集团业财融合推进存在的问题及对策探究

陈慧敏

【摘  要】论文首先研究了集团业财融合的重要性以及必要性，其次发现集团在推进业财融合的过程中存在传统管理观念的制约、信息化建设水平不高、部门之间缺乏有效的沟通、集团工作人员的水平有限等问题，并提出了全面强化业财融合意识、加强对信息系统的整合、打通财务部门与业务部门之间的壁垒、优化人才队伍等对策，以期为集团推进业财融合提供参考。

【关键词】集团；

业财融合；问题；对策

【中图分类号】F275                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）01-0183-03

1 引言

随着社会经济的不断发展，集团之间的竞争逐渐激烈，若想在经济市场占据一席之地，就必须同时实现集团的内部和外部转型，从而更好地适应当代市场的变化趋势。业财融合作为大数据时代背景下优化集团自身发展的有效方式，可以提高集团整体的经济水平，由此可见，将业财融合深化落实于集团的财务管理模式中，能够有效地促进集团的可持续发展。

2 集团业财融合的重要性和必要性

2.1 有利于集团制定战略目标

在集团经营管理的过程中，财务工作占据了一定的主导地位，尤其是在集团实现转型和扩张的关键时期，在集团未来发展方向定位以及战略部署中，财务部门发挥着至关重要的作用。总体战略如何选择、经营战略如何定位、职能战略如何协作，是把控集团计划经营走向的关键。业务部门是集团创收的主力军，也是集团能够持续发展的原动力，若业务与财务互不相融，不沟通、不了解，业务则无法根据集团的战略目标制定具体的业务方向，财务也不能根据业务的进程随时调整战略目标。同时，在计划实施过程中，业务部门不能根据市场或政策的变化同步调整业务项目，财务部门就无法及时纠正、规避、评价与考核与业务部门磨合中出现的问题。待本年度完毕，业务部门不能根据财务部门的数据制定下一年的计划，财务部门不能根据业务完成情况作出有效评价，且无法规划下一年的发展方向。由此可见，集团实施业财融合策略可以为集团稳步运营保驾护航，提升经营项目的盈利质量，增加集团经营效益，从而为集团制定的战略目标提供坚实基础，以达到集团战略目标的预期效果。

2.2 有利于集团提升风险管控水平

在企业的发展过程中，风险管理是一项重要的工作内容。有效地实施风险控制工作，可以帮助集团规避各类内外部风险，以推动集团长远发展。在经济高速发展的今天，一个集团会存在多种经营风险，如外部的政策变化、民事法律纠纷、行政法律合规、市场风险、经营风险等都预示着业务开展中财务部门对规避各类风险的重要性。具体来说，事前预判业务经营时可能存在的风险，并在经营过程中运用风险管理手段进行风险对冲或风险规避；事后根据业务发展动向调整战略风险与财务风险，并对风险管理进行监督与改进。对于可控风险，财务部门要与业务运营人员融合协作，运用风险管理体系与控制方法，使业务发展走入正轨。此外，业财融合能够帮助财务人员分析业务工作中可能产生的问题，以便于有效地帮助企业规避风险，提升企业抵御风险的能力，将风险控制在可承受范围内，从而保障企业平稳发展。

2.3 有利于集团实现可持续发展

业财融合有利于推动企业的可持续发展，主要体现在以下方面：第一，在集团经营管理的过程中，会消耗大量的资金，而这些资金维持着整个集团的运转，财务部门根据业务部门发展需要对经营资金进行调度，对闲置资金进行投资，再根据集团权益与负债比例控制筹集资金的来源与分配。业务部门根据财务部门的战略发展需求，及时增收节支。第二，在实施业财融合后可以解决资源合理配置问题，各个环节的各项数据可以快速、精准地在财务部门与业务部门之间传递，使财务部门能够实时掌握业务部门的发展动向，从而将资源更合理地分配，实现企业经济效益的最大化。第三，风险管理以及内部控制是集团在发展过程中所需关注的重点内容，在经济市场快速发展的背景下，集团所面临的风险也随之增加，科学合理的风险管理以及内部控制可以有效地帮助集团规避财务风险，以达到财务部门与业务部门之间相互促进的效果，业务与财务的融合能够使财务人员及时发现集团发展中存在的内控缺陷，及时调整组织架构，从而整体提高风险的管控水平，增强集团的可持续发展动力[1]。

