人力资源管理研究

安渝黔 张新启

摘 要：人力资源管理具有为企业持续提供人力资源，落实企业战略规划，提升企业核心竞争力以及优化组织结构提高劳动效率的特点。文章以国企T公司为例，分析其人力资源发展现状，发现人才在理论研究与实践应用存在脱节现象，人才队伍管理理念、激励与晋升方面的存在诸多问题，并在此基础上提出解决的思路与对策。

关键词：人力资源管理 国企 转型升级 思路对策

中图分类号：F240  文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2023）04-284-02

一、引言

人力资源管理是指通过采用招募、选拔、培养、薪酬等管理形式，对组织内部的相关人才加以合理利用，适应组织当前形势和未来发展的需求，以确保组织目标实现和成员全面发展的各种活动的统称。人力资源管理作为企业战略执行和落地的关键，对其研究分析，可以为企业解决现实用人难的问题，帮助企业实现战略目标，为企业转型升级发展提供人力资源视角下的解决办法。本文以國有企业T公司为例，为达成全面建成国内一流的科研生产总体单位的战略，T公司将人力资源作为持久竞争优势的重要来源，通过访谈、观察和实际调研发现其人力资源管理依然沿袭传统“以物为本”的传统模式，存在管理观念落后，滞后企业发展战略的情况，所以对T公司人力资源管理进行研究，试图解决目前已有的问题，并符合当前企业战略目标。

一、人力资源管理的重要性

（一）持续提供人力资源

作为企业整体战略中的重要组成部分，人力资源是企业运营发展的的根本动力。Guest的人力资源管理理论表明，组织主要依靠人力资源和能力来实现成功和增长，企业如何管理人力资源和人员在各个层次上取得的成就有着密切关系，将人力资源管理视为组织成功业绩和成长的关键和资产。制定长期、科学、合理的人力资源战略，可以使企业对人才进行合理规划，人岗匹配，最大限度实现个人价值输出，实现人力资源与企业发展需求相一致；此外还能根据人员能力与需求，合理安排工作岗位，做到人尽其用，人尽其才，从而为企业持续发展提供源源不断的智力保障。

（二）落实企业战略规划

企业战略规划往往是未来发展的蓝图，决定了运营的方向和格局，而这些蓝图，归根到底还是得依靠人才的力量实现，无论是从高层决策还是从员工个人创新，每个人都是围绕企业战略规划行动的。Fombrun等人通过对个人目标与组织目标的联系开始分析，得出人力资源管理职能通过个人与组织的结合与组织目标存在战略联系。对企业战略规划的分解，可以得到人力资源管理规划，切实解决如何实现的目的，通过对组织架构，人员分配，薪酬制度等把控，企业在掌握人力资源相关信息的基础上做出合理判断，优化资源配置，使决策更契合目标，让企业战略规划落到实处。

（三）提升企业核心竞争力

国内学者寸守栋认为，战略人力资源是指匹配组织外部战略环境，鉴别组织中可开发、有价值的、不可替代且稀缺的核心竞争素质能力。无论在哪个时代背景下，企业间的竞争，无非就是人才之间的竞争，企业核心竞争力的来源就是人才。企业的发展离不开人力资源的管理，合理的人力资源战略，有利于为企业储备人才，提高企业在错综复杂的外部环境压力下的核心竞争力。

（四）优化组织结构，提高劳动效率

一个企业的组织结构决定了企业的规模，人力资源管理规划，通过优化组织结构，避免庸散冗余岗位影响企业快速发展，通过科学统筹，分项规划，组织设计，薪酬激励等方式，提高人才工作积极性，有效提高企业工作效率及服务水平，将个人利益完美融入企业发展的集体利益中，从而为企业创造经济价值最大化。

二、T公司人力资源发展现状及主要问题

（一）T公司人力资源发展现状分析

T公司有员工1071人，从年龄结构看，35岁以上职工占比为74%，人才沉淀尚可，后续发展潜力还有上升空间，可见后续人才输入及培养上将加以重视。从人才学历结构看，大学本科及以上人员占比61%，博士等高层次人才占比达2%，享受国务院政府特殊津贴4人，学术技术带头人4人，贵州省“百千万人才”3人。人力资源的结构相对合理，较往年有所提升。但近几年来，博士以上高学历人才存在流失情况。从岗位结构情况来看，专业技术人才占比29%，生产职工占比35%，其他管理类，营销，职能、辅助人员占36%。可见研发团队专业技术人才缺乏，整体技术储备能力不强。这一点从专业技术结构上也能得到验证，中级及以上职称人才仅占47%，高级及以上技师占11%。综合来看，人力资源竞争力略显不足，甚至可以说滞后于公司整体战略的实施。

