企业业财融合的具体建设方向探讨

郎贇

［摘 要］业财融合是企业财务与业务相互配合的过程，也是企业实现一体化管控的重要方式。新时期企业面临的竞争日趋激烈，财务和业务只有实现紧密配合才能有效提高企业的管理水平，共同为企业发展提供支持。但是当前很多企业在开展业财融合过程中并不了解业财融合的具体建设方案，还存在较大的问题。本文针对企业业财融合建设的具体方向进行分析，论述了业财融合的具体工作，对企业开展业财融合具有一定参考价值。

［关键词］企业；业财融合；建设

［中图分类号］F27文献标志码：A

近年来信息技术高速发展，企业之间的市场竞争日趋激烈。在这一背景下，企业的业财融合有效性对企业管理产生重大影响，若业财融合存在不足将给企业带来负面影响。业财融合要求企业的财务和业务工作实现紧密配合，财务工作参与到业务的流程中，不再局限于传统的核算与监督职能，而是使财务和企业的业务目标相互融合，进一步强化资源配置的作用，提高管理水平。业财融合在企业的应用已成为企业优化管理方式、改进管理水平的重要方法，但是还有部分企业在业财融合中存在管理机制不够清晰、管理体系存在问题的弊端。因此，在业财融合背景下，企业要思考如何进一步提高自身的竞争力，构建适合企业实际的管理体系，以保障企业在业财融合各环节实现财务与业务的配合，从而提高企业的整体管理水平。

1 企业业财融合的意义

业财融合是企业财务管理发展的方向与趋势，借助业财融合能够帮助企业的财务融入到业务环节，让财务在核算与监督功能的基础上进一步为企业管理工作提供服务与支持，从而提高财务的附加值。在当前的信息化时代，很多基础核算工作已被计算机技术所取代，业财融合是财务在未来发展的趋势，开展业财融合能帮助企业实现转型，避免财务工作被计算机取代的问题。

2 企业业财融合的问题

2.1 全面预算管理未实现业财融合

全面预算管理要实现业财融合，要求企业的全面预算管理符合企业业务工作的特点，分析业务流程中的工作要求与管理实际，并判断如何让企业的业务工作规划更加合理。但是很多企业的预算管理仅实现了财务部门的参与，缺乏业务部门的参与，导致预算管理流程不具有可执行性，预算管理工作的要求自然难以有效达成。

2.2 财务分析未考虑业务实际

很多企业开展财务分析还是以财务指标分析为主，没有考虑业务环节的要求。业财融合要求企业的财务参与业务各环节，并帮助企业改进业务环节的工作流程。但是由于部分企业财务分析局限于财务指标难以为企业的业务工作提供必要支持。

2.3 应收应付管理未得到财务的参与

财务参与应收应付管理的要点在于财务参与到采购与销售流程中，在付款环节充分利用供应商的商业信用，在销售环节避免呆坏账发生的可能性。但是部分企业的应收应付管理不完善，没有针对可能存在的问题进行优化，容易导致企业的资金被过度占用。

2.4 目标成本管理机制不科学

目标成本管理要求企业针对成本管理流程进行梳理，并站在企业成本管理的视角分析企业各项资源情况。但是很多企业的成本管理各环节之间相互脱节，不利于帮助企业最大程度控制成本。

3 企业业财融合的具体建设方向

3.1 业财融合下的预算管理

预算管理是企业财务管理工作中的重点，传统的全面预算管理忽视了业务工作实际，而业财融合要求预算重视业务工作的特点，结合业务的实际开展管理工作。

3.1.1 优化预算编制流程

预算是一个循环的工作，预算编制作为经营管理工作的起点，要求企业提高预算编制的科学性，以此确保结果和执行更加合理、可行。在业财融合下的预算编制要充分考虑企业业务工作的特点，在对企业进行整体规划的基础上，判断企业发展方向及企业的战略目标，结合企业的战略目标分析企业的预算目标，并将预算目标分解至企业的各部门，各部门在了解企业预算工作要求的基础上参与到预算编制中，能够让企业的预算和企业的业务实现有效协同，让业务部门更加主动地参与到预算管理流程中，从而形成科学的预算管理规划，促使预算工作要求得到严格执行。

