企业数字化转型研究框架构建与展望评述

姚心怡 曹亚东

关键词：数字化转型；TOE框架；企业价值链

0 引言

近年来，由人工智能、区块链、云计算、大数据、物联网等数字技术驱动的数字经济成为中国经济发展的重要动力，数字化转型作为数字经济发展的重要环节，已成为各企业持续发展的必然之举。在当前数字经济背景下，传统企业可以利用数字技术发挥数字化的杠杆作用，以创新为导向，转换动能，打造新生态以改造传统产业，摆脱经营困境［1］；制造企业通过组织赋能实现数据驱动生产，实现在行业内的弯道超车［2］。根据埃森哲发布的《2021中国企业数字化转型指数》，2021年数字化转型指数达到54分，比2018年高出17分；领军企业与其他企业的数字化差距由2018年的31分涨至35分。可见，当前中国企业数字化建设行程过半且在稳步推进，但企业与企业之间数字化的差距在扩大，很多企业陷入了转型难的困境之中。由此，对于怎样才能进行成功的数字化转型成为学术界一个炙手可热的话题。

大多学者是通过定性或定量等方法对企业数字化转型进行研究，如：Cenamor等［3］通过问卷调查研究了数字平台对企业绩效的影响。王强等［4］通过多案例研究，从价值创造与数字化能力视角，提出了零售业的数字化转型机制。Matarazzo 等［5］通过对中小制造业的案例研究，强调了领导者的感知能力和员工的学习能力与企业数字化转型的触发高度相关。这类研究方法存在局限性，即研究不具普遍性，某一特定企业的转型路径与其影响因素对其他企业不一定适用。当前对数字化转型的研究还处于起步阶段，并且现有研究文献较为零散，因此迫切需要对数字化轉型的相关研究进行系统整合。基于此，本文在Web of Science、EBSCO、中国知网等数据库，以“digital transformation（数字化转型）”“digital economy（数字经济）”为主题词或关键词进行搜索，人工筛选出相关文献。对选取文献进行全文阅读，提炼出现有研究对数字化转型的概念界定，并通过“驱动因素-转型过程-转型结果”的逻辑框架，对现有文献进行归纳总结，形成本文研究框架，并提出未来的研究方向。

1 数字化转型概念界定

数字化转型（digital transformation）一词不同于数据化转换（digitization）和数字化升级（digitalization），数据化转换指将模拟信息转换成数字信息的过程［6］，数字化升级指用IT 等技术优化现有的业务流程［7］，而数字化转型是建立在二者基础上更高层级的转型，不同于二者简单流程业务的改变，它的涉及面更加广泛。现有研究对数字化转型的概念界定较为丰富，学者对它的定义尚未得到统一。从数字化转型的触发条件角度，多数学者关注到数字技术对数字化转型的支撑作用，Vial［8］将数字化转型描述为通过计算技术、信息技术、通信技术和连接技术的组合以触发实体进行重大变革的过程。从转型结果角度，学者关注到转型对组织变革和商业模式创新等的影响，如Verhoef等［9］认为数字化转型是企业对新商业模式的创新开发，进而帮助企业获取更多的价值；王核成等［10］将数字化转型过程看做在不断变化的数字经济中获得有效竞争，进而对企业商业模式、组织流程、业务模式、技术应用的更新变革。此外，还有学者从不同视角对其进行概念定义，应瑛等［11］从制度理论视角出发，认为数字化转型是旧制度逻辑迁移到新制度逻辑中的合法性构建与扩散的一个过程。

回顾以往的文献，本文总结出大多数学者将数字化转型描述为在数字技术的推动下，为了达到企业目标，对企业进行整体变革的过程。因此，本文从过程的视角，将数字化转型定义为在技术、环境等因素驱动下，对企业组织设计、商业模式、业务流程进行变革升级的一个过程，从而获得更好的竞争优势和企业绩效。

