基于业财融合视角的建筑企业财务管理转型研究

刁建硕

摘要：财务管理是影响企业稳定发展的关键要素，其能够以企业目前经济发展状况为依据，实现资源合理配置，提升综合实力水平。业财融合即业务与财务的融合，是财务管理转型的最终方向，将业务与财务有机融合，能够从整体的角度对业务活动展开综合性分析，预测其是否符合企业发展的目标方向，是企业实现战略目标，增强竞争力的重要举措，也是当前时代发展的必然趋势，能够以实现企业价值最大化为目标，实现企业经营活动与财务活动的价值协同。建筑企业对我国国民经济的增长具有助力作用，因建筑企业自身的特殊性，业务活动涉及范围较广，财务管理工作极易出现诸多问题，加之建筑企业业财融合推行较晚，部分企业未能认识到这一管理模式对财务管理转型的积极作用，重视程度不够，致使业财融合深度不够，财务管理转型进程受阻。因此，企业应当从业财融合视角出发，对企业财务管理模式进行不断调整及创新，推进财务管理转型进程，提高财务管理水平。

关键词：业财融合；财务管理；转型；策略

社会经济的不断发展，给各企业的生存发展带来了新的机遇，建筑企业也不例外。加之市场环境的不断变化，建筑行业发展形势严峻，竞争力愈演愈烈，企业要想提高竞争力，需结合企业发展战略目标强化内部改革。财务管理是企业内部管理的重要内容，不同企业财务管理模式不同，为了保障财务管理效率，企业应当依据自身发展需求，以战略发展目标为导向，构建适宜的管理模式。业财融合对提升企业综合实力水平有积极作用，是促进其稳定发展的关键举措。现阶段，建筑企业因思想观念落后、财务与业务协调机制缺乏、信息化建设水平较低等因素，导致业财融合深度不够，影响了企业财务管理水平的提升。对此，建筑企业财务管理人员应当转变思想认知，与时俱进，引进先进管理理念与技术，营造企业业财融合环境，创新管理模式，强化财务管理功能。在整个业务活动开展过程中，管理人员逐渐转变服务职能，加强与业务部门之间的合作，实现协调发展，提升财务管理质量，为建筑企业实现稳定发展提供保障。

一、业财融合在企业财务管理转型过程中的意义

企业财务管理的价值在于能够反映企业运营现状，以数据的形式为企业决策以及后续调整提供依据，对此，应当在企业经营活动全过程中渗入财务管理理念。传统的财务管理模式主要在于会计核算，随着财务管理模式的不断完善，逐步向管理会计转变，不断渗透至企业业务管理过程中，是财务管理逐渐向业务环节的延伸，以财务数据信息为依据，发挥业务活动开展的导向作用，促使企业核心竞争力得到提升。

基于业财融合视角实现财务转型的意义在于：一方面，可创新财务管理模式，提升财务管理水平。传统的财务管理模式呈现粗放式特点，在企业规模不断扩大发展的过程中无法满足当前的经营管理以及长远发展需求。以财务管理模式为企业转型重心，能加快企业适应外部环境的速度，提升自身管理水平。业财融合管理理念具有先进性，相较于传统管理模式，该管理模式在运营决策以及资源配置等方面均有显著优势，对企业财务转型升级有助推作用，也是企业实现精细化管理的关键举措。另一方面，财务信息披露、财务信息收集与分析及业财信息的整合均属于财务管理工作内容，深入挖掘企业财务数据，对其进行分析及预测，能够整合有效信息为企业运营决策提供依据，保障其准确性。这一管理模式可消除业务与财务部门独立存在状态，为财务部门获取业务部门相关信息提供保障，促使财务信息能够发挥对业务活动的引导与控制作用。在业财融合视角下，企业财务管理工作重心发生转变，逐渐服务于企业运营决策，将财务管理优势完全发挥出来，实现了单一核算向决策支持的转变。

