转型期的商业地产发展策略研究

李婷婷

摘要：在增量见顶、增存并举的时代中，房企被动或主动均涉及商业、产城、园区、物业存量领域，并试图布局成为存量时代的第二增长曲线；“促消费”导向、供需结构改善以及管理溢价提升等因素扩大商业运营收益空间，房企纷纷转型商业资产的开发和运营，从甲方思维转换到管理人和服务者思维正在洗礼行业。文章选取标杆商业地产房企作为研究对象，借鉴其商管领域的发展路径，为企业科学把握运营规律，创新服务模式提供借鉴。

关键词：商业地产；商管公司；商业运营；运营模式

一、商业地产行业发展现状

（一）行业宏观环境分析

宏观方面，在“十四五”双循环新格局指引下，商业地产作为国内消费及服务升级的重要载体，在提振消费市场和促进经济结构转型中发挥重要作用；政策方面，国务院表示将深化“放管服”改革，打造市场化、法治化、国际化营商环境；商务部会同相关部门出台《城市商圈建设指南》以满足不同层次消费需求为导向，因地制宜制定城市商圈规划，构建分层分类的城市商业布局，为商业地产的整体恢复创造了良好的市场环境，对推动消费复苏和促进商业发展有积极作用。行业方面，面对国内“三条红线”、房贷“两条红线”、土地“两集中”等政策调控下，房地产行业已进入供给侧结构性改革的深水区；面向“存量时代”，拥抱“管理红利”，行业经营环境和竞争格局正在发生深刻转变，房企普遍进入持有型业务发展的关键阶段。

目前在土拍市场上越来越强调非住宅类物业的配比，纯住宅地块极难获取，知名开发商越来越关注资产运营和服务，转换新航道、拓展新业务、健全新机制已成为行业发展共识。利率步入下行通道，降低资本化率进而带来商业地产资产重估；资金配置需求以及金融发展逐步解决商业地产最为困顿的资金沉淀命题，打开运营商管理边界。

（二）房企在商业地产方面的基本情况

发展模式上，房企多处在集中资源实现高周转、扩规模的阶段，商业业态的定位及开发仅作为整体开发业务的配套及增值部分存在，均采用销售型商业定位；部分项目采取产权分散的返租模式，存在经营风险隐患。现存的非住宅类物业体量较大，制约了企业的经营质效，严重影响资金回流和项目的后期开发建设，甚至对房企现金流都造成严重影响。

顶层设计方面，尚未建立商业项目全周期操作指引及相关管理制度，各平台公司间缺乏详细明确的权责划分、统一有效的联动协同机制及建立在公允价值基础上的内部市场交易规则，一定程度上形成内部损耗；项目公司只能各自研究，独立作战，最终形成商业执行方案没有标准参考，未能上升到集团层面整体统筹，业务拓展缺乏适应性组织的支持。

专业能力方面，在商管领域缺乏专业成熟的管理人才和流程机制，各项目公司商管团队大多是由從住宅开发及其他行业转变而来，缺少商业项目实操经验及专业知识，运作项目往往依靠国内外典型案例的间接经验或从事住宅开发时的经验得来，而商业地产价值链中每个环节都具有较高的专业要求，定位策划、招商租赁、商业运营应由专业第三方协同运作，房企长期注重构建住宅地产价值链的完善，忽略了商业地产价值链的缺失。

上述情况使房企商业资产主要存在以下问题，一是商业存货较大，周转率低。随着项目开发规模的扩大，越来越多的商业资产沉淀下来，导致公司整体资产和存货周转率都比较低。二是商业地产开发和运营专业能力不足。前期开发单纯只从住宅经验出发，简单考虑商铺销售的要求，没有充分考虑行业趋势、竞争格局、消费者需求等后期招商、运营等，造成商业策划定位不精准、业态规划不合理、商业物业设计不科学，造成后期招商难、运营难，造成资产缺乏商业价值，进而影响商业地产销售去化。三是商业专业资源短缺，缺乏商业资源统筹和整合能力。各平台公司和项目公司单打独斗，各自为战；受电商冲击，实体商业整体市场逐年下滑，租金水平不高。四是商业地产开发战略与商业模式不清晰，商业地产去化仍以销售为主，没有与金融机构建立长期的战略合作关系，尚未建立与资本市场对接的资产证券化退出机制。

