国有企业数字化转型路径及价值效益

简冠群 冯浩文

【摘要】国有企业作为我国经济的中流砥柱， 其数字化转型不仅是打造国有企业高质量发展的新引擎， 更是深刻影响国家经济高质量发展的新高地。选择更合适的数字化转型路径， 开辟数字经济新价值和发展新空间， 是机遇也是挑战。基于此， 本文以南方电网、中国石化、鞍钢集团三家国有企业数字化变革实践为例， 探究分类改革下国有企业数字化转型路径及价值效益。研究发现， 国有企业数字化转型过程中涌现出了三种模式： 一是分步式， 侧重于产品服务创新的价值效益； 二是组合式， 侧重于寻求新价值的业态转变价值效益； 三是协同式， 侧重于内外协同的业态转变价值效益。进一步， 本文构建了数字化转型与价值效益之间关系的理论框架， 助力不同类型国有企业最大限度地选择适合自己的转型模式， 赋能经济高质量发展。

【关键词】国有企业；数字化转型路径；分步式；组合式；协同式；价值效益

【中图分类号】F425；F275      【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2023）05-0109-8

一、 引言

在过去很长一段时间内， 数字化转型都是以民营企业为主， 这是因为民营企业更善于在不同阶段挖掘自身的潜力。然而， 有研究表明： 企业越大， 需要进行协同的方面越多， 转型对企业而言也越具有价值， 所以未来数字化转型是国有企业的主战场。2020年8月， 国资委发布《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》， 明确国有企业数字化转型工作的重要意义、 主要任务和保障措施， 并将其作为国资央企改革发展的重点任务。无独有偶， 2021年9月， 北京市国资委发布《关于市管企业加快数字化转型的实施意见》， 推动数字经济与国有经济深度融合， 全面提升产业基础能力和产业链现代化水平。作为国民经济的重要支柱， 国有企业加快数字化转型的步伐， 是建设一流国有企业的重要契机。

数字化转型不仅仅是优化企业生产的关键技术支撑， 更是对企业价值链、 组织链、 供应链、 资金链、 服务链等的全面深刻变革（吕铁，2019）。回顾国有企业高质量发展的历程可知， 已有企业通过“一带一路”、 战略变革等方式来促进企业的发展（李世春，2020）。不少企业已经获得了绩效的增长， 但因为经济环境的多变性以及时代的变化， 这些手段并没有为企业带来长久的可持续发展性。而数字化转型有助于提升国有企业市场竞争力（陈海东和吴志军，2022）， 帮助其实现有个性的持续发展。那么， 国有企业如何进行数字化转型， 才能更好地实现战略目标？

针对企业如何进行数字化转型， 既有文献从供应链重构（王静，2022）、 商业模式（王子阳等，2020）、 生态转变（孙育平，2021）等方面进行了积极的探索， 做出了重要贡献， 但仍然存在以下不足： 第一， 研究主要是以民营企业和一般制造业为对象， 而国有企业數字化转型的路径和过程尚不清晰（戚聿东等，2021）； 第二， 企业进行数字化转型是一个复杂漫长的过程， 目前的国有企业数字化转型实践方案过于“碎片化”， 大部分企业缺乏明确的转型路径及战略设计（德勤咨询，2021）， 国有企业数字化转型适配路径仍需探索。

近年来， 一些学者就国有企业分类进行了实证研究， 这为以国有企业数字化转型实践过程为研究对象来探索转型路径的案例研究提供了基础。基于此， 本文选取了三家案例企业， 对其数字化转型实践进行深度探索。基于国有企业的分类， 梳理三家不同性质国有企业数字化转型的路径， 尝试构建数字化转型路径与价值效益之间关系的研究框架。本文主要的结论有： 第一， 基于国有企业的不同性质总结出三种不同的数字化转型路径； 第二， 不同的数字化转型路径带来的价值效益类别基本相同但侧重点不同； 第三， 每种数字化转型路径均能够对国有企业绩效产生积极的影响， 为企业减少不必要的损失， 即使是在经济下滑时期也可以帮助企业尽快恢复绩效。本文的贡献在于： 弥补了国有企业缺乏数字化转型参考模板的理论研究， 为其他国有企业进行数字化转型提供了参考。

