国有企业财务管理存在的问题及对策研究

刘钊

【摘  要】国有企业是我国经济发展的中坚力量，在我国国民经济发展过程中发挥着重要作用。随着经济全球化的逐步深入，国内外环境对我国国有企业的财务管理水平提出了更高的要求。但是，目前我国国有企业财务管理还存在诸多问题。论文在对国有企业财务管理的重要性进行论述的基础上，分析国有企业财务管理存在的主要问题，并研究对应优化策略，以期促进国有企业财务管理水平提升。

【关键词】国有企业；财务管理；内部控制；业财融合

【中图分类号】F276.1；F275【文献标志码】A【文章编号】1673-1069（2023）05-0170-03

1 引言

财务管理对于我国国有企业发展具有重要意义，会对国有企业的发展方向和发展质量产生直接影响。国有企业财务管理水平可以在一定程度上反映国有企业整体发展水平。因此，国有企业应当重视财务管理，正确认识财务管理在国有企业经营管理活动中的重要地位，深入挖掘财务管理可能存在的问题，并及时进行优化调整，形成良好的企业财务管理文化，促进国有企业财务管理水平不斷提升，推动国有企业实现高质量稳定发展。

2 国有企业财务管理的重要性

2.1 有利于统一国有企业经营管理目标

通过财务管理，国有企业可以贯彻落实企业经营理念与发展目标，有效监督企业各项经营管理活动执行情况，确保企业各项经营管理活动为实现企业战略目标服务，从而有利于实现国有企业经营管理目标的高度统一。

2.2 有利于提高国有企业经营管理效率

通过财务管理，国有企业可以不断完善企业制度建设和内部控制体系，及时发现企业经营管理过程中的薄弱环节，有效识别企业所面临的各类风险，及时采取相应弥补、控制措施，从而有利于促进国有企业经营管理活动的高效开展。

2.3 有利于实现国有企业资源优化配置

通过财务管理，国有企业可以有效管理企业各项国有资源，将有限的资源集中在企业发展最需要的地方，实现资源价值最大化，切实提高企业资金利用率和营运效益，从而有利于推动国有企业资源优化配置的切实实现。

3 国有企业财务管理存在的问题

3.1 对财务管理重视程度不够，管理模式落后

企业以业务发展为核心，国有企业同样如此。国有企业的主要经营管理活动围绕业务展开，因此，部分国有企业的管理层容易形成思维定势，在日常经营管理活动中，将绝大多数精力集中于业务发展，而忽视了财务管理对于企业发展的重要作用，对财务管理的认识仅仅局限于狭义的记账职能，没有给予财务管理足够的重视，企业的资源没有向财务管理倾斜，导致国有企业财务管理部门在企业内部各职能部门之中处于较低的位置，财务管理工作开展阻力较大。同时，受限于国有体制改革等遗留问题，多数国有企业的财务管理模式并没有随着时代发展及时更新，处于相对落后的状态。管理模式的改革需要投入大量的人力、物力和财力，因此，勇于尝试业财融合等先进管理模式的国有企业不多，管理模式改革成功的更是少之又少，落后的管理模式不仅降低了财务管理的效率和效果，而且还造成了企业国有资源的浪费和企业内部管理的混乱，导致多数国有企业财务管理职能没有得到充分发挥。

3.2 财务管理制度建设不完善、落实不到位

完善的制度体系是国有企业开展财务管理工作的重要前提和基本依据。但是，部分国有企业的财务管理制度建设不完善，仍在执行已经难以满足企业发展需要的老旧财务管理制度。常用的业务招待费、差旅费等财务开支管理办法没有及时进行更新，导致国有企业开展财务管理工作缺少统一的标准和依据。在财务管理实际工作过程中，容易造成前后处理逻辑和处理方法不一致，同一事项需要反复进行审核，不仅会大大降低财务管理工作的准确度和时效性，而且还会有损财务管理部门整体信誉。部分国有企业延用上级企业的财务管理制度，财务管理制度建设相对完善，但是仅仅将制度停留在了纸质层面，没有在实际工作中予以贯彻落实和严格执行，对于其他部门的某些不合理要求没有予以坚决拒绝，而是帮助其绕过制度的限制，导致建设完善、层次分明的财务管理制度最终流于形式，无法发挥应有的作用。

3.3 内部控制体系不健全，风险管理意识薄弱

目前，大多数国有企业都建立了内部控制体系，设立了专门的内部审计部门，也制定了相应的内部控制制度，但是部分内部控制制度脱离实际，在实际工作过程中难以执行。同时，国有企业通常采用集团化管控模式，集团本部部门设立齐全、职责分工细致，但是，下属企业受限于企业规模、管理模式等因素，部门设立较少，部门人员往往身兼数职，集团本部不同部门下发的相对宽松的工作任务在集中以后就变得极为庞大，导致国有企业的部分内部控制制度在执行过程中偏重形式，不仅没有起到应有的内部监督作用，还极大地增加了下属企业的工作量。另外，受传统依赖国家思想的影响，部分国有企业缺少风险管理意识，对企业经营管理过程中可能遇到的经营风险、财务风险缺乏深刻的认识，也没有设立完善的风险管理机制，事前没有进行充分的调研论证和科学的风险评估，事中没有进行严格的过程监督和详细的风险追踪，事后没有进行及时的归纳总结和完善的闭环管理，导致在经营管理过程中遇到风险问题时容易束手无策，没有相关风险管理预案可以参照执行。