（三）标杆房企的业绩分析

华润生活背景雄厚，深耕商业综合体运营及管理，长期集中布局于一、二线城市，定位中高端市场。上市后，提出“城市品质生活服务商”轻资产管理品牌定位，着力构建物业管理、商业运营服务两大主营业务与大会员生态体系一体化发展的“2+1”业务模式。2020年公司实现商业运营及管理营收近30亿元，占比达43%，购物中心及写字楼商业运营业务分别自2020年及2020年下半年开始首次单独核算收入，同期毛利润增长93.9%；2021年华润生活加快轻资产拓展步伐，全面落实“规模拓展、效率提升、创新增收、会员经营”四大核心策略，力争“十四五”商管业务行业第一，商业运营及管理板块同比增长11.7%。

宝龙商业作为第一家主打商管业务上市的企业，服务形式主要包含委托经营管理、咨询顾问、整租服务三种；2020年商业运营管理业务收入同比增长 17.1%，商业新增签约面积248万平方米，是前一年新增签约面积的1.3倍；2021年夯实1+1+N深耕长三角、拓展大湾区投资战略，持续强化科技赋能，上半年共实现营业收入11.7亿元，同比增长34.9%，在管面积为同期2.2倍，整体出租率提升至92.3%。

星盛商业、中骏商管两个公司的主营业态均为商管业态，业态坪效分别高达151元/平方米与271元/平方米，显著高于行业均值，以高毛利率分列2021年上半场冠亚；合景悠活积极进行收并购及全业态拓展，实现规模大幅增长619.1%，步入在管规模1亿平方米的俱乐部，位居行业首位。

以上数据从主要经营指标呈现了五大房企的发展态势。从财务指标看，2021年度各企业毛利率均有所上升，主要原因可能是新开业前管理服务占收入比增加的影响。各企业在过去几年中，经营性现金流增加、资产负债率下降，整体财务水平较为稳健。从运营策略上分析，五家企业均强调了“轻资产模式、深耕+差异化竞争、战略布局、经营水平提升、科技赋能”的理念。以宝龙商业为例，企业高度聚焦长三角和大湾区，积极推动战略区域布局，并以全新理念强调科技在商管中的核心地位，以数据内核催动业务升级，创造新的增长机会。在轻资产的模式下，华润生活一方面强调坚持高品质服务，依托专业沉淀，另一方面强调顺应科技迭代与数字化转型，用科技提升管理与服务水平。如前所述，在轻资产模式下，头部商业地产企业更加看重用科技提升经营水平，同时积极拓展布局，深耕企业特色，促使企业实现更高利润水平的良性发展。

（四）标杆房企商业地产的运营模式

标杆房企在商业地产发展初期采取模式虽有不同，但均在开发业务启动发展阶段注重孵化商业运营、物业服务等后端业务，并以项目开发带动相关业务规模发展与能力提升。从初期的试水转向设立专业的商业管理平台公司加大对商业管理板块的投入，同时发挥资本对产业的赋能优势，助推商业板块的发展壮大。研究总结标杆企业所采用的商管运作模式特点，呈现出以下几方面的特點：

1. 经营战略

经营初期具有极大的战略定力和战略耐心，前3～5年内以先行探索、打造标杆为主，重点布局商业街区、写字楼、酒店三大业态，依托成熟产品线和标杆影响项目，以区域深耕、联动方式进行扩张发展；通过轻重并举的方式，采取租赁、经营、购买等方式获取较多优质商业资产，尝试从单一依赖资本优势转向专业技能、智力资本和品牌的输出，已经成为头部企业储备优质项目、实现规模扩张的重要途径。然而，商业地产公司轻资产转型并不是一蹴而就，至少需要8年的业务培育和专业积淀，才具有初步独立化专业运作能力。

2. 成长路径

高度依赖于母公司源源不断输送资源，受益于集团内优质的商业资源和政策扶持，经过数年的摸索打磨，形成自有特色运营模式优势后，逐步从“内部运营”走向“外部生意”拓展。成功上市后对第三方拓展愈发重视，高度关注战略合作、收并购、市场或缺等方面，以期提升第三方在管面积的规模。

3. 内部机制

均通过母公司明确各业务间的发展定位与管理模式，搭建内部协调机制及建立在公允价值基础上的内部市场化交易规则，对各业务单位介入环节的服务内容、取费标准、考核评价等关键事项均以制度文件或合同等形式予以明确，做到轻重分离、建管分离，促使轻资产板块专业运营管理能力提升。

4. 取费分利标准

各公司在母公司项目的服务方案和服务定价各自有比较明显的差异，对第三方项目的拓展还在少数。华润万象收费模式以租金收入或营业收入的特定百分比（3%～5%）及（或）营业利润的特定百分比（8%～10%）佣金制服务费计算，另有管理外包费或品牌授权费等固定费用；宝龙商业向独立第三方提供的租户管理及收租服务收取每月租金的5%～30%、向集团内部提供的租户管理及收租服务收取每月租金的3%～5%；奥园健康则按年内经营利润的15%～20%收取服务费。