二、 文献综述

（一）国有企业功能性分类

国有企业不仅承担经济责任， 还要承担更多的国家使命和社会责任， 在这样的背景下， 陆续有学者提出了对国有企业进行分类的思想（贾俐贞和黄苏萍，2018）， 《中共中央、 国务院关于深化国有企业改革的指导意见》依据国有企业的战略定位及发展目标将其划分为商业类和公益类， 这两类国有企业在履行国家使命方面发挥着不同的作用， 商业类国有企业更在意企业本身的经济效益及高质量发展， 公益类企业更在意提升公共物品的质量和效率。从理论层面来说， 商业类国有企业还应继续被细分为商业一类和商业二类（钱津，2016）。前者以市场需求为中心， 以引领竞争性行业高质量发展为目标， 因此被定义为商业功能性国有企业； 后者聚焦于主业主责， 以推动战略性产业的转型升级为目标， 因此被定义为战略功能性国有企业。虽然公益类国有企业也有自己的细化分类， 但其战略目标最终都是服务社会， 因此都被定义为公共功能性国有企业（戚聿东等，2021）。

（二）企业数字化转型路径及价值效益类别

数字化转型是企业在多变的环境中进行的一项持久性工程， 通过数字技术和数字资源改变企业原有的组织模式（Ciriello等，2018）、 商业模式（Autio等，2018）、 业务流程（Nambisan等，2017）、 战略资源配置（赵燕，2022）， 乃至整个商业生态系统（Bharadwaj等，2013）。对国有企业来说， 数字化转型对企业的生产绩效、 组织运营、 创新、 竞争模式均有影响， 会产生三个方面的价值效益， 分别是生产运营优化、 产品服务创新以及业态转变。其中： 生产运营优化包括提高质量、 降低成本、 提升效率； 产品服务创新包括新技术、 新产品、 服务延伸与增值、 主营业务增长； 业态转变包括绿色可持续发展、 数字新业务、 数字生态伙伴合作与赋能。

总体来说， 虽然现有文献对企业的数字化转型路径进行了相关研究， 但以国有企业实践性数字化转型过程为研究对象的案例研究尚处于起步阶段， 不足以作为众多不同性质国有企业数字化转型的参考。基于此， 本文采用多案例研究方法， 以南方电网、 中国石化、 鞍钢集团为研究对象， 构建国有企业数字化转型路径和价值效益之间关系的研究框架， 试图用实例总结不同性质国有企业的转型路径， 探索数字化转型如何撬动价值效益， 以弥补实践性研究中的缺失， 为国有企业数字化转型提供参考。

三、 研究设计与案例选择

（一）案例选择与数据来源

本文以南方电网、 中国石化、 鞍钢集团为研究对象， 主要研究不同性质国有企业数字化转型的路径有几种， 及其如何撬动价值效益。选择这三个案例主要是基于以下两点考虑： 第一， 选取的三家案例企业在与自身性质相同的国有企业类别中， 其数字化转型实践过程都具有代表性。南方电网是电网企业在数字化转型实践上的探路者， 其提出的“5G+数字电网”项目是国内唯一的行业案例；中国石化一直聚焦于“智能制造”， 努力让数字化贯穿企业的各个层面， 致力于引领产业转型与长久发展； 以“精钢云”为代表的鞍钢集团具有悠久的历史， 其数字化转型成果及经验得到了广泛的认可。第二， 三个案例企业所处的行业环境都遭遇了发展瓶颈。复杂的环境让电网行业面临更多的运营和商业风险， 智能化是电力企业未来发展的必经之路； 受油价及低碳战略的持续影响， 石化企业必须主动积极进行转型， 才不会被市场所淘汰； 数据来源渠道分散、 数据精确度不够等都是阻碍钢铁企业发展的因素， 其必须通过数字化转型来突破瓶颈。

同时， 本文在梳理案例企业之间数字化转型路径差异的基础上， 挖掘差异产生的关键因素， 梳理其中的机理关系， 找出每种路径所适用的条件， 从而为其他同类型企业解决同类问题提供参考。本文的数据资料通过实地调研与访谈、 数据库查询、 网页查询、 文献搜集等不同途径搜集获得。

（二）案例简介

1. 南方电网简介。中国南方电网有限责任公司（简称“南方电网”）是关系国家安全和国民经济命脉的重点骨干企业， 属于公共功能性国有企业， 经营范围包括输配电业务、 电力购销业务、 电力交易与调度、 国内外融资等。2018 ～ 2019年间企业紧抓数字化转型的机遇， 深化数字化转型的路径， 取得了一系列成效： 2020年入选“科改示范单位”名单； 2021年在《财富》500强中位于第91位。公司以成为一个经营型、 服务型、 一体化、 现代化的知名企业为战略目标， 把西电东送作为重要的目标， 协助政府保证电力工业快速发展。