二、基于業财融合企业财务管理体系的内容

基于业财融合企业财务管理体系内容主要表现在三个方面，即目标层、内容层及架构层。第一，目标层。实现业务与财务工作目标和工作内容的协同性。对建筑企业而言，财务工作在于资产管理及运营，业务部门工作在于设计研发、销售等，两个部门之间工作内容存在较大差异。为了有效推进业财融合，企业应当结合两个部门工作内容，进行统一制订，将两者的共同目标作为财务管理转型的重心，为企业创造价值。将财务管理理念渗透至业务活动全过程中，实现事前预测、事中控制及事后弥补全过程管理，保障业务工作顺利开展。第二，内容层。财务管理工作应当秉持全局性原则，为企业发展创造价值，结合企业业务，从产品、采购等环节科学制订战略规划，将其作为企业经营发展目标，对财务信息进行有效分析，实现资源合理配置。第三，架构层。合理设置组织结构是保障各项工作得以有序进行的关键，基于业财融合视角，企业设置财务管理体系架构时，将财务管理内容与企业整体业务框架有效结合，从战略、管理及核算等方面对业务进行分配。梳理业务流程，强化业财融合深度，实现两者无缝对接，消除部门之间独立存在的现象，为实现信息共享提供渠道，便于企业生产经营工作的整体分析，保障企业运营决策的准确性。

三、业财融合视角下企业财务管理现状

（一）财务管理理念未能与时俱进，业财融合环境建设缺乏

部分企业未能认识到业财融合的重要性，导致建设力度缺乏，不利于业财融合的深入。财务部门在企业日常管理工作中仅重视财务核算，将报表制作、核算以及记账等归属于财务日常工作，未能深入了解业务进展情况，极易导致核算结果与业务部门存在出入。业务部门认为财务工作是财务部门的专属工作，参与度低，两个部门之间未能协调合作，降低了企业财务管理水平。

（二）业财融合机制缺乏

业财融合的实施涉及财务与其他业务等诸多部门，该过程中必然会对各部门的权力重新界定，各部门之间需明确自身职责，相互合作，若制度体系不健全，极易导致各项工作的落实缺乏约束力，从而制约业财融合进度。目前，部分企业未能对突破传统经营模式的束缚，照搬或沿用传统的管理制度，将其视作财务管理转型工作的规范条例，缺乏适用性及科学性，导致业财融合受阻，影响财务管理工作的转型。

（三）建筑项目地域分散较广，财务风险控制难度大

建筑企业业务活动繁杂，且工程项目分散，管理层级众多，组织规模较大，从业财融合的角度来看，企业财务管理难度较大。由于地域限制以及财务人员数量配备等因素，财务核算工作往往无法在现场完成，极易增加财务风险。工程项目与建筑企业往往不在同一个地域，限制了企业对工程项目的财务监管，弱化了财务管理的监督评价职能。因地理位置原因导致财务信息传递受阻，无法保障其时效性，不利于企业对项目工程的跟踪改进，无法控制工程项目财务风险。

（四）财务预算缺乏同业务的协同

现阶段，绝大部分企业已认识到财务预算的重要性，逐渐完善预算管理体系，但是业务部门未能参与，导致财务预算目标缺乏同业务的协同，影响预算管理效率。企业财务人员往往以业务存量、增量判断预算目标设置是否合理、科学，预算编制内容缺乏系统性以及合理性，未能关注市场变化，无法对业务项目进展情况进行预测，导致预算执行效果与预算目标相背离。

（五）信息化建设水平较低

信息化时代的到来为企业财务管理转型工作的高效落实提供了契机，但部分企业未能抓住这一优势，虽已开展了信息化建设工作，但建设水平与预期目标尚存在差距。当前市场中财务管理软件繁杂，其优势特点也有不同，部分建筑企业基于各部门建立了管理系统，集合度低，促使各子系统之间数据无法实现传递，存在“信息孤岛”现象，影响了数据的实际价值，阻碍了业财一体化进程。

（六）财务管理人员转型难度大

财务管理模式的转变对工作人员能力要求也随之提高，现阶段，建筑企业管理型财务人员缺乏，多以核算型人才为主，短时间内转型难度较大。财务人员认为自身的工作职责在于日常财务工作，未能对业务活动进行学习，导致工作定位不明确，未能认识到财务管理转型的必要性，阻碍了财务管理转型进程。

四、业财融合视角下企业财务管理转型策略

（一）更新管理理念，建设业财融合环境

首先，企业管理者应当摒弃传统的思想观念，拓宽财务管理转型认知深度与广度，明确业财融合视角下财务管理转型要点与实施路径，学习及引进先进的管理理念与技术，对企业现有管理模式进行创新，构建适宜自身发展的管理模式，确保其能够与企业长期发展战略规划相吻合。其次，管理者需加大宣传力度，从管理层级入手，自上而下地做好宣传工作，召开以“业财融合，财务管理”的专题会议，也可通过座谈会的形式，让员工认识到财务管理转型的必要性，明确自身工作要点，提高认同感，激发员工工作积极性，便于自身价值的发挥。转变财务职能，将财务管理重心从核算型转向管理型，将日常工作从传统数据核算向管理会计、资本运营及经营决策支持等职能转变，提高企业整体管理水平。最后，管理者应当重视企业氛围环境建设，为业财融合工作的顺利进行提供条件，构建企业文化，以潜移默化的形式强化全体员工思想认知，提高其参与度，使其自身价值得以发挥。