3.1.2 重视预算控制

企业在预算控制中，要建立预算的跟踪机制，在每月分析预算执行过程中是否存在偏差，当预算执行存在偏差时，针对预算执行中存在的偏差制订整改规划。为了确保预算达成效果，企业要分析各业务流程管理的实际，例如要判断企业的业务中产品是否达到了预期的销售份额、销售目标是否完成、成本是否控制在预期范围内。如果某一个环节发生偏差，就要针对所发生的偏差问题进行分析并制订整改措施，以保障企业的预算偏差得到及时整改。

3.2 业财融合下的财务分析

业财融合下的财务分析要为企业业务工作提供支持，通过财务分析能够帮助企业发现从购买原材料到销售全环节中企业业务活动存在的不足之处，并结合业务活动的不足制订恰当的改进规划，以保障企业发挥竞争优势，创造更大的价值。

3.2.1 对企业的内部价值链开展分析

首先，分析企业的不同业务活动。企业在财务分析之前，财务部门要对各项业务活动进行全面分析，认识到企业内部的不同活动创造价值方式有所不同，使各项业务活动得到清晰梳理，明确企业所有的作业流程，并考虑企业的哪些活动能够帮助企业提高产品价值，分析企业的关键活动，结合企业的特点判断相关活动是否能够优化企业的产品或服务以及降低企业的成本，帮助企业形成竞争优势[1]。企业要针对关键活动进行梳理，并在此基础上分析如何帮助企业形成核心竞争力。其次，对企業的各项业务活动发生的成本进行分析。企业在对各业务活动进行梳理的基础上，要对各环节的成本进行全面追踪，帮助企业发现不同作业流程的成本动因，并判断企业的增值作业和不增值作业，帮助企业了解在各项业务在各环节中的必要性，并判断是否对不增值的环节进行剔除，以此帮助企业实现降本增效。通过对各业务环节的梳理，能够为企业的业务工作开展提供支持。最后，优化企业外部价值链。企业财务分析的最终目的是帮助企业发现管理工作中存在的不增值作业，并帮助企业分析如何提高企业的竞争力，从而达到价值增值目标。企业从材料采购直至产品完成销售到客户手上的整个过程价值完成增值，企业要思考如何实现降低成本并提高生产效率，从而帮助企业优化管理机制。但是财务分析活动不能仅分析企业如何降低成本，更要分析如何提高企业的竞争力，因为某一环节降低成本可能会导致企业价值损失，例如降低企业研发环节等成本可能会导致企业的产品质量下降。从提高企业效率的视角来看，要从改善企业的管理机制，优化各流程之间的衔接水平，促使企业能够对各类资源进行更为高效的配置，从而帮助企业在节省开支的同时让企业能够提高生产效率，促使企业的工作流程更加完善[2]。

3.2.2 在外部价值链视角开展财务分析

企业在外部价值链环节要认识到企业与上下游之间存在紧密的联系，财务分析的关键在于帮助企业的业务发现各项管理活动的不足，并能够更加准确定位企业的工作范围，帮助企业提高产品优势。因此企业在分析价值链时，要分析如何对资源优化，通过对价值链的优化帮助企业提高竞争优势，并通过加强与上下游环节之间的衔接，让企业达到价值最大化，实现和供应商共赢的目标。

3.3 业财融合下的应收应付管理

3.3.1 加强应付账款管理

企业应付账款管理的水平体现了企业对商业信用利用的水平，若应付账款管理不当，表明企业无法高效运作资金。企业资金周转出现问题将导致企业产生资金紧缺，进而影响企业经营管理。为了优化企业应付账款管理流程，财务要参与到采购环节与供应商开展谈判，并充分利用商业信用。首先，财务要分析供应商的账龄。在付款环节，财务部门要对供应商账龄进行梳理，结合供应商的付款期限情况合理安排付款计划，转变仅按照货物到达时间等因素付款的问题，帮助企业充分应用商业信用。其次，对不同供应商进行分类管理。不同供应商的赊销政策可能存在差异，对企业带来不同的影响。因此企业要对供应商进行分类，在分类的基础上与供应商开展合作。例如，A企业在对供应商管理时，将供应商类别分为三类：第一类供应商指的是资金紧张，需要拿到货款的供应商；第二类供应商指的是给予了企业一定账期，但是账期有待进一步延长的供应商；第三类供应商指的是给予企业较长账期的供应商。针对第一类供应商，企业要分析供应商是否具有较强的议价能力，是否在行业中过于强势。如果供应商过于强势且无替代品，那么应该及时付款并与供应商保值良好合作关系，否则应与其他供应商合作；对于第二类供应商，要判断是否能够进一步延长账期；对第三类供应商，应在款项到期日附近回款，保障企业高效利用商业信用。