2. 中国石化简介。中国石油化工股份有限公司（简称“中国石化”）是中国石油化工集团的下属公司， 属于战略功能性国有企业， 2022年在“中国品牌500强”中排名第二， 其技术中心具有国家企业技术中心的资格。近年来中国石化一直牢记新发展的理念， 坚持通过技术进步带动企业进步， 将发展聚焦在降本增效以及寻找新的核心竞争优势上， 大力推动产业数字化转型， 为带动我国能源化工产业的高质量发展持续努力。

3. 鞍钢集团简介。鞍山钢铁集团有限公司（简称“鞍钢集团”）位于辽宁鞍山， 属于商业功能性国有企业， 公司经营范围包括有色金属生产制造、 物联网信息服务、 环保技术服务、 新材料研发、 智能制造服务等， 2021年在“中国企业500强”中位于第111位。近年来鞍钢集团全面落实关于加快数字化发展与建设的决策部署， 把建设“数字鞍钢“作为推动企业高质量发展的重要引擎， 力求实现数字化转型及智能制造的终极目标。

四、 案例分析

（一）南方电网

1. 南方电网数字化转型路径。南方电网的数字化转型路径分为三个步骤， 分别是： 生产运营优化， 产品服务创新， 业态转变（见图1）。2019年公司开始把数字化转型作为主要发展战略， 试图将企业转型为数字电网运营商、 能源产业价值链整合商、 能源生态系统服务商， 同时南方电网也是电网行业中率先进行数字化转型的企业。

首先， 在能源配备方面， 南方电网首创提出的“数字电网”是一种以“数据模型+数据+算法”为核心的新型电网形态， 能够帮助企业对海量终端设备进行实时管理， 实现对能源配置的全景看、 全程控、 全息判。在管理方面， 南方電网将数字技术融入管理， 实现对内部管理、 业务运营等各个环节的实时监控， 提高企业风险防范能力， 辅助企业科学决策。在业务发展方面， 南方电网通过构建运营管理一体化业务服务平台， 对业务流程进行再造、 对组织结构进行重构， 促进企业内部人员高效协作， 借助人工智能技术提升业务效率。比如， 南方电网借助自动化设备， 使业务效率提升了80%以上。

其次， 南方电网全面落实将生产服务向专业化、 价值化延伸， 持续满足用户不断变化的需求。通过构建与数字化结合的现代化供电体系， 为用户提供便捷高效的智能供电服务； 在原有的服务上进行创新， 为用户提供便捷高效的智能供电服务； 大力建设线上智慧营业厅， 打造数字化用户旅程， 为用户提供精细化用电分析等个性化用电服务， 提升用户的满意度、 幸福感；  建设敏捷捕捉市场关键信息的前台、 资源能力高效使用的中台、 保障系统正常运行的后台， 对用户反馈及时做出响应， 全方位提升用户体验。近年来， 其用户投诉率大幅降低。

最后， 随着数字电网的持续推进， 南方电网进一步发挥电网企业在能源产业链中的龙头作用， 更好地服务能源产业转型升级和经济社会发展。2020年企业在南方区域的充电桩市场占有率达到22%、 注册用户人数达到638793， 其数字电网形成的能源产业数据已成为我国数字经济中的重要组成部分。

2. 南方电网数字化转型的价值效益。南方电网是行业内尝试数字化转型的“领路人”，其数字化转型的价值效益体现在产品服务创新上。在产品创新方面， 南方电网拥有多个“首个”头衔， 如： 是首个提出“数字电网”理论、 结构和方法体系的企业， 发布了首个数字电网白皮书。此外， 企业还建成系列性的智能平台， 为企业高质量发展助能。在服务创新方面， 南方电网依靠数字技术， 让客户体会到可靠、 便捷、 智慧的用电服务， 客户满意带来的声誉背后是南方电网强大的数字化供电系统， 该供电系统处于世界领先水平， 被作为数字配电网的典型案例。除了产品服务创新， 南方电网还将数字化技术融入企业管理， 助力电网运营提质增效， 实现企业的生产运营优化。最终， 将成果与社会经济、 产业经济相联系， 持续加强数字产业化， 实现业态转变， 服务数字社会、 对接数字政府。