3.4 预算编制不准确、执行不到位

与长期采用完善预算管理体系的政府机关和行政事业单位相比，国有企业的预算管理体系整体比较薄弱。国有企业每年需要编制各类预算，预算编制的相关标准和要求也基本一致，但是部分国有企业管理层和各职能部门对预算编制重视程度不够，没有提前做好预算编制工作规划，也没有充分考虑企业实际经营情况，导致预算编制节奏过于紧凑、预算目标缺少合理依据。预算编制通常会自下而上编制、自上而下审核，不合理的数据会被要求进行调整，这个过程会反复进行多次，但是由于时间紧、任务重、编制单元不重视等，国有企业预算编制整体准确程度处于较低水平，导致在实际生产经营过程中，部分国有企业会出现受预算限制无法生产或者报销的情形，严重影响企业战略目标的实现。此外，在预算编制完成后，部分国有企业没有严格执行预算，也没有建立相应的预算执行监督考核体系，偏离预算既定经营目标、超预算开展业务等情形较为普遍，导致预算编制失去了应有的控制作用。

3.5 财务管理团队整体水平有待提高

现阶段，国有企业财务管理部门设立不合理的问题比较普遍，多数国有企业没有设立单独的财务管理部门或财务管理科室，通常是由会计人员兼任财务管理人员、行使财务管理工作职责。会计人员具有会计方面的教育背景，具备较强的会计核算能力，但是并不熟悉财务管理方面的专业知识，尤其是以业财融合为代表的管理会计的迅速发展，使得国有企业财务管理人员现有水平难以满足新时代国有企业竞争性发展的需要。国有企业财务管理工作通常具有时限性，工作强度大、加班常态化，财务管理人员没有足够的时间和精力主动进行知识储备，通常是在事件发生后“临时抱佛脚式”突击学习，不仅容易耽误事件处理的时效性，而且还难以形成系统性的学习成果。同时，部分国有企业不注重财务管理人员的培训工作，没有制定行之有效的轮岗和培训计划，财务管理人员专业技能难以得到有效提升，财务管理人员拘泥于传统财务管理工作方式，缺少创新财务管理工作理念和财务管理工作方法，导致国有企业财务管理团队整体水平偏低。

4 国有企业财务管理优化策略

4.1 增强财务管理意识，优化财务管理模式

国有企业管理层应当正确认识财务管理工作对于企业发展的重要意义，在关注业务发展的同时给予财务管理足够的重视，主动加强财务管理相关知识的学习，充分肯定财务管理在企业各项职能工作中的重要地位，积极营造良好的财务管理氛围，为企业合法、合规经营奠定更为坚实的基础。同时，国有企业管理层还应当及时更新财务管理理念，引导企业财务管理职能由传统的事后管理模式向当前普遍被采用的“事前—事中—事后”全过程管理模式自然过渡，要求财务管理部门事前做好预算管理与风险防范工作、事中做好过程管控和监督调整工作、事后做好成果落实与分析总结工作，要求企业其他职能部门支持财务管理工作、积极给予必要配合，使得财务管理工作能够贯穿公司经营管理的整个过程，在企业内部形成良好的财务管理闭环工作流程。国有企业还应当积极引进以业财融合为主要代表的管理会计理念，结合企业实际情况制定完善的业财融合推行体系，在企业内部全范围覆盖式推行业财融合，确保各部门经营理念和发展目标与企业整体保持高度一致，实现业务懂财务工作内容、财务懂业务专业知识的业财双向融合，推动企业财务管理意识的不断提高、财务管理模式的不断升级。

4.2 完善财务管理制度，狠抓财务管理质量

随着经济全球化的迅速发展，不断变化的全球经济环境对国有企业财务管理提出了更高的要求。为促进国有企业稳健发展，国有企业的财务管理制度应当结合企业外部经营环境和内部经营情况不断进行优化和完善，其中已经过时或者不符合企业发展现状的部分，企业应当在充分调研和借鉴的基础上，及时予以更新和调整，确保国有企业财务管理制度的适用性和实用性。国有企业财务管理制度的完善是一个动态的过程，企业制定财务管理制度，严格按照制度开展各项财务管理工作，在实践中发现制度的不合理之处，予以及时调整，形成更为完善的制度体系，有利于保证财务管理制度的一致性，也有利于促进财务管理工作的高效开展。完善的财务管理制度应当清晰地列明财务管理部门的具体职责，将每项财务管理工作细分到相关岗位，每个岗位都能明确自己的工作范围和工作内容，同时，完善的财务管理制度还应当将各项财务管理工作的责任归属落实到位，做到财务管理工作踏实落地、财务管理责任精准定位。在财务管理制度完善与发布后，国有企业应当狠抓制度落实情况，在企业内部做好制度宣讲和解读工作，严格执行财务管理制度，形成良好的企业财务管理文化氛围，不断提高财务管理工作质量。