3 集团业财融合推进存在的问题

3.1 传统管理观念的制约

业财融合就是将业务部门与财务部门之间相互融合，从而有效提高集团的财务管理水平。融合初期会出现中层及执行人员对业财融合重视程度不足的情况，业财融合的意义和价值得不到體现。部分工作人员对于业财融合的参与意识薄弱，未能跟上财务管理观念的创新，这对集团的管理发展形成了一定的约束作用，从而难以达到集团经营管理的预期效果。在传统的管理观念中，普遍认为财务部门与业务部门是相对独立的两个部门，各部门之间必须遵守各自的工作职责，这使各部门之间的工作思维模式固化。其中，财务部门的工作内容侧重于报销、报税、核算、付款、编制报表等方面，固化的工作方式导致固定的思维模式，使财务与业务之间脱轨，互相不沟通、不了解，预算不能从实际业务及战略层面出发，决策不能从集团全盘发展角度进行，轻者不利于集团良性发展，重则资金链断裂，财务陷入困境。

3.2 信息化建设水平不高

在集团实施改革的过程中，信息技术是推动改革的重要手段，集团需要依据实际的发展状况进行信息化建设，但在这种情况下，仍然存在部分集团信息化建设滞后的情况。在数据化时代的背景下，财务管理逐渐形成综合型的管理模式，需要集团的业务、财务共同对数据进行录入，再由管理层对信息平台中的数据进行分析和决策，因此，功能齐全、契合集团实际、反应快速的信息技术平台就显得格外重要。而在信息化技术平台的设计及应用均不尽如人意的情况下，便会使集团难以实现数据资源共享，若业务与财务部门相互独立，便会造成数据传递不及时、不到位的现象，导致管理层不能根据分析出的结果作出正确的决策。与此同时，集团普遍缺乏门户网站、生产系统、企业内部ERP系统、客户系统、人力资源系统等各个系统之间的数据传输途径，业财数据不能有效转化，信息化共享平台建设水平不高，使信息传递不能转化为有效信息。此外，部分集团已经着手于信息化共享平台建设，但由于技术水平有限，或外包第三方对集团业务不甚了解，或推行过程不能使集团内的使用者充分理解，便会导致业财融合效果不佳[2]。

3.3 部门之间缺乏有效的沟通

集团各部门之间若缺乏有效的沟通，便会在业财融合的推进过程中产生较多的问题。集团在开展项目活动时，各个部门之间相互独立，但财务部门的工作需要其他部门的支持，若集团内部员工受传统财务管理理念的影响，极易为财务工作的正常开展带来一定的困难。业财融合的出现，为集团的财务管理工作的转型提供了有力的帮助，若此时部门之间仍然保持相互独立的状态，无法实现及时的沟通交流以及信息的有效传达，会使集团难以落实业财融合的推进工作，限制了企业的发展。

3.4 集团工作人员的水平有限

目前，集团内的财务人员大多是专注于自身财务领域的人才，而业财融合不仅需要财务领域的专业人才，还需要能够熟知并掌握集团内业务的复合型财务人才，即主动学习业财融合软件功能，了解业务知识，能够从财务角度分析业务发展方向的高端财务人才。此外，部分财务人员缺乏沟通能力，与业务人员之间未主动进行沟通，使财务信息和业务项目无法信息共享，形成信息孤岛的现象，导致在实际工作中频频出错。同时，部分工作人员缺乏自主学习的能力，只会按照上级领导规定的内容开展工作，长此以往，使得工作人员的思维固化，对集团业财融合的推进工作产生一定的约束作用[3]。

4 集团业财融合的优化对策

4.1 全面强化业财融合意识

集团为了推进业财融合工作，应全面强化集团全体员工的业财融合意识。首先，应提高集团内部人员对于业财融合的重视程度，对此，应自上而下地从业务与财务的管理层开始执行，联动考核机制，上行下效。其次，集团应大力宣传业财融合的理念，让更多员工理解业财融合的内容，以及业财融合对于集团发展的重要性，从而在自身的行为上做出改变，避免出现业财融合制度落实不到位的现象。最后，集团领导人员可以引导员工之间互相交流学习，并聘请专业人员对员工进行培训，强化业务部门与财务部门之间信息知识共享的意识，从而更好地发挥业财融合的实际价值。

4.2 加强对信息系统的整合

集团为了更好地实现业财融合，应在传统信息技术的基础上进行优化，从而建立一个适合集团的信息系统，更高效地实施业财融合一体化体系。集团可以根据集团特点打造适合集团发展的业财共享系统，对信息系统的各个流程进行改善，将财务审核与业务审核充分融合，实现向系统的使用者传递信息，如采购系统、财务报账系统、物资采购系统、资金结算系统、合同系统、业务系统等。集团可以构建业财融合信息系统的框架模型，主要分为以下方面：

第一，目标层。集团的发展目标是实现价值利益最大化，但由于集团内部的部门较多，导致各部门的目标有所差异，互相之间也无法及时取得沟通联系，但通过业财融合信息系统可以打通各部门之间的目标壁垒，建立统一的认知，在相互合作的过程中为集团创造利益。

