实行的是事后监督。业务人员使用的是业务系统，可以实现项目的进度和质量管控。两套系统独立存在，没有对接端口，业务的第一手信息没有及时有效完整地传达给财务系统。同时，部分硬件设备老化，不利于软件系统的升级改造。由此可见，J企业的业财融合信息化建设水平依然有待提高，现有信息系统不能实现高效的信息采集和信息共享，严重阻碍业财融合管理的有效发展。

（三）融合人才资源结构较差，人才比例失调

J企业内部也一直在提倡业财融合，在业财融合的实施过程中，会计核算专业的相关工作人员比例在80%以上，这就使得团队的人才结构严重失衡，导致担任业财融合管理工作的员工人数严重不足。从另一个角度来看，J企业正处于转型期，财务人员并不了解企业的实际业务情况和各个建筑工程项目的具体流程，这就无法帮助业务部门找到项目建设过程中存在的具体问题，不能更好地推动业务部门优化升级，这在一定程度上阻碍了业财融合管理效率的提升，也不能真正实现业财融合的最终目标。除此之外，许多业务管理人员往往是由专业的技术人员提拔而来，因此他们虽然对J企业的各项工程和施工技术极为熟悉，但是并不了解财务管理的相关内容，缺乏业财融合管理的综合性人才，因此业财融合队伍综合专业素养有待提升。

（四）业财融合目标不够统一，业财应用效果差

J企业财务人员和业务人员有着不同的管理目标，业务部门在企业发展的客观要求下，更加重视企业所处的市场环境和变化趋势，紧抓各项建筑活动，关注的是施工项目的进度和质量；而站在财务部门的角度来看，财务部门更加重视企业在建筑过程中的实际成本消耗，并关注企业的实际收益情况。这就导致J企业的业务部门和财务部门存在工作目标不统一，使双方局限在自己的目标里，不会站在对方的角度看待问题，加剧业财融合过程中出现的矛盾，直接影响了业财融合的有效性。对于企业的决策者而言，更加关注财务部门所提供的各类财务信息，因此会更加关注各種财务信息的有效整理和分析，这就导致J企业的决策者对业财融合的相关理念存在片面性的认识，也在一定程度上影响了业财融合的实际应用效果。

（五）业财融合不全面，全面预算精细化不足，资金和成本管理待优化

J企业实行了全面预算管理，但是由于项目分散且数量过多，没有统一化的信息处理平台，业务信息获取延时，因此财务人员对业务了解不全面，无法判断项目的各项成本费用是否真实合理，使得预算编制依据不足，出现预算编制过松或过紧的问题。业务人员未基于财务口径进行市场调研，或者未把调研结果及时反馈给财务部门，导致预算目标与市场环境、企业发展实际需求相脱离。同时，J企业的预算执行不严，预算审批权限及程序混乱，尤其是在进行跨区项目的预算审批时存在越权审批和重复审批的问题。由于J企业的下属分、子公司较多，并且缺少信息系统的支撑，再加上项目施工时间长跨度大，在进行预算和预算分析时，很难对分、子公司进行实时监控，使得管理难度加大。缺乏完善的应收账款风险评估体系，总部无法进行项目总体掌控，容易导致应收账款管理流于形式，使得应收账款金额大，资金使用效率不高。

（六）业财融合指标差，考核结果应用不强

管理会计中的一项重要工作就是绩效考核，因此完善的考核体系能够为业财融合提供强有力的支持。J企业因为业务考核和财务考核存在不一样的考核口径，因此在进行考核指标设计时无法对两方面内容进行有效兼顾，导致考核的结果存在不公平和不合理的问题，导致业务和财务人员对考核的指标产生了不认同的现象。一方面，J企业的管理层并没有正确认识到绩效考核在业财融合管理中的指向性作用，仅将绩效考核作为业绩评价的一种工具，因此相关指标的制定更加偏向于业务活动，但又与J企业的实际业务活动存在脱节问题，导致考核结果没有针对性。另一方面，J企业并没有分清考核指标的主次关系，没有通过有效的信息化手段对关键财务指标进行有效处理，也没有能够将业务指标转化为相应的财务指标，这就使得考核的结果只能反映业务活动和财务活动的成果，并不能对双方的发展过程进行有效的评估。