南方电网的创新让供电披上了“数字护甲”。5G技术的“天眼系统”主要用于发现供电过程中的风险， 保证及时发出预警， 其组成部分包括“5G+视频监控”“5G+智能识别”“5G+无人机巡视”“5G+电子围栏”等多款智能化应用， 一旦有危险性的物质介入预警范围内， 监控人员就可以采取任何可实施的手段进行调整， 极大地增强了企业对外的抗风险能力。区别于传统的基建， 加入数字化、 智能化等技术后的基建会让处于不同地方的电力数据以更加准确、 更加快速的方法呈现在企业监管人员眼前， 加上“刷脸办电”的投入使用让客户受益， 不僅可以为企业赢得声誉、 增加企业的业务量以带来利润的增长， 还打破了信息壁垒， 提升了企业的营运效率。此外， “光储充一体式能源微网系统”实现了能源生产与消费之间的平衡， 呈现出良好的节能减排功效， 深度践行了节能环保理念。

3. 南方电网数字化转型的财务绩效。经济环境的不确定性为企业带来了一定风险， 本部分试图说明企业是否可以借助数字化转型抵御风险（下文也是如此）。由表1可知： 在盈利能力方面， 数字化转型使得南方电网盈利能力增强， 虽然净资产收益率自2017年的11.20%下降至2021年的9.10%， 即使是受疫情影响最严重的2020年， 净资产收益率也达9.30%， 均远高于行业净资产收益率均值（4.01%）， 尤其是销售净利率， 处于稳步提升状态； 在营运能力方面， 包括南方电网在内的电网行业存货周转率2020 ～ 2021年都有所下滑， 但南方电网应收账款周转率在2021年有大幅提升， 固定资产周转率也在波动中得到提升； 在偿债能力方面， 南方电网基本保持稳定增长态势， 受益于农网升级改造工程资金和用户资产、 利润的积累以及子公司战略投资的引入， 公司所有者权益进一步增长， 为偿债提供了保障； 在发展能力方面， 各项指标均在2021年度有非常明显的提升， 这可能与南方电网2020年全力推进数字化转型和数字电网建设有关， 初步说明数字化转型是企业抵御不确定风险的重要抓手。

（二）中国石化

1. 中国石化数字化转型路径。中国石化是一家各个体系相对成熟的企业。基于原有的基础， 中国石化根据各部分不同的性质选择了不同的转型路径， 实现了传统模式向“数据+平台+应用”新模式的转变， 其主要数字化转型路径包括内生转型、 扩张转型、 跨界转型三种（见图2）。

首先， 中国石化率先在原有内部优势的基础上进行数字化转型， 包括智能化转型、 共享化转型、 线上化转型和服务化转型； 运用智能技术让现有业务改革升级， 例如运用智能数字系统在分散的业务中筛选出同类型业务， 以同样的标准进行集中化管理， 大大降低了人力成本， 提高了工作的准确性与效率； 颠覆传统的线下业务办理模式， 借助电子商务平台拓宽业务渠道， 同时解决疫情期间无法提供线下服务的问题。

其次， 中国石化在自身领域内赢得一定的竞争优势后， 向邻近的行业和业务扩展， 发现帮助企业发展的新价值。例如， 企业的“石智云平台”可供其他需要此机组的行业使用， 为企业带来新的价值增长点； 再如， “车联网技术平台”带来了价值规模更大的汽车后装业务， 这也代表着企业迈出了向综合服务商扩张的脚步。

最后， 中国石化近年来不断探索新零售模式， 实现跨界转型， 2020年其通过销售汽车带来1.7亿元的销售增长， 这是企业新业态的全新升级和重大突破。据中国连锁经营协会统计， 中国石化旗下的易捷便利店是国内规模最大的连锁便利品牌， 这是企业频繁跨界的底气， 非油业务的利润增长为企业的长久发展提供了一定保障。

2. 中国石化数字化转型的价值效益。中国石化数字化转型的价值效益突出表现为数字新业务， 属于业态的转变。中国石化除了自身的主业， 还延伸到很多周边业务， 其坚持以客户为中心的经营理念， 以服务赢得市场， 其中比较有影响力的是易派客、 石化E贸等， 这种一站式的服务和精准营销实现了线上线下的联通， 形成了具备石化特色的“互联网+”商业生态圈， 并撬动了亿万规模新市场， 形成了新的利润增长点， 促进了企业高质量发展。此外， 在生产运营优化方面， 中国石化的一体化管理纵向贯通各项生产经营活动， 横向连通各价值链环节， 提升企业的运营效率， 将资源配置发挥到极致， 提升企业的抗风险能力； 在产品服务创新方面， 企业将数字技术与各业务板块深度结合， 其打造的智能油气田、 智能工厂等使整个产业链实现智能化。