2 数字化转型的驱动因素

数字化转型本质上是一个涉及各方面的多学科问题［9］，影响因素也错综复杂。多数学者均认为数字化转型过程是对数字信息技术的应用过程，在分析企业采纳创新技术的不同影响因素研究中，TOE框架被广泛提及。TOE 即“ 技术-组织-环境（Technology-Organization-Environment）”框架，是从创新采纳等理论扩展而来。刘细文等［12］运用TOE框架分析了我国企业对企业竞争情报系统采纳的驱动因素，除此之外该框架还被用于分析信息系统、电子服务平台等技术使用的影响因素中。基于此，本文通过对文献的系统梳理，采用TOE框架来分析数字化转型的影响因素。

2.1 技术层面

技术的驱动是一切创新变革发生的根本。数字经济环境下，人工智能、大数据、区块链、云计算等信息技术正在向经济和社会各个方面渗透，推动着全方位的数字化革命。本文从数字技术和数字平台两个角度来分析技术对数字化变革的影响。一方面，数字技术对各行业的颠覆性强化及创造发挥着关键作用［8］，数字技术的使用是数字化转型的基础和先决条件［13］，成功的数字化转型离不开对数字技术的正确使用。数字技术的应用加强企业对数据的使用能力，降低决策失误率，提高企业的经营效率；促使企业进行内部管理的变革，进而促进了数字化转型意识的确立［14］。另一方面，新技术的出现驱动数字平台的建设，多数学者认为数字平台是在数字基础设施的基础上创建而成的收集信息、丰富数据、提供数据的一种数字资源组合［13，15］。整合多种技术是构建数字平台从而促进数字产品、过程、组织创新与数字化转型的重要支撑［16］。数字平台显著改变了企业价值创造的方式，通过数字技术构建不同类型的数字平台可以将组织的层级活动和流程与数据驱动相结合，激活企业智能分析数据、监控数据质量、利用挖掘数据、数据内化重构等功能，促进企业内外资源重构与整合，推动企业的数字化变革［17］。与此同时，数字基础设施的不完善也会给企业的数字化带来负面影响，薄弱的基础设施会削弱企业对数据的使用能力，让企业在各个流程无法真正的互联互通，限制了企业的发展［18-19］。

2.2 组织层面

组织是企业变革的重要主体，组织的各个构成在不同程度上影响着企业对新技术的使用，进而影响着企业的转型变革。一方面，组织战略、组织资源、组织文化、组织人员对企业数字化发挥着重要的促进作用。组织战略为企业的未来发展提供方向，组织通过自身的优势和外部数字化的发展情况来确定价值获取方式和价值创造的范围，这种运用数字资源进行价值创造的组织战略称为数字战略［20］，这种数字组织战略制定是利用技术进行数字化转型的先决条件。在企业制定组织战略之后需要有丰富的组织资源让组织有能力去支撑企业对新技术采用的大量投入，对于传统行业而言，企业数字化转型即为企业对组织资源的重新配置，拥有对数字资源驱动的领导力是该企业能够成功进行数字化转型的重要因素［21］。严若森和钱向阳［22］认为运营商作为通讯基础服务的提供者，在网络、渠道、数据资产等方面有庞大的组织资源优势，有助于各运营商在数字经济背景下的企业数字化。组织文化是企业不可缺少的一部分，对于有良好组织文化的团队，组织成员更加善于充分利用已有的资源，建立相应的业务发展能力，促进企业的发展。企业可以培养组织学习文化，组织内的学习分为利用和探索式学习，两种学习机制通过不同的方式来适应企业面临的新环境，传统企业可以通过学习跟上数字化的发展节奏，对资源和能力进行替换、引入和改进以不断调整和转变企业的组织结构，从而让企业实现跨体系的转型变革［23-24］。组织的内部学习有利于知识和数字技术在组织内传播，有助于组织各利益方的协调，减少了实践中现有受益者对数字化转型的反抗；通过组织内的共同学习，促进了组织成员在思维上的同步，有利于每一位员工为了数字化转型这一目标而集体努力。组织人员分为高层领导者与员工。企业的高层领导者是企业是否启动数字化转型的决策者，因此企业家的个人特征、数字化意识、高层领导者的合作程度在不同程度上影响着企业的数字化转型［25］。Ferreira 等［26］认为年轻、女性、高学历的企业家更支持公司的数字化创新，即企业家个人特质影响公司在数字流程方面的采用。在企业内推动数字化时，高层管理团队中的成员对其看法不完全一致，不同的人对企业的战略规划也不尽相同［27］，因此很多公司会设立首席数字官（CDO）的职位，CDO 拥有信息技术、变革管理、数字前瞻性、激励等能力和技能在整体上承担企业数字化的改造［28］。

