中交集团总会计师彭碧宏用财务管理支撑央企担当

张贺

“上台阶挑大梁”，这是《人民日报》在今年2月对央企迈向高质量发展的描述。过去几十年，中国从“一贫如洗”到“中国奇迹”，中央企业不仅当好了保障和改善民生的“压舱石”，也每每在重大关头冲在一线。现在，中国进入高质量发展阶段，同样需要中央企业展现责任担当。

2022年2月，国资委印发《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（简称《指导意见》），对中央企业的财务管理提出更高要求。作为全球领先的特大型基础设施综合服务商，中国交通建设集团有限公司（简称“中交集团”）连续16年位列ENR全球最大国际承包商亚洲企业第一名，财务管理体系建设成果颇丰。

为此，《英才》记者采访了中交集团总会计师彭碧宏，听他讲述如何通过一流的财务管理支撑起央企担当。

世界最大的港口设计建设公司、世界最大的公路与桥梁设计建设公司、世界最大的疏浚公司、世界最大的海上石油钻井平台设计公司、亚洲最大的国际工程承包公司……传承100多年的中交集团早已囊括了多项第一。但面向高质量发展，中交集团又提出了建设科技型、管理型、质量型“三型”世界一流企业的目标，其中管理型是重头戏。

中交集团拥有60多家全资、控股子公司，有百年老店，有国企骨干，有后起之秀，也有并购的先进企业。如何将这些不同发展背景的子公司拧成一股绳，避免大企业病，是中交集团面临的难题。

为此，中交集团一步一个脚印。2021年先对公司财务制度体系系统、全面梳理，形成以《财务管理办法》、《资金管理办法》为核心的“2+N”财务制度体系。2022年起，进一步对集团全部境内资产分类分级评价，按照资产收益标准将单项资产归入优质、良好、低效、无效资产四大类，分年度处置低效、无效资产，并将于今年进一步开展境外资产提升增效管理。

财务共享中心是中交集团的重要抓手。中交集团借助一朵云、一个平台、一本账、一套表，建立跨二级法人单位的覆盖全球的“管控服务型”区域财务共享中心，主要履行合同结算及支付合规性审核、会计核算和资金结算三项主要职能。不仅实现了“业财融合”，还通过“无合同不结算、不结算无债务、无债务不支付、无计划不支付”，有效避免原先分散管理存在的未收先支、违规支付、超额支付等情况，大大降低业务风险。

彭碧宏特别提到：旧的管理流程+新的技术=更昂贵的旧的管理系统。他强调，企业财务数字化转型绝不仅仅是利用新的技术构建一套统一的系统那么简单，而是要通过系统构建过程来检验公司现有流程的科学性，并对流程进行优化改造，使之与新技术有效结合。

是不是仅仅依靠财务力量就能实现企业财务数字化转型呢？彭碧宏认为，建设一流的财务管理体系，实现企业财务数字化转型，需要汇聚各方面力量，借助内外部资源，打造协同联动的财务数字化推进组织，形成开放共享的生态圈，共同推动财务数字化转型落地。

对于打造财务数字化生态圈，彭碧宏认为，在企业内部，横向要协同战略、制度、流程、数据、业务和技术等相关部门，形成统一的制度流程、统一的数据标准、统一的业务规则和统一的基础设施，作为推进财务数字化的标准和基础。纵向要建立各层级单位联动机制，由集团财务资金部总体协调统筹推进。

以融促产，产融结合是央企建设世界一流财务管理体系的一大重点。立足金融资产较多、生态分布较广的实际情况，中交集团于2021年8月新设成立中交资本控股有限公司，打造公司金融控股和资本服务平台。

除了私募基金、融资租赁、资产证券化等产融结合类存量金融业务，中交集团还以中交资本为依托，重点加快布局新的金融业务板块，包括：产业基金、商业保理、供应链金融、资产证券化、保险经纪等，深耕集团主业需求，打造全产业链金融服务平台。

一系列动作不只是为集团内部服务，还向产业链上下游两端延伸。彭碧宏特别提到集团的供应链金融，该业务以产业为背景，缓解了产业链上中小企业的资金短缺问题。

数字化自然也要充分挖掘数据的价值。传统模式下，普遍存在着财务效率低、上下穿透反应慢的现象。而财务共享中心在财务数据集合方面具有先天的优势，一方面可将基础财务处理能力抽离出来，更快响应前端业务的变化，形成财务业务中台；另一方面将原本分散在各个分支机构、信息系统中的数据进行整合和沉淀，推动实现会计审核、会计核算和网银结算的自动化、业务审核的智能化，真正让财务数据动起来、活起来、立起来，推动核算反映型财务向智慧智能型和价值创造型財务转变。

中交集团是中国首批“走出去”的企业，其产品和服务已经遍及全球150多个国家。不同的国家拥有不同文化和经济状况，如何适应国际化，是央企财务管理的一个重要课题。

在彭碧宏看来，跨国企业需要克服财务风险防控和信息化程度提升两大挑战。

对于财务风险防控，一方面世界政治与经济秩序深刻演变，财务管理工作要结合自身，不断调整管控和资源配置的规划，更新细分业务的财务管理方案；另一方面，要对指标进行敏锐而有效的评价，不能以偏概全，要建立从财务角度出发的风险管理意识和机制。

在信息化程度提升方面，一家跨国经营的企业，其财务管理信息系统的整体性、兼容性、适应性、实用性都要考虑。不过，有时候即使对财务信息进行了汇总，却容易忽视信息反映出来的经营和发展方面的效能。

为解决此种问题，彭碧宏表示，“我们在研究，让各国、各区域基于当地的监管政策、会计准则、资源倾斜情况，结合文化价值观，‘一国一策’，形成多维度趋同，这里包括业务目标、管控及融合策略、人才发展通道。”

2022年，中交成立中交财资管理（香港）有限公司，聚焦境外法人成员单位的资金归集和内部拆借工作，为全球业务提供服务支撑。同时，中交集团还在财务资金部新设立了“境外财务处”，其财务云、司库建设也致力满足全球化经营的数据管理需求。

除此之外，中交集团也在有序推进国别财务管理中心建设，与海外业财一体化工作协同推进。目前已确立首批新加坡、孟加拉、塞尔维亚、埃塞俄比亚、沙特阿拉伯五个国别试点。

从自身到生态，从国内到国际，中交集团的财务管理真正做到了“上台阶挑大梁”，成为高质量发展背景下，中央企业的有力支撑。