在主业务的发展上， 中国石化一直致力于打造“世界级、 高科技、 一体化”绿色石化基地， 企业的各种数字项目成功带领我国石化产业迈向全球价值链的中高端市场， 有效带动了产业链上下游企业以及区域经济的高质量发展， 以多元化为发展基石链接各产业链， 实现各种能源的科学使用。2014年中国石化的营业利润下降了30%， 这更加坚定了其拓展新业务的决心。便利店、 环保产品、 水产业、 气服与快餐、 车联网业务、 非银行金融业务成为中国石化新的业务板块， 新业务的拓展有助于企业引入更多的民营以及社会资本， 有效提升企业的创新能力和活力， 新业务带来的营业额不断突破， 目前已经达到133亿元每年， 可观的利润能够提升企业的抗风险能力、 价值、 竞争力和可持续发展能力。

3. 中国石化数字化转型的财务绩效。表2中的数据显示， 中国石化盈利能力相关的各项指标都在2020年有所下降， 但是在2021年均有所回升， 说明数字技术有能力帮助企业在短时间内迅速抵抗风险进而恢复盈利。虽然中国石化的营运能力指标呈现增长态势（除2020年外）， 但其固定资产周转率低于行业平均水平， 说明虽然数字化有助于企业发展， 但企业应该同时有效发挥自身固定资产的价值， 提升自身投资结构的合理性。从偿债能力来看， 中国石化的速动比率和流动比率在2020 ～ 2021年低于行业平均水平， 这就要求企业提高资产结构的合理性以抵抗风险， 实现高质量发展。然而， 受石油国际形势动荡的影响， 中国石化在2020年承担了国内成品油供应的亏损， 利润较低， 但在2021年实现了利润的巨大突破， 这可能与上文中提及的企业利用跨界业务取得较高的营业额有关。

（三）鞍钢集团

1. 鞍钢集团数字化转型路径。2002年以来， 鞍钢集团持续开展信息化与工业化建设， 全力支撑数字化转型， 截止到2022年4月， 鞍钢集团各运营环节数字化渗透指标最高达到80%， 说明企业数字化转型效果显著， 目前企业一直以ERP+MES系统助力， 将目光聚焦于 “智慧管理、 智慧运营、 智能制造”三种路径的数字化转型， 三种路径不是完成了其中一个才能进行下一个， 而是可以具有重叠性地同时发展， 如图3所示。

在智慧管理方面， 鞍钢集团运用智能算法和设备提升管理效率。企业全方位开展智能管理， 工业互联网平台可以对大环境下的数据进行精准捕捉、 科学分析， 建成面向企业和社会的共享数据库， 鞍钢集团智能办公平台延伸至企业的各个场景领域， 与蓝信的深入合作让“平台价值”发挥到极致， 使企业的智能办公生态更成熟。全流程工艺同步化监控为风险预警平台的搭建提供了基础， 规范了预警监控标准， 使企业能够及时察觉和处理异常情况， 降低风险。

在智慧运营方面， 鞍钢集团一方面通过在运营过程中应用互联网、 大数据、 人工智能等， 实现制造工艺的数字优控制、 自决策控制； 另一方面， 通过智能平台实现产品、 用户、 供应链的一体化协同效应。鞍钢集团将绿色工业和智能化融合， 通过建设能源集控平台， 优化能源管理、 智能化能源调控、 降低能源消耗， 最终实现能源流、 物质流协同优化。蓝信集成企业内外部各大信息系统， 对其进行改造升级， 一方面让企业内部跨层级、 跨部门、 跨业务协作， 另一方面让企业打破自身与外部组织的界限， 协同发展。

在智能制造方面， 鞍钢集团聚焦于以下四个方面： 第一， 在钢铁的制造、 质量监控、 运能分配、 设备精准度等方面均注入智能元素； 第二， 将新兴数字技术与传统自动化技术相结合， 推动智能制造的发展； 第三， 以物联网平台为核心将各类数字融合， 以将数据价值发挥到最大； 第四， 对业务进行纵向单业务协同、 横向多业务协同， 实现系统的高效运行。