3.3.2 财务参与到应收账款的管理流程中

企业客户要评估客户情况，通过分析不同客户的实际情况，明确对客户资信评价的方法，并合理制订赊销政策。企业要收集客户的各类信息，以此对客户进行评价[3]。企业获取客户信息，可以通过销售人员直接调查或通过互联网查询相关信息等方法，在收集有价值的信息之后由财务人员结合各类信息制订恰当的赊销政策。只有确保财务参与到赊销管理的过程中，形成对客户情况的细致评价，才能有效提高企业的赊销管理水平，让企业对赊销工作进行优化。

3.3.3 财务要参与到合同管理中

财务在赊销之前会签订合同，财务部门要对合同内容进行审核，让财务人员了解客户的履约状况，保护企业的合法权益，避免发生呆坏账的可能性。企业在签订合同时，要明确具体的管理约定，避免合同条款模糊不清等问题引发纠纷，避免企业合法权益受损害的可能性。企业要认识到合同的重要性，可以由财务部门配合销售部门对合同进行管理，并负责合同的签订与跟踪等方面工作，形成对合同管理环节的监督。在合同中要明确合同管理相关要素，包括交货时间、结算方式、结算时间等内容，通过了解合同化管理的相关内容，让企业的财务部门对合同的全方位进行监督与分析，进而为企业合同管理工作的优化提供支持。

3.4 业财融合下的目标成本管理

目标成本管理作为企业重要的成本管理方法，通过目标成本管理能够对企业的成本进行有效控制。目标成本管理工作要求企业的财务部门参与其中开展成本分析、成本控制等方面工作。

3.4.1 财务参与研发环节开展成本控制

在研发环节基本确定了后续的各类成本，财务要参与到研发环节管理中，认识到研发环节在成本控制中的重要价值，对于研发环节予以高度重视。在研发环节的视角来看，产品研发阶段要分析如何开展成本控制，判断如何使企业的产品质量达到预期的管理要求。研发环节控制的重点是让企业产品成本得到控制，财务部门要分析如何降低后续的成本。财务部门可以按照价值工程法，对企业产品不同功能以及不同功能需要投入的资源进行分析，并在此基础上判断如何控制产品成本。价值工程法要求分析不同产品的功能以及改进产品功能的方案，在保障产品质量和产量的前提下采用新技术、新工艺帮助企业实现降本增效。企业要将成本管理的要求分解为具体的目标，并落实到各层级人员，让人员在成本管理中了解成本管理工作依据，确保企业后续的成本能够控制在合理的范围内。

3.4.2 财务参与采购环节成本管理

在采购成本控制中，企业要分析预期的利润，判断如何帮助企业达成采购成本目标。财务部门要参与到与供应商的谈判中，并结合市场同类产品价格判断采购成本是否得到有效控制。在采购环节只有当实际成本小于目标成本采购才是成功的，只有当采购成本低于目标成本时企业才能与供应商签订合同并由财务开展付款，从而确保成本得到严格的控制。

3.4.3 财务参与到生产环节的成本控制

财务要参与生产环节的成本控制，分析如何最大限度提高材料使用效率，避免企業材料浪费的问题，通过控制企业材料消耗，由财务部门明确不同生产环节的定额领料要求，借助定额发料的方式将企业各环节的材料控制在可控范围内，避免材料超支产生成本超支的问题。

4 结束语

随着信息技术的发展，财务和业务之间的联系更加紧密。在业财融合的背景下，企业的财务要融入到业务环节中，针对企业财务工作中存在的各类问题建立完善的管理方案与应对机制，结合全面预算管理、财务分析、应收应付管理、目标成本管理等方面的机制，帮助企业提高管理水平。

参考文献

［1］袁芹.业财融合背景下企业财务转型策略探讨[J].中国产经，2021（05）：118-119.

［2］杨霞.企业财务管理中的业财融合问题分析[J].中国市场，2020（24）：143-144.

［3］徐媛.业财融合对企业财务管理能力的提升分析[J].财税审计，2021（34）：168-169.