另一方面，组织设计僵化、组织惯性、组织人员反抗抑制了企业的数字变革。首先，僵化的组织战略规划会阻碍企业的数字创新活动［29］；部分企业没有设立相应的数字化组织，因此没有明确的组织部门去解决相应的数字化问题；传统的组织层级结构会限制组织进行跨边界协作，而跨部门协作是进行大数据分析进而开展数字化变革的条件之一［30］。其次，组织惯性被理解成“惰性病”，即组织总是偏好沿袭企业原有的一些模式进行运作，久而久之陷入能力陷阱［31-32］，企业的路径依赖制約组织数字技术的创新，一般而言数字化变革都伴随着颠覆式的变化，企业更倾向于选择熟悉的运营路径。最后，钱晶晶等［13］通过对碧桂园数字化转型过程的案例分析，强调高层管理者对改变原有商业模式的心理抗性、缺乏创新性的思考以及员工因缺乏经验对数字化产生的抗性增加了企业数字化变革的难度。

2.3 环境层面

环境层面的分析包括企业面临的宏观环境和行业市场环境。一方面，随着相关技术的发展，当前人类社会已经进入了以数字化为特征的数字经济时代，据《中国数字经济发展白皮书（2021）》显示，数字经济占国内生产总值38.6%，超过了1/3，疫情下数字经济仍在蓬勃发展。在宏观环境层面，我国政府支持数字化转型。2021年发布的《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》里明确提出“加快数字化建设，建设数字中国”，构建了未来几年数字化转型发展在国家层面的行动纲领，随后各省、各行业也相继推出数字化转型的行动方案。另一方面，数字技术的逐渐渗透改变了行业的市场环境。数字技术颠覆了企业网络的连接方式，打破了企业、行业的边界，降低了行业的进入门槛，扰乱了现有的市场竞争秩序，使得行业显现出新发展形态［23］。市场环境的变化在一定程度上妨碍了现有企业的持续发展，企业必须顺应经济发展，突破原有的方式进行数字化变革以寻求新的竞争优势。

综上所述，企业数字化转型的驱动因素可以总结为：第一，技术的驱动给数字化转型提供了支撑，数字技术和数字平台的出现让企业转型有路可走，让企业的数字化成为可能。第二，转型能力强的企业也必定会有资源丰富、结构敏捷的组织设计，而组织内的高管和成员的创新构想、数字素养驱使着企业的数字化，高管掌控着数字化进程的整体走向，员工推动着数字化具体措施在企业的落实。与此同时，僵硬的组织设计和无法与时俱进的领导和成员会反向影响企业数字化流程的开展。第三，国家政策的支持提供了重要保障，让企业愿意做出改变；而环境的不确定性导致的竞争加剧，让企业不得不跟上市场潮流启动数字化转型。

3 数字化转型过程

数字化转型过程是对企业进行的一次整体变革重塑，是将数字技术和各业务流程活动进行整合的过程。对转型过程的分析可以从企业内各经济活动角度出发，即价值链分析法。价值链分析理论是由Michael E.Porter在1985年提出，他指出企业创造价值过程是通过基础活动和辅助活动构成的，该动态过程称为价值链。价值链分析涉及到企业内外的整个运营系统，因此本研究从价值链维度对企业的转型过程进行分析。