（二）完善业财融合机制，深化业财融合深度

为了更深入地落实业财融合模式，企业需要制定完备并与企业发展相匹配的制度体系，充分发挥业财融合的优势，为财务管理转型提供保障。第一，深入融合财务部门与管理层。财务部门需要结合部门实际预算、业绩考核情况，对企业现价值链进行综合性分析，将信息传递给决策层，帮助其制定科学的发展规划。第二，深度融合财务部门与业务部门。财务人员需深入学习业务流程，对各项业务活动开展所需资源进行分析，将相关信息传递给运营部门。第三，健全业财融合管理机制，定期开展相应的培训活动，推进业财融合顺利进行。针对管理机制中存在的不足进行优化以及调整，同時也要适当调整财务部门的形式以及功能，利用业财融合切实提高财务管理水平。第四，落实不相容岗位分离制度以及长效问责制度。管理者需对企业现运行制度进行优化，明确划分各级工作人员的岗位职责，将相关责任落实到具体人员身上，便于在财务管理转型工作中出现问题时能够第一时间问责到部门以及相关负责人，便于后期整改。第五，成立监管部门，确保其独立性，负责监管机制的不断完善，对业务部门、财务部门以及其他职能部门实际工作情况进行全过程监督，确保企业财务管理转型工作均能依据制度条例进行，实现财务工作的集中化管理。第六，为了深化业财融合深度，企业可将业财融合落实效果与各部门以及员工绩效相挂钩，完善绩效考核指标，确保其公开、透明，并落实奖惩制度，提高员工行为约束力，以奖励激发员工工作积极性，以惩处的方式规避员工再犯同样的错误。

（三）调整财务组织架构，明确职责分工

结合建筑工程项目地域特点，企业管理者需对组织架构进行调整，保障各建筑项目有序开展，对其开展流程进行控制，便于及时发现问题并有效解决，降低风险事件发生概率。以财务管理工作为核心，建立战略中心、数据信息共享中心、业务中心。战略中心负责企业战略规划的制定以及调整，管理者需结合职能需求进行明确权责划分，落实战略规划、分析以及考核等工作。数据信息共享中心负责收集财务部门、业务部门以及其他职能部门的有效信息，对数据进行分析整合，实现数据共享。业务中心需设置不同的职能部门，包含预算部门、核算部门、信息统计部门等，对财务活动以及业务活动相关信息进行收集、披露、分析以及处理等。通过组织架构的调整，实现区域管理，对业务活动以及财务活动进行有效管控，规避或降低财务风险问题的发生，保障企业稳定发展。

（四）落实全面预算管理

企业应当重视推进全面预算管理工作，通过对业务活动的开展需求进行预测，实现资源合理配置。

第一，成立预算管理委员会，设置专门岗位，关键岗位有专人管控，负责不同部门之间关系协调。预算部门的设立应涵盖多个部门，例如财务、业务以及销售等，财务部门占据主导位置，其他部门起到辅助作用。在企业进行建筑项目投标活动前，预算部门应当站在战略视角对投标对象以及项目价值进行综合性评估，对项目支出及收益展开预测，深入分析市场动态环境，并对政策进行有效解读，全方位考虑，确保预算编制合理、科学，选择风险较小的项目。

第二，事前控制。预算部门需选择适宜的编制方法，结合业务部门的预测，依据建筑项目开展所需资源，落实人员配置以及费用预算等工作，财务汇总形成整体预算，包含项目费用支出、资金成本预算等，最终计算出项目预计利润，落实事前规划。

第三，事中控制。针对已中标项目，预算人员应当结合合同内容以及工程进度，合理配备所需的人力以及物资等，同时也要做好现金流量的管理工作。预算部门应当与业务部门紧密配合，构建业务预测模型，发挥预算管理对业务活动的调控作用，需借助预算目标对成本进行合理管控，对成本消耗关键点进行控制，提高财务管理水平。

