中国中化李福利守正笃实夯基础久久为功谱新篇

张贺

老话讲，牵牛要牵牛鼻子。在企业管理中，财务管理就是这个“牛鼻子”，也是企业长久发展的关键。随着中国经济逐步迈向高质量发展阶段，中央企业作为国民经济的“压舱石”和“主力军”，背负了更多使命，对标世界一流就成为必然之路，而财务管理无疑是最关键的一环。

早在2018年，国务院国资委就遴选了11家央企，组织开展创建世界一流示范企业的工作。此后几年，中央企业关于创建世界一流企业的步伐有条不紊。在此背景下，由中国中化集团有限公司与中国化工集团有限公司联合重组而成的中国中化控股有限责任公司（简称“中国中化”）于2021年5月8日正式揭牌。

中国中化业务覆盖生命科学、材料科学、石油化工、环境科学等八大领域，旗下拥有扬农化工、安迪苏、中化国际、昊华科技等16家境内外上市公司，在全球超过150个国家和地区布局，并且位列2022年《财富》世界500强榜单第31位，化学品行业第一位。

2022年2月，国资委印发了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（简称《指导意见》）。5月，李福利被任命为中国中化副总经理、总会计师。如何为总资产超1.5万亿元的中国中化打造一流的财务管理体系，成为李福利面临的挑战。

作为两家世界500强企业联合重组而成的化工巨轮，如何融合两大体系，实现1+1＞2的效果，是中国中化迫在眉睫的任务。

近一年来，中国中化重建了财务管理权责手册，摸清了新组建公司的“财务”家底，启动了合并报表、司库、ERP等系统建设，搭建了集团财务共享服务平台，同时在债务风险管理、税务合规管理、财务资源配置等方面也做了大量的工作。这些都为中国中化建设世界一流的财务管理体系奠定了良好的基础。

中国中化构建了以价值管理为核心的财务管理体系，致力于将财务建设成企业“潜在价值的发现者、价值创造的推动者、价值提升的合作者、价值保护的实现者”。

按照中国中化的计划，要通过3年的努力，在2025年实现财务管理水平全面迈上新台阶。再通过10年左右的努力，实现财务管理水平位居世界前列，并助力中国中化成为世界一流的综合性化工企业。

不过，对于总资产1.5万亿、横跨八大领域、拥有16家上市公司的中国中化来说，要建成统一的财务管理体系谈何容易？李福利坦言，由于企业经营业务、发展背景、管理基础的差异，各公司在业财融合、司库、税务管理、成本管控等体系建设及推进时会有不同的考量。

在李福利看来，在协同推进各体系的建设时，首先要开展顶层设计，基于企业实际情况，构建与之相适宜的财务管控体系；其次明确各方职责、交付物及时间表，实现系统的有效集成，避免重复投资、资源浪费；第三要总部统筹、各级发力，层层压实主体责任，充分借助信息化手段，稳妥推进体系的建设实施，从而克服困难，有力实施。

随着数字技术快速演进、金融支付手段更新迭代，以及企业转型升级和创新发展加快，企业财务管理数智化亟待推进。《指导意见》提到要完善智能前瞻财务数智体系，要求推进系统高度集成，避免数据孤岛，实现全集团“一张网、一个库、一朵云”。同时，积极探索依托财务共享实现数字化转型的有效路径，提高共享效率、拓展共享边界。

李福利介绍，在两化联合重组之前，财务共享在集团及部分二级单位已经有不同程度的探索，在建设管理方面也积累了经验。在中国中化组建之后，公司搭建了集团统一的财务共享服务平台，并对下属单位最大的财务共享公司进行了整合，形成了“战略财务、业务财务、共享财务”三位一体的财务管理格局。

财务共享的实践效果显著。李福利提到，从已纳入共享范围的企业来看，财务共享中心可充分利用信息科技，实现业财税流程的线上一体化、自动化与智能化，在规范财税处理的同时，能最大限度地替代人力投入，有效降低了企业运营管理成本。

此外，通过标准化的财务基础锻炼，财务共享中心可以为业务财务、战略财务输出人才。近兩年，财务共享公司超过10%的人员输送至业务单元、总部财务，有效支撑了公司财务转型的用人需求。

显然，随着数字经济的发展，数据将成为企业的重要资产。尤其是对于总资产超1.5万亿的中国中化，财务共享中心有望成为企业的数据中心。李福利提到了数据要素发挥作用的有利条件：大数据、人工智能等技术的发展让数据价值日益凸显；国家相关法律的发布让数据确权困境初步破局；各地数据条例的出台也为会计层面论证主体控制数据产品和服务的经济资源提供了政策依据。

目前，中国中化已制定发布《“线上中化”数字化转型“十四五”规划方案》，明确将围绕集团管理、资源共享、产业协同三大价值领域，融合推进产业数字化与数字产业化，发挥数据要素驱动作用，促进公司高质量创新发展。

李福利强调，要真正建立起财务数字化生态，必须实现内通外联。一方面打破内部信息孤岛，推进业务融合、数据共享，通过数字财务、智能财务促进内部产业协同、业务整合。另一方面加强与外部供应商、合作商、上下游、金融机构、政府机构等平台的互联，降低企业管理成本，实现生态共赢。

具体来说，就是通过集团管理标准化、资源共享平台化、产业协同生态化和外部数据广泛化等推动企业运营管理的进阶升级。

当前，中国中化在全球超过150个国家和地区拥有生产基地和研发设施，以及完善的营销网络体系。境外业务规模大、资产占比重、国际化经营程度高是中国中化的鲜明特色之一。

这给中国中化的财务管理提出了诸多挑战。比如，受当地政策法规要求，对外信息披露受限，部分财务信息取得的及时性、完整性不足；境外企业数据标准尚不统一，且受数据跨境法律监管限制，境外企业与公司总部尚未实现系统联通；部分并购企业为业务全球领先、管理体系成熟的境外上市公司，集团派驻参与经营管理的高级财务管理人才不足，等等。

对此，李福利表示，中国中化按照“实事求是、突出重点、分步实施”的原则，分级分类逐步加强财务监督管理。

首先是明确管理边界。公司着眼于对企业、对股东有重要影响的重大财务事项，解决财务管理中的主要问题，以“治理手册”为基础，明确管理边界、管理程序，建立财务信息报送的沟通机制，理清资金预算、中长期融资、内外部担保等须经股东审批的权责事项。

第二是强化系统建设。通过对管理需求进行梳理，细化数据需求表单，对境外企业实行“一企一策”，逐家明确数据推送范围及频率，结合司库及海外共享平台的建设，研究制定与管理要求相匹配的系统部署及数据治理工作方案，推动境外企业数据收集平台与境外企业系统的联通。

另外，在人才方面，中国中化建立了财务国际人才库，以培训资源向优秀财务人员倾斜为原则，优先选拔财务条线国际化人员参与各类培养交流项目，包括公司内部轮岗及国际化审计等短期项目、境外企业外派任职轮岗项目、境外企业中国区外派交流项目等，逐步向境外企业派出财务高级管理人员并同步加强履职管理。

李福利认为，世界一流财务管理体系的建设不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸，需要企业持续优化、不断完善。世界一流财务管理体系也不是独立存在的，必有与之相适应的世界一流公司治理体系，也应能有效支撑公司成为世界一流的企业集团，而这正是中国中化努力追求的方向。