3.1 基础活动分析

企业的基本活动即为“生产经营过程”，包括生产作业、市场营销、销售服务等。企业转型过程通过对数字技术的使用，加强了对数据的整合，从而使企业整体生产经营过程更加智能。首先，数字化过程促使生产过程智能化，企业通过引入数字智能设备改进生产作业过程，形成标准化生产，提高产品的质量。通过使用机器学习算法识别生产制造过程中出现的缺陷，减少了故障出现的可能，降低了生产的错误率［33］。数字化工厂的建设是企业对生产线、工厂进行数字化改造，奥迪的全数字化总装车间集合了先进的数字生产设备及制造工业，实现了对产品规划、生产、质量保证和物流的全数字化管理［34］。其次，随着数字化变革的推进，企业可以利用数字渠道为企业的产品和服务做营销推广。通过大数据和新媒体平台相结合实现企业的精准营销，利用AR、人工智能等数字技术打造数字化场景，将线上线下消费渠道融合加强消费者的体验感和满意度。最后，云服务和物联网的出现促进了销售服务网络化、智能化。企业数字化转型通过对数据的分析和智能模型的使用，可以帮助服务人员提升相应的专业技能，有针对性地为不同的顾客提供服务，降低对传统经验的依赖［35］。

3.2 辅助活动分析

企业辅助活动是基础活动的支撑，一般包括人力资源管理、企业基础设施、技术开发和采购等。企业的数字化过程为人力资源管理实践注入了不同的演化动力，企业通过对员工各项数据的采集及分析，掌握员工的性格、教育背景、能力等资料，精炼化员工特征，以便于管理者进行合理的人才配置及人才培养；组织运用各种数字设备对员工的工作行为进行追踪、考察，为员工的績效考评提供了可靠的依据，数字技术可以促进奖惩机制的公平性［36］。数字化的基础设施可以实施反馈自身的状态，以达到预测性维护、有效规划和精准布控，企业各项基础设施全面上云可以保障各环节的信息流通，避免内外部信息堵塞的困扰。西贝餐饮从运用门店POS系统、CRM 系统到选择阿里云作为基础设施，自主研发智慧供应链系统，聚合了企业环节，实现了全链路的智能化，通过搭建数字化基础，优化了业务流程［37］。制造企业运用大数据、云计算和智能制造等可以促进企业的技术开发，给企业带来更好的创新绩效［38］。此外，企业的数字化重构了企业与消费者的关系，通过企业提供的公共数字平台，用户可以与企业进行沟通，为企业的创新开发提供不同角度的想法；随着数字化在企业的推进，员工的数字素养提高，加强了员工的开发能力，均促进了企业的创新开发［39］。通过订单数据构建订货管理系统，实时观察到各种材料的使用情况以及需求情况，充分利用企业资源，从而提高整体的采购水平。

总而言之，企业的数字化转型过程是一个循序渐进涉及全价值链的整体变革过程。数字化的发展使企业的生产管理模式发生了变革，数字技术以及智能设备的使用改变了企业采购、生产、销售以及人力资源管理等各项经济活动，改变了企业价值创造的方式。在数字化的过程中，企业的生产趋向于智能化，管理趋向于标准化、自动化，服务趋向于精细化、精准化。

4 数字化转型的转型结果

为了更好的竞争优势，越来越多的企业利用技术迈入数字化的浪潮，然而数字化转型造成的结果并非都是对企业有益的，不同企业数字化转型的结果之间还存在着显著差异。本文将从多角度阐述数字化转型给企业带来的积极效应和消极效应。

4.1 积极效应

数字化转型重构组织设计。组织结构设计指为完成企业目标，在将目标任务分解成不同的部分之后将任务分给一个相对稳定的团队去执行，并规定团队各成员的关系［40］。相关数字技术在企业中的全面应用推进了内部的管理变革，企业的数字化变革加强了内部对数据的共享使用，各部门加强协作，组织结构转变为网格制，即组织在数字化背景下通过扁平化、网络化、平台化、模块化等方式调动资源以实现任务安排［23］；组织形式也转变为小型化、模块化的网络组织。企业通过数字化转型完成了组织赋能，推动企业生产，扁平的组织网络结构打破了传统组织内外部的边界，推动了组织内信息的高效流通；对组织内资源的自组织促进企业生产资料的整合，推动了生产的精益化和可持续性；让员工自管理提升了各成员的积极性和主动性，提升了企业的管理效率［2］。