4.3 健全内部控制体系，提高风险管理意识

健全的内部控制体系可以高效监督国有企业财务管理工作，促进财务管理工作及时调整和优化，从而带动内部控制体系的进一步升级，形成相辅相成、共同发展的良性循环，为国有企业稳健发展提供有力支撑。国有企业应当根据自身实际情况建立切实可行的内部控制体系健全计划，由内部审计部门牵头，全面梳理企业现行内控制度，结合企业内外部环境变化情况进行更新和完善，确保内控制度与时俱进、贴合实际。国有企业还应当积极拓展内部控制新思路、探索内部控制新方法，在尽可能避免增加下属企业工作量的同时，高标准、高质量、高效率完成各项内控目标，确保各项内控工作扎实落地。同时，国有企业应当转变思想，认清经济全球化背景下企业经营需要面对更多风险的严峻现实；通过自主学习、外聘专家授课等方式，不断丰富管理层和员工风险管理相关专业知识；定期召开经营管理工作会议，对企业过去的经营管理决策与财务管理数据、企业现阶段所面临的经营风险与财务风险、企业目前需要解决的经营管理问题等事项进行专项研讨分析，针对性地制定措施予以控制和防范；制定完善的风险管理机制和风险管理预案，事先严格审查、充分调研，事中狠抓落实、全程监督，事后全面总结、合理归档，时刻保持风险管理思维，踏实做好风险管理工作。

4.4 建立全面预算管理体系，落实全面预算管理制度

企业实际经营情况与编制的预算通常存在差异，如果差异处于合理范围之内，说明企业的预算管理基本有效，但是如果差异过大，则说明企业没有充分发挥预算编制的管理作用，因此，国有企业应当建立完善的全面预算管理体系，充分发挥全面预算管理对于企业有序经营的重要作用。首先，国有企业每年预算编制的时间较为固定，在临近预算编制节点时，国有企业应当提前成立以管理层为主要负责人、财务管理部门为牵头部门、各职能部门为具体责任主体的全面预算管理工作组，制定科学的全面预算管理工作预案，由财务管理部门组织实施预算编制专项培训，对于全面预算管理的重要意义、注意事项、往年存在的问题等内容进行讲解和宣导，提前做好预算编制准备工作。其次，在预算编制正式开始后，国有企业管理层结合企业实际经营情况和未来发展战略，制定合理的预算总目标，并将总目标分解到每个职能部门，由各职能部门分别编制部门预算，财务管理部门汇总后进行初审，对于变动较大、数据缺失或明显异常的事项，及时进行沟通调整，然后报送管理层审阅，根据管理层意见进行二次调整，形成最终的年度预算。最后，国有企业应当做好预算的执行与落实、监督与考核工作，严格按照预算开展各项经营管理活动，预算调整须经严格审批；制定全面预算监督考核制度，落实全过程监督考核。

4.5 注重人才选拔培养，提高团队整体水平

国有企业财务管理团队的专业水平会对企业整体财务管理质量产生直接影响，因此，国有企业应当注重财务管理团队建设工作。首先，国有企业应当通过外部招聘和内部推荐相结合的方式，选拔精财务、懂管理的财务管理人才，组建专业化财务管理团队。在财务管理人员的任用过程中，国有企业应当知人善任，敢于任用高学历、高技能的复合型人才；应当明确每位人员的具体工作职责和工作内容，落实相关责任归属，在问题发生时可以第一时间找到对应责任人进行妥善处理；应当建立合理的薪酬考核体系，制定民主自评与部门测评相结合的多档绩效分配制度，避免同工不同酬、一言堂等薪酬乱象。其次，国有企业应当建立财务管理人员培养计划，定期举办形式多样的职业道德和专业技能培训，使其始终恪守职业道德、不断更新理论知识、持续提高专业技能；应当鼓励财务管理人员自行开展能力提升和知识储备，适当补贴相关学习费用，对于获取高质量专业证书的人员予以专项奖励，提高财务管理人员自主学习的积极性；应当建立科学合理的财务管理岗位轮岗机制，使每位财务管理人员都能掌握财务管理工作的整体思路和具体流程，从而培养出职业道德高尚、理论体系先进、管理流程精通、专业技能过硬的财务管理全能人才，为不断提高国有企业财务管理水平提供高质量的人才保障。

5 结语

在竞争日益激烈的当代，国有企业为实现持续发展，应当更加注重财务管理水平的提升，通过增强财务管理意识、优化财务管理模式，完善财务管理制度、狠抓财务管理质量，健全内部控制体系、提高风险管理意识，建立全面预算管理体系、落实全面预算管理制度，注重人才选拔培养、提高团队整体水平等策略解决国有企业财务管理现有的诸多问题，实现国有企业高质量转型发展。

【参考文献】

【1】陈静静.国有企业财务管理存在的问题及对策探析[J].中国商论，2019（20）：133-134.

【2】李秋平.国有企业财务管理中存在的问题及对策[J].全国流通经济，2021（23）：36-38.

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