（二）T公司人力资源管理存在的问题分析

1.理论研究与实践应用脱节。目前，T公司引进博士人才占比2%，学科领域集中在材料及工程领域，几乎每一位引进的博士都有自己独有的研究方向，而这些理论研究发展到实践应用，尤其是市场化商业应用程度不足，存在短期内难以见到成效的情况。主要是因为理论研究者没有实地考察再去做研究的动力，他们的理论研究不是以服务实践为中心，而仅仅是以论文发表为中心，这样的研究成果就会出现与实践脱节的情况。此外，现实的人际交往往往是复杂的，而从高校出来的高端人才往往并不能很好地处理这些人际问题，出现理论研究者与实践中的对象沟通障碍，因此导致实际输出与理论研究差异。同时在涉及校企合作项目中，常伴随知识产权及成果利益纠纷，导致理论研究落地实施困难，周期长等现象。

2.人才队伍管理理念较落后。产品要面向市场化，人力资源管理同样要考虑市场化的问题。随着逐年递增的大学毕业生走出校门，人力资源丰富的同时对人才队伍的选拔也带来了挑战，如何甄别人才与企业发展的匹配度，如何建立与完善薪酬待遇制度为企业吸引人才，留住人才，为企业发展提供人力支撑，智力保障，这些现实问题都亟待解决。为了适应市场经济发展的趋势，T公司在制度建设上尝试向现代化企业转型靠拢，问题在于，人力资源管理的理念仍然比较落后，表现出管理手段单一且传统，导致个人产出效率不高；人才结构不做深层次划分，没有针对员工不同岗位做精细化管理，激励手段有限；在人力资源日常工作中，只侧重常规事务，缺乏人才资源战略布局眼光，结果导致人力资源管理相对粗放。

3.激励不够与晋升难的问题。激励不够与晋升难的问题是影响人才积极性的重要因素，随着现代化企业发展，薪酬制度与岗位晋升制度的功能越来越受重视。随着社会生活水平的提升，日益丰富的物质以及文化精神需求变得愈加急切。T公司对于薪酬管理上激励因素有限，对于绩效考核对收入的影响效果甚微，尤其是对于一些老员工。且内部竞争机制不健全，人力资源体制僵化，行政管理方面依然存在官僚主义思想，内部没有一个相对合适的竞争势头，员工晋升困难，根本上导致了员工的工作热情不高，积极性不够的现象。

4.新老员工待遇差异大。T公司原来的实际薪酬水平处于市场平均水平，老员工的工资本身在市场上处于中段。公司原有的人才队伍满足不了公司发展的需要，所以需要从市场上引进人才。为吸引更多新员工进入，往往在薪酬待遇上给予更多补贴，包括安家费，适应期工资保障，免费住宿等等福利，这些手段确实吸引了一批青年进入公司。然而老员工因为职称晋升周期长，且每次涨薪受预算和涨幅限制，往往内部晋升的员工工资涨幅不如市场上跳槽的漲幅高。工资迟迟不见涨，久而久之就不愿传授经验。等到这批青年脱离了新员工福利保障期后，变成老员工又同样面临此类问题，久而久之，造成员工流失，内部交流沟通不畅，严重影响工作效率，导致新老员工出现断层现象。

三、T公司人力资源管理的解决思路与对策

（一）突出以价值创造为主的导向作用

突出价值导向作用，引导高层次人才快速实现理论研究的成果转化。在薪酬分配上朝项目落地实施、成果转化和重难点突破方向倾斜，体现出让创造价值的人收获价值，树立健康的业绩观、绩效观。同时，鼓励高端人才参与市场营销过程中，以此加强人际交往和处理问题的能力，强调契约精神，从技术协议和合同管理有效规避知识产权纠纷和利益分配问题。干部选拔任用方面继续坚持价值创造为主的导向作用。通过打造领军人物、培养关键岗位人才、加强核心技术能力等方式，推动更多优秀人才作为后备型、拔尖型人才，成为公司价值创造的践行者、示范者。