数字化转型创新商业模式。魏江等［41］认为商业模式是一个架构，其核心要素为客户价值主张、价值创造以及价值获取，此外还包括价值网络和战略抉择。吴江等［42］认为企业数字化转型就是运用数字技术对企业的商业模式进行升级重构，明确数字化变革会带来商业模式的创新。数字化的运用促进企业的智能决策和灵活调度，企业可以通过对数据的管控和使用进行精准定位，合理调配企业内的资源，从而提升产品质量、优化顾客体验、改善收入成本结构，帮助企业进行价值创造创新和改进价值获取方式，推动企业的商业模式创新［43］。企业数字化通过开发数字分销渠道、创造新的客户需求、建立客户参与和关系的新形式这三种新的商业模式的任意一种或他们的任意组合，优化现有的流程，提升整体产品和服务的效率和质量，以占领现有市场或追求新的商业机会［44-45］。蔡春花等［46］根据天虹通过数字化进行商业模式场景化的案例分析，强调用户场景化有助于企业对用户个性需求的精准识别，通过提高用户满意度与忠诚度来促进企业的价值创造；在价值主张中纳入情感元素驱动价值情感化，促进顾客的感知价值和信任度，打造新的价值增长点；将基础设施实现网络化，能够给企业带来竞争优势的关键资源，促进企业的场景价值构建。

数字化转型优化市场结构。市场结构是企业市场关系的特征与形式，步入数字化之前的工业化市场结构呈现出垄断、竞争和竞合的状态，竞争的加剧催生出战略联盟、供应链合作等合作和竞合战略；步入数字化体系后，市场结构呈现出合作、共享的状态［23］。袁淳等［47］研究了数字化对市场变革的影响，认为中国上市企业数字化转型通过降低企业的外部交易成本来提升企业的专业化分工水平，推动企业的生产效率提升。数字技术的创新应用更新了与外部合作伙伴之间的关系与互动［48］，重新构建了各企业与合作伙伴之间的价值关系，由此各企业通过合作共享实现价值共创，逐渐形成互联化价值和平台化生态等多元化的市场结构形态。

数字化转型提升企业绩效。企业绩效的提升体现在运营效率、财务绩效、创新绩效三个方面。首先，数字化过程中对大数据的运用缩短了企业的响应时间间隔，加快了企业的整体决策过程，提高了企业的运营效率［44］。企业基于对消费端数据的采集、分析和对数字技术的运用，促进企业建立能够快速响应以及供应精准的价值供应渠道，这在很大程度上提升了企业的运营效率［49］。其次，Cenamor等［3］基于对230家创业型中小企业的数据分析，考察了数字平台能力与企业财务绩效的关系，结果表明数字平台通过企业的数字网络能力正向影响企业的财务绩效。数字化转型降低了企业成本的损耗及资产利用率，进而促进企业的经济效益，实现经济赋能。最后，企业为推动商业模式创新的开展，通过数字化能力将组织的数字资源转变为商业价值，以实现企业对成本的降低、质量的提升和效率的增加，最终促进企业商业模式的创新绩效水平［50］。