三、建筑企业业财融合的困境突破策略——以J企业为例

（一）深化业财部门融合深度，强化业财沟通和交流

要让J企业顺利推动业财融合管理模式的有效发展，就必须为企业的业财融合找到有效的方式，从而使企业的业务管理和财务管理更加紧密地结合在一起，充分发挥业财融合的优势和作用。首先，J企业应该提升业财融合的地位，促进业财融合建章立制，必要时设立业财融合部门。进一步普及业财融合的理念和相关知识，让企业的全体员工都能够认识到业财融合的重要意义和作用，明确自己的岗位在业财融合过程中应该承担的职责和义务，进一步提高各员工的责任意识和专业水平。企业的各个部门之间应该加强沟通和交流，财务人员在和业务人员沟通时，用通俗易懂的语言讲述财务专用词汇和专业概念，对业务人员进行专业培训，使其掌握基本的财务知识。同时，财务部门也要请业务人员讲解业务的情况，使财务人员了解业务的实质，更好地为财务管理服务。业财双方定期开展研讨会，及时梳理融合中发现的问题，使企业的不同岗位能够更加紧密联系在一起，从而为企业的成本管理提供更加优质的信息采集渠道和数据分析功能。企业也要进一步加强财务分析工作，让财务分析结果能够为企业的各个部门提供有效的工作指导，为各部门的业务管理活动指出正确的方向。在这一过程中，财务部门应该按照企业规定进行有效的财务信息公开，让不同业务部门可以根据自身的发展需求获取相应的财务信息，同时财务部门还应该及时发现业务部门发展过程中存在的问题，并提出有效的参考意见，让各部门在规定的期限内进行有效整改。在高效的交流之中，建筑企业的业务部门和财务部门能够进一步提高协调合作的能力，为企业的业财融合发展奠定了良好的基础。

（二）加强融合信息基础建设，提升业财融合效率

随着信息技术的不断发展，J企业既要面对信息化时代的新挑战和新机遇，也要加强财务管理和业务管理的信息化建设水平，这样才能更好地推动业财融合的有效发展。一是根据发展的实际情况，更新硬件设施，大力引进先进的信息技术，独立开发一套新的集成系统，使业财信息系统各功能模块集成在企業整体信息系统中，使财务和业务信息系统紧密结合，实现信息的集中统一管理，实现业务信息到会计信息的自动生成。二是可以对现有信息系统进行升级改造，打通财务和业务系统的端口，实现会计信息系统和业务系统的无缝对接，通过统一的规则和标准，实现数据的一次采集全程共享，避免产生信息孤岛。三是业财融合的信息系统不是固化一成不变的，随着企业环境、业务模式、组织架构的变化也会发生变化，呈现更好的延展性特点，让业财融合信息系统更好地适应企业的变化。企业可以安排专业的业财融合管理人员实现各信息系统的有效配置，为财务部门和业务部门的员工提供更加便捷的系统操作方案，以便促进业财融合管理工作的进一步升级，使业财融合的成果能够真正发挥效用。

（三）优化融合人才资源结构，提升专业人员素养

在业财融合的客观要求下，J企业需要进一步加强对人才资源结构的有效调整，重视复合型人才的培养和引入，为企业业财融合的顺利推进奠定良好的基础。企业应该积极开展各种培训活动，为专业的业财融合管理人员提供更多的培训机会，让管理人员不仅能够掌握专业的财务知识，也能够了解业财融合管理的相关方法，帮助管理人员更好地了解企业的业务发展情况，使管理人员能够朝着管理会计的方向顺利转型。企业也要进一步加强各种综合性人才的培训，为财务人员提供进入工程项目一线工作的机会，让财务人员能够更加了解企业工程项目的实际流程，这样才能帮助财务人员立足于建筑企业的业务情况作出正确的决策指导，帮助企业更好地实现业财融合的有效发展，从而实现业务管理和财务管理的深入结合。另外，为确保业财融合专业人员的质量，企业可以从内部业财交流会起步，充分利用交流机制，深入开展业财交流，对痛点难点研究、听取外部培训专家指导、公开征求企业员工意见等工作基础上，制定一套属于本企业的业财融合指南，指导业财人员的实践应用。企业还应该利用奖惩机制的作用，激发业财融合的发展动力，从本公司发掘培养一批业财融合的高素质高技能人才；还可以对外引进业财融合人才，结合企业实际情况予以本土化。