（二）建立长期且有效的人才管理规划

人力资源管理中的重要一环便是人才的招聘，因此需将人才招聘视作长期规划来规划，基于T公司自身特点，以科研生产、装备制造为主营业务，吸纳技术类优秀人才，除毕业生外还需要考虑引进更多有经验的成品人才，这样才能快速补充专业技术团队，弥补研发力量薄弱的问题。而在如何留住人才方面的考量，应尽量满足本土优秀毕业学子或异地返城工作的职工，切实保障职工未来发展空间，让人才进得来而且还留下来，从而保障团队力量的可持续输出。在招聘的形式方面，应充分利用本地人才招聘渠道，校企合作及集团公司官网发布信息，确保信息覆盖的广泛性，沟通渠道的畅通性以及关键信息的准确性，鼓励企业员工内部推荐人才。

（三）落实持续而有效的岗位培训措施

解决激励不够和晋升难的问题，离不开完整且有效的培训制度、课程内容和培训计划，通过培训体系实现队伍快速成长。从企业、业务、员工及市场几个层面了解培训需求，确定培训提升的方向，以计划的形式下发到各个部门。以企业战略为导向，以个人岗位为基础，以员工的职业生涯发展为路径，按培训体系有序开展培训。形式方面可邀请专家学者授课，将理论教学和现场应用结合起来，加之意识教育、情景模拟、案例分析等方式，提高员工应用与实践能力。为巩固培训效果，促进员工职业发展，可以通过各类人才接力工程，培养经营管理人才队伍，打造骨干技术队伍，造就高素质专业人才和高技艺技能人才队伍，以此来加快人才队伍成长速度。

（四）优化考核与激励制度

现代国有企业常采用KPI指标作为考核的标准，通过制定绩效目标，签订绩效责任书，强化考核结果反馈与总结，实施绩效改进等手段促进绩效水平不断提升，但值得强调的是人力资源管理部门施行KPI绩效考核之前，应充分调查职工业务能力，通过数据反馈、人员走访等渠道获取真实水平，确保指标的可实施性。此外，以激励为目的、指标考核为手段，切实做到，根据不同职系人员工作要求和内容的不同，采用不同的考核办法和支撑依据。针对绩效考核结果中获得奖励、评优等员工，还可以公示扩大知悉范围，树立标杆，以此激励更多职工积极工作，提高效率。确保晋升通道畅通，考核标准清晰，打消员工待遇差异的疑虑。

四、结论

人力资源是企业的核心资源，其管理的特色是企业脱颖而出的重点。若是能坚持加强人才队伍建设，引进高端人才，提高人力资源竞争力的理念，落实团队建设，以人为本，正向激励，关注成长的文化，把人力资源管理渗透到公司生产经营管理各个层面，促进企业战略与人力资源管理的深度融合，从招聘、管理、培训、任用、薪酬等各个方面逐渐完善，将为国有科技型企业的战略发展提供良好的人力资源管理研究经验。

[基金项目：本文为贵州省教改课题《中国传统文化融入<管理学>课程思政的模式研究》（课题编号2022101）阶段性研究成果。]

参考文献：

[1] 寸守栋.管理二元主体性对企业人力资源效能的影响研究[M].昆明：云南大学出版社，2020.62

[2] 陈慧媛.国有科技型企业人力资源战略研究[J].产业创新研究，2022（05）：55-57.

[3] 张志玮.加强国有企业人力资源战略与规划的有效策略[J].企业改革与管理，2021（24）：103-104.

[4] 李敏，杜鹏程，于展可，宋锟泰.后疫情时期中国人力资源管理的转型与变革——第9届中国人力资源管理论坛述评[J].管理学报，2022（02）：180-186.

[5] 苏雅宁.企业人力资源管理中激励机制运用研究[J].老字号品牌营销，2022（12）：160-162.

[6] 王震，姜福斌.人力资源管理计划、实施与感知的差异研究——一个整合模型[J].经济管理，2021（10）：83-98.

（作者单位：贵州财经大学工商管理学院 贵州贵阳 550000）

（责编：玉山）