4.2 消极效应

数字化转型对企业的发展存在“双刃剑”效应［49］，部分企业通过数字赋能获得了数字化红利，但也有企业因为数字化转型陷入了进退两难的困境之中，各行各业的数字化也引发了一些社会和道德问题的出现。首先，大部分企业启动数字化的初衷是为了企业获得更好的绩效和可持续发展水平，但真正通过数字化获得经营绩效提升的企业并不占多数，只有部分企业在数字化转型中获益［51］。企业将数字技术与原本的组织资源相融合是一个长期的过渡过程，但短期内因为数字技术的引进可能会增加企业的管理成本费用与数字化促进的经营绩效增加相抵，导致企业整体绩效不明显甚至呈负相关［52］。其次，Loebbecke等［44］通过数字化对社会层面的影响研究，表明随着数字化的进程，技术正在逐渐替代人力资本。数字化变革使得社会出现机器替代劳动力、决策系统在人工智能的基础上构成等现状，这不可避免地造成部分就业机会的损失；由于数字算法的决策不同于人类，其提出的方案和结论往往不会关注情绪、道德等因素，同时AI系统的决策过程是一个黑箱操作，它的合理性与公平性无法得到完全的保证［53］。最后，涉及最广泛的是由数字化带来的数据安全和个人隐私问题。数字化的过程中不可避免会涉及个人或企业的隐私数据，数字化的发展需要进行数字共享，数据的开放在一定程度上会揭示企业的负面新闻、不良声誉等，加剧了企业对信息的管理难度，若对其管理不当导致数据泄露，可能会对个人安全、企业发展、国家安全造成负面影响［19，54］，这些均会阻碍企业的发展。

5 结论与展望

5.1 主要结论

本文聚焦于数字经济时代背景下的企业数字化转型研究现状，基于“驱动因素-转型过程-转型结果”的逻辑框架对数字化转型的现有成果进行系统归纳，构建了一个整合框架（图1）。本文提出数字化转型是一个循序渐进、涉及全价值链的整体变革过程，研究侧重于对数字化转型的驱动因素和转型结果的分析：企业的数字化转型受到环境、技术、组织层面的影响，其中环境角度包括宏观环境和行业市场环境，技术角度包括数字技术和数字平台，组织角度包括组织资源、组织战略、组织文化、组织成员等；数字化对企业造成的结果效应具有两面性，数字化转型可以促进创新商业模式、重构组织设计、优化市场结构、提升企业绩效的同时还会造成隐私及数据安全、工作机会减少等问题。

5.2 实践启示

本文对数字化转型影响因素的研究可以帮助企业更好地完成数字化转型。企业需要加强对数字技术的学习和使用，完善企业的数字基础设施，构建数字平台，给企业后续的数字化变革提供基础支撑。

面对数字化的大势所趋，企业应该尽早制定相应的数字化战略，积极构建敏捷性的组织结构，赋予组织弹性，以便对外界的变化做出快速的反应和应对。企业必须高度重视组织文化，通过创建学习及创新的组织文化，鼓励员工参与各种数字技能的学习活动，营造良好的企业氛围。目前不同的领导与组织成员对数字化的认同水平及认知能力往往层次不齐，组织需培养各层级员工的创新能力及数字化素养，激励员工将所学知识运用到日常的工作管理活动之中，促進企业的进步。本文对数字化转型的过程分析为其他企业转型时价值链内各项经济活动的变化提供了一个可参考的框架。对数字化转型影响效应的研究督促企业和相关部门应该优化对数据使用的监管机制，加强对数据安全的管理；同时，企业在数字化转型过程中不能盲目追求对AI和机器的使用，要综合多方面考虑。

5.3 未来展望

首先，目前数字化转型的研究已经取得显著成果，但其理论研究仍需进一步完善。学术界不同学者对数字化转型的概念内涵及测量维度尚未达成统一，不利于对其进行深入的实证研究，未来可综合多角度形成统一的数字化转型定义。同时，应该进行更多的定量研究，形成科学统一的操作化定义及权威量表。

其次，当前学者多数从单一视角或者对单个企业考察数字化转型的前置因素，很少有学者综合多角度探究其驱动因素，因此未来可以尝试从多企业或多维度丰富数字化转型的驱动因素的研究，持续关注其发展变化，完善数字化转型影响因素的理论框架。

最后，数字化转型对企业的影响效应不是简单的线性关系，其影响机制也比较复杂。未来可以通过实证分析，解开数字化转型对其结果的影响机制黑盒，探讨不同企业进行数字化转型带来的影响有何不同。