（四）统一业财部门工作目标，促进战略目标实现

作为公司的一个职能机构，不管是财务部门也好，还是业务部门也罢，工作目标最终只有一个，就是实现企业的最终战略目标。J企业首先要为财务部门和业务部门建立起共同的发展目标，立足于企业的实际发展战略进一步加强企业的战略规划宣传，让企业员工能够具有更高的凝聚力和向心力，让每一位员工都能够朝着企业的发展目标共同努力。企业还要立足于实际的经营策略，对各业务人员和财务人员进行有效的工作指导，为业财融合的有效发展奠定良好的基础。其次，建筑企业还要在内部进行有效的文化建设，推动文化建设和业财融合发展的有效结合，为企业的各部门工作创造更加良好的环境，做好企业财务部门和业务部门工作目标的统一指导。企业还可以为业务部门和财务部门提供更多的集体活动机会，这样有利于打破业务部门和财务部门之间的交流隔阂，让不同部门能够在集体活动中进一步加强对业财融合理念的认识。除此之外，企业还应该针对业财融合建立起严格的规章制度，让财务部门和业务部门严格遵循合作的相关要求开展各项工作，以便促进业财融合策略的有效落实，为建筑企业健康长远发展奠定良好的基础。

（五）扩大业财融合范围，提升全面预算、资金和成本管理的精细化程度

首先，J企业可以立足于预算管理的要求，提供财务人员下沉到项目一线的机会，让财务人员熟悉项目流程，找到项目预算中的痛点和难点，把项目摸透，提高项目预算的精准度，把控材料、人工、加工费、运费、设备这些关键点，从而有效地优化企业财务管理资源的配置和协调。其次，利用统一的信息化平台，将预算系统、财务系统、业务系统进行整合，实现内外数据交互，明确预算目标，确保预算信息贯通完整，实时跟踪预算执行进度，将事后分析变为事前预测和事中监督，实现刚柔并重的预算控制。利用统一的信息化系统重塑流程，明确“母子公司谁的项目谁审批，对于超预算的成本费用必须经总部财务审批”，杜绝越权审批和重复审批。必须要注意的是，财务部门并不是全权负责企业的财务预算工作，需要整个企业所有的业务部门共同为预算管理工作提供更多的数据支持和有效建议，这就需要进一步加强预算管理工作的宣传教育，让每一个员工都认识到预算管理工作的重要性和自己承担的预算管理责任，让企业内部的各个员工加强联系和交流，为科学的预算编制提供更多支持，加大预算方案的执行力度，确保预算管理能够真正落到实处。除此之外，J企业要进一步利用信息化平台加强各工程项目开展过程中的成本管理，企业具体的项目成本管理目标应从全球化竞争环境、项目环境、项目生命周期、企业所属生命周期方面等进行科学的量化细分，将实际产生的人工、材料、设备成本与目标成本进行比对，及时预警将要偏离目标成本的环节，确保人工、材料以及设备的使用符合成本规划的要求。建筑企业在进行成本管理的同时，应该利用内外信息交互完善应收账款的风险评估体系，提升客户的信用评级联动机制和动态监控预警机制，科学化地进行资金的管控。财务部门应该提供科学的建筑施工指导，促进建筑施工质量的全面升级，同时业务部门也要为财务部门提供更多的管理支持，让财务部门能够更合理地规划企业各项建设工程的成本，加快资金的回收，为建筑企业经济效益的提升奠定良好的基础。

（六）优化绩效考核机制，发挥考核结果的价值

J企业不仅需要对绩效考核机制进行有效的调整和优化，还需要立足于业财融合的发展需求充分发挥绩效考核结果的价值和作用，让企业的战略目标得以有效实现，促进企业内在价值的全面提升。首先，J企业可以在绩效考核体系中引入OKR考核模式，实现可量化的指标设置，从不同的维度对KPI指标进行优化，根据J企业的实际发展情况和业财管理模式，建立起覆盖整个企业生产经营环节的综合绩效考核体系，并落实动态考核模式。其次，J企业应该将绩效考核的结果和员工的工资福利挂钩，从而更加充分地发挥激励制度的作用。再次，J企业应该立足行业的市场环境，建立起更加科学的激励考核指标，以便更好地融合财务指标和业务指标，推动企业战略规划的有效落实。最后，J企业应该认真分析绩效考核的结果，针对绩效考核中暴露出来的业财融合问题进行分析，以便对企业的生产经营活动进行有效调整，让绩效考核结果的导向性作用进一步提升。

四、结语

综上所述，建筑企业的现代化发展推动着业财融合管理模式的不断升级，建筑企业只有把握住业财融合管理过程存在的问题，并找到解决问题的有效策略，才能够为业财融合的进一步发展创造良好的环境，才能为建筑企业经济效益的提升奠定良好的基础，让建筑企业在激烈的市场竞争中获得更多的优势。

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（作者单位：嘉寓控股股份公司）