5. 资本获取路径

通过收购集团内其他轻资产业务完成板块整合，以混业形式上市，从而扩大规模和通过各业务间协同效益，获得更好的资本市场表现。

二、商业地产未来发展趋势

在全球经济增速放缓的背景下，促进消费扩大内需是我国推动经济高质量发展的长期战略，未来中央及地方或将持续推出提振消费的政策与措施，商业地产市场蕴含巨大的发展空间，而商业项目的开发建设是一个以终为始的过程，必须要沿着开发节点，从工程、设计、定位、规划、拿地，一直倒推到项目的起点，这所有的环节都必须以运营的需求为核心来展开。当前，国内商业地产及其细分市场发展总体上趋于饱和，在步入存量和大资管时代之际，资产价值优化与流动性释放更具想象空间，精细化运营和高质量发展成为行业主旋律；商业运营服务业务板块继续分拆上市热潮，均以服务母公司的商业资产为主要收入来源，增长模式优化成为未来发展的高阶竞争力。

三、商业地产公司发展路径与保障措施

（一）在顶层设计层面搭建板块内部交易机制

以公司的顶层设计为依托，统筹全局谋划长远，厘清开发与商管间取费标准，以总体利益与项目利益最大化为导向，在“总对总”统一标准框架下，确定合理内部交易价格标准及业绩考核指标，搭建内部市场化交易机制。同时，在顶层设计操作层面建立商业项目全价值链管控体系，设计关键节点、关键节点控制界面、关键节点会议、关键节点流程，实现商业项目业务模式操作流程标准化；给予处于培育期的平台公司一定帮扶机制，满足各独立法人机构的经营核算需求，避免资源共享和利益分配机制不完善引发的内部纠纷，紧密黏合各平台公司间合作关系，同时积极构建实效导向的激励机制，加以保障内部市场化落地实施。

（二）明确平台公司权责边界，形成产业链协同效应

在母公司的统一引导下，系统筹划各个环节的专业公司横向与纵向的搭接关系，打造“投资定位-运营”的全价值链专业能力。前端主要对接策划定位和规划设计做好咨询服务类工作，重点关注投资风险和产品设计，帮助开发公司确定盈利模式及商业定位；价值链中端是项目开发阶段，开发公司做好项目进度、质量和成本控制，在工程开发建设、后期整改过程中强化协调力度，价值链后端专注提供专业的商业运营和服务，重点关注经营效益和客户满意度。通过前后端的统筹协调最终实现内部价值链参与各方利益最大化，形成业务互济、联动共振，提升总体的综合竞争能力和可持续发展能力。

（三）充分运用市场机制，整合内外部商业资源

一是引入战略合作者借力发展，培育专业化运营能力和团队，通过资产换股或成立合资公司等灵活且适应性更强的合作模式，实行市场化运作，培养核心竞争力，助推管理服务的输出与落地，把自身的运营经验快速复制到多个项目上，提升管理规模并丰富管理经验；二是整合收购优质商业物业运营管理公司，实现业务规模迅速增长。与被并购公司通过联合操盘和品牌合作等方式实现企业跨区域的横向拓展，形成产业联动、业态互补、专业升级，承接内外部新增交付的项目，共同寻求未来可预见的利益。

（四）基于业务特点，制定差异化考核标准

结合各平台公司的业务特点、发展阶段和产业引领任务，有针对性地设置经营业绩考核指标及权重，分类实施差异化考核。在下达公司经营业绩指标和进行考核时，酌情考虑现有业务特点和处于起步爬坡特殊阶段，适当调整各公司考核指标权重，并适度增加工资总额额度，以有效发挥薪酬激励作用。

四、结语

“十四五”期间，商业地产在强化自身建设的同时引领中国新型城镇综合开发和运营，致力于提高城市发展质量，为人民日益增长的美好生活需求提供一揽子综合解决方案。未来商业地产公司聚焦各专业平台打造、各相关主体的协同发展，通过商业模式的创新，持续提升商业经营价值，才能在激烈的行业竞争中获得核心竞争优势，不负时代赋予的使命。

参考文献：

[1]王传宏.头部商业地产企业轻资产模式分析[J].中国房地产，2021（01）：46-54.

[2]陈嘉俊.商业地产实施轻资产盈利模式的问题与对策分析[J].大众投资指南，2020（06）：51-52.

（作者单位：中交健康养老产业集团有限公司）