第二，用户层。业财信息系统的用户涉及集团的各个部门，每个部门都会参与集团的运营，都要参与信息系统的数据处理与资源共享的过程。

第三，操作层。完成数据的收集和整合，将复杂的工作简单化，再提供所需的信息数据，为管理层的规划和决策提供参考。

第四，内容层。业财融合应从集团的整体出发，以企业的价值为切入点，结合集团的业务属性，将战略规划、采购管理、产品管理和绩效管理等各个维度贯穿集团的整体发展过程。其中，战略规划可以为集团整体发展指明方向，在制定战略规划初期就应采用业财融合信息系统，这有助于帮助集团规划未来的发展方向。采购管理是集团生产的重要一环，利用业财信息系统收集到的数据信息更加丰富、准确，这些信息可以帮助企业有效地节约成本。此外，在产品管理中，通过应用大数据技术，基于业务、财务部门帮助集团对产品需求进行预测和盈利分析，从而打造出更具市场竞争力的产品，并通过业财融合系统对产品的质量和价格进行严格把控。绩效管理包括组织绩效和员工绩效，利用业财融合信息系统制定绩效管理的方法和评定标准，有利于激发工作人员的工作积极性，引导员工为集团创造更大的发展价值[4]。

4.3 打通财务部门与业务部门之间的壁垒

若想健全业财融合制度，必须将工作重心转移到内控制度上，构建合理、科学的管理制度，从而保证业财融合能够更好地推进。

首先，从业财融合的角度入手，当财务人员在对数据进行收集调查时，应及时对信息进行完善，业务人员再通过财务人员整合的数据，找出工作过程中可能或已经产生的问题，之后对财务人员提出指导性强的可行性建议，从而在相互合作的过程中，有效地提高集团的业务水平。

其次，为了保证业务、财务部门之间信息传递的完整性与真实性，需要注重业务部门与财务部门之间的沟通，具体可以从以下几方面入手：第一，财务人员与业务人员在沟通的过程中，避免出现专业性强的表达词汇，防止因为双方沟通理解不到位，从而为集团带来不必要的经济损失；第二，财务人员与业务人员需要共同针对近年来集团的经营情况以及市场经济波动情况做好沟通交流，并且对于集团可能面临的财务风险进行深入探讨，并商讨出合理的解决办法；第三，财务部门和业务部门可以通过座谈会、项目协调会、总经理办公会、跨部门联席会等多种渠道进行业务沟通，也可以采用电话、微信、短信、面谈等非正式方式进行沟通；第四，财务部门与业务部门之间应建立反馈机制，财务部门可以向业务部门提出财务方面的专业性指导建议，并根据财务风险给予切实可行的解决方案，而业务部门可以对财务部门提出客观公正的看法，并及时沟通，强化双方之间的良好合作关系，以更好地推动集团的可持续发展[5]。

4.4 优化人才队伍

人才是推动集团发展的核心力量和关键因素，若是在业财融合的推进过程中，缺乏对于人才的培养，会导致业财融合策略得不到有效落实。业财融合作为集团发展的重点内容，要想得到理想效果，就必须建立一支既懂财务又懂业务的复合型人才团队。首先，引进高层次、高水平的财务人才，不仅能够做账、做统计，更要引进懂得对业务流程与性质以及业务数据进行局势分析的复合型人才，进而为管理层的决策提供可靠的支持；其次，集团应通过不定期培训的方式为财务人员和业务人员提供交叉知识，财务要懂业务的项目流程，业务要懂基础的财务合规知识，从而加强两个部门的工作人员对于业财融合的理解，进而提升整体员工的专业素养水平。

5 结语

综上所述，集团在传统的管理模式中存在部分不足之处，导致传统的管理模式已经不满足当代社会多元化的发展需求，因此，为了使集团更好地持续发展，应重视业财融合对于集团发展的重要性，制定集团经营策略，并借助现代化的信息技术对业务数据进行收集和分析，提供更科学、更合理的数据报告，再根据集团的实际发展状况制定一套完整的业财融合管理體制，以更好地将业财融合理念落实到各个环节，从而促进集团稳定发展。

【参考文献】

【1】高旭锋.城市水务企业财务管理转型与业财融合的问题与措施探述[J].质量与市场，2022（17）：40-42.

【2】谢丽，郝策.互联网时代业财融合的问题与对策分析——以A企业为例[J].财富时代，2022（8）：84-86.

【3】沈佳璐，季周慧，张子涵.基于财务共享的上市公司业财融合模式研究——以大华股份为例[J].财务管理研究，2022（8）：39-44.

【4】孙跃峻.业财融合视角下企业财务精细化管理的特点及实现途径研究[J].投资与合作，2022（7）：67-69.

【5】李玉龙，周春江，李程，等.如何提升中央企业业财融合的有效性——以全面预算管理深化业财融合[J].交通财会，2022（7）：53-63+70.