第四，事后评估。设立监督办公室，负责对预算执行过程进行动态监督。企业需在建筑项目实际开展过程中，落实全过程跟踪，结合预算进行对比分析，财务部门与业务部门共同分析预算落实效果与预算目标出现偏差的原因，提出改进措施，及时识别风险并提出防控策略。借助业务反馈数据，对业务活动进展进行调整，对超预算支出项目进行根本原因分析，为后续预算管理工作的落实提供借鉴。完善绩效考核机制，将预算执行效果与企业部门以及员工业绩相挂钩，强化执行力度，对预算目标完成效果较优的部门给予奖励，反之，给予惩处，做到奖惩对立，规范员工自身行为，形成事前预测、事中控制以及事后评估的管理闭环，保障预算管理落实效果。

（五）重视财务信息系统的开发与利用，推动信息化建设进程

第一，企业需重视财务信息系统的开发及利用，加大投入力度，对财务部门工作需求展开调研，在市场中挑选适宜自身发展需求的系统软件。将业财融合系统细化为业务系统、财务系统及ERP系统，业务系统主要用于管理建筑项目，包含招投标、合同以及成本等；财务系统主要在于费用管理；ERP系统在于数据管理，包含数据采集以及整合、账务记录等。第二，企业应当成立专门的系统维护小组，可通过多举措提升信息处理效率，例如提升服务器容量、增设服务地址等。同时应当引入大数据技术，借助储存虚拟化路径对各种不同结构的数据进行分辨，能够有效减少资源数据整理的成本投入，确保各项数据均能存储到平台中。完成储存后大数据技术可对数据进行分析、整合以及筛查等，将数据内部所呈现出来的规律及内容展现出来。第三，企业应当重视ERP系统与其他系统端口的对接，实现业务数据与财务数据的有效整合，保障数据的真实性以及有效性。构建线上交流平台，通过线上平台实现数据的传输，搭建业务部门以及财务部门之间沟通渠道，提升工作效率。同时也可在线上平台创建交流房间，突破时空局限性，实现无障碍交流。第四，还需重视网络安全问题，需对使用系统的用户进行身份认证，设置登录权限及密码，确保登录痕迹可追溯，部署防火墙，预防外部网络进入以及木马病毒攻击等，构建安全的网络环境，确保数据的收集、存储以及传输均在安全范围内进行。

（六）提升财务人员综合素养，加快财务管理人员转型进程

首先，财务人员需要贯彻落实业财融合理念，使其能够自主参与业财融合财务管理工作。同时也应具备求实创新意识，将内控管理及风险防控意识推向业务全流程，财务反哺业务，转变财务核算为财务管理。其次，企业需对财务人员进行专业化、系统化培训，丰富教育培训内容，设计个性化培养路径，对涉及业财理论知识的主张业务与财务的交互培训，使其能够熟练掌握业务活动以及财务管理的专业知识，通过财务预测、计划、控制及分析等，解决业务端财务问题，对业务活动进行管控以及调整，可借助业务的语言方式对财务数据进行转化。最后，可外聘具有专业知识、实践技能以及计算机操作能力的复合型人才，对企业财务人员进行培训，使其专业水平得到不断提升，确保在职员工能够拥有“专业+综合”的能力，满足企业业财融合发展需要。企业需对在职人员展开定期以及不定期业务技能考核，依据考核结果完善培训计划，实现针对性培养，将其与奖惩制度相挂钩，调动员工学习及工作积极性，使其自身价值得以发挥。此外，企业可定期召开专题学习会、座谈会等，拓宽财务人员获取知识的渠道，也可派遣相关人员外出学习，学习其他企业先进的管理理念与技术，拓宽视野，打破财务管理边界，拓宽知识广度与深度，不断提升业务管理、财务管理以及风险防控等知识体系的掌握与应用，由“专才”转变为“通才”，向具备通财务、精分析、懂管理的跨界融合人才迈进，加快财务管理人员转型进程。

五、结语

對建筑企业而言，为了在激烈的市场环境中生存发展，企业需全面了解业财融合的实际意义，积极将其应用于财务管理转型实践中，结合现阶段财务管理存在的不足，以业财融合要求为导向，构建适宜企业自身发展的财务管理体系。企业可从思想观念、制度体系、信息化建设、全面预算管理以及人才培育等多方面入手，深化业财融合深度，提升财务管理水平，为企业实现可持续发展战略目标奠定基础。

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（作者单位：北京怡海盛鼎广告有限公司）