2. 鞍钢集团数字化转型的价值效益。鞍钢集团数字化转型的价值效益得益于内外协同。对于鞍钢集团这种大型企业来说， 其管理极为復杂， 处理效率低、 成本高。企业借助科技公司建成智慧办公平台， 实现规范化、 数字化管理， 还通过智能微云中心保障内部运行的科学性； 从外部来说， 鞍钢集团大力引进外部资源， 积极推动与外部的合作， 从信息交流、 资源共享、 产业升级等多方面进行产业融合， 相互促进发展。此外， 在产品服务创新方面， 鞍钢集团开发了“智慧炼铁”“智慧炼钢”的应用软件， 为整个钢铁产业数字化转型做出了重大贡献。在生产运营优化方面， 鞍钢集团利用一体化经营管理与制造管理模式及系统平台， 实现了一贯制管理、 多基地协同制造、 对内高效协同和对外快速响应。

鞍钢集团全力打造协同创新共同体， 在开放合作中提升自己的创新能力。作为东北地区经济的支柱产业之一， 鞍钢集团的内外协同有利于带动整个东北地区钢铁产业竞争力的提升， 推动行业上下游相关产业的发展与主要业务的协同整合， 在很大程度上改善企业的经营状况， 为企业带来利润增长， 同时激发企业的创新动力。例如： 鞍钢集团搭建的交流学习平台通过对一百余个案例进行梳理， 形成四十多个应用场景， 为企业数字化转型提供指引和参考， 促进企业整体数字化水平的提升； 攀钢数智化采购系统的投入使用， 大幅提高了企业的采购管理能力、 运营效率、 资源利用率、 服务水平， 提升了企业的抗风险能力， 降低了企业的成本， 为企业打造数字化的新优势。

3. 鞍钢集团数字化转型的财务绩效。表3中的数据显示， 从盈利能力来看， 鞍钢集团2020年获取利润的能力有所下降， 但是企业的资本保值能力在提高。从营运能力来看， 鞍钢集团在资产的使用上比较合理。从偿债能力来看， 鞍钢集团的短期偿债能力没有得到保障， 也低于行业平均水平， 这就要求企业尽快采取应对措施， 否则不利于企业经营。从发展能力来看， 原燃材料价格上涨以及钢价下跌使得鞍钢集团收益大幅下降， 2021年各方面利润有所回升可能就是企业数字化转型与动荡行情抗衡的最好结果。

五、 讨论与发现

国有企业数字化转型有三个阶段性的目标， 首先是针对企业内部资源和流程进行的管理数字化， 其次是为了实现业务的发展与创新以及针对消费者服务而开展的营销数字化， 最后是通过提升企业运营效率让自身业务和服务进入新阶段， 并最终让消费者受益的工业数字化。国有企业可以根据自身的情况， 从其中一个或者多个方面进行初步转型， 根据转型过程中情况的变化来调整转型策略。在对三家国有企业数字化转型路径进行梳理后， 本文得出如图4所示的研究框架。

从图4可以发现， 在数字化转型的实施过程中， 公共功能性国有企业是按步骤进行转型的， 先完成一个阶段再进行下一个阶段， 其他两个类型的国有企业则是针对各环节分别进行转型或者是重叠式进行转型的。产生这种差异的原因之一是不同类型的企业所追求的发展目标不同， 其进行数字化转型和投入的侧重点有所不同， 如表4所示。

这种差异为企业带来了独特的经济后果， 在此基础上企业的发展导向也会产生不同的数字化转型路径， 总结为以下三种：

（一）分步式

分步式数字化转型的特点是企业在进行数字化转型时按照先后顺序完成每一阶段的转型目标， 更适合公共功能性国有企业。此种转型路径要求企业内部联系较强， 业务相对简单， 企业具有足够的实力来确保业务的可靠性， 拥有较完善的控制系统和信息系统， 能够支持市场技术， 具备良好的资源利用能力。通常这样的企业在管理上更具有统一性， 相较于其他企业， 其复杂程度更低， 所以选择分步式的数字化转型路径更有利于帮助企业提质增效。

（二）组合式

组合式数字化转型与分步式不同， 其可以同时选择多个转型类型或者有重叠性地进行数字化转型， 针对企业每一个模块的目标来实施最适合的转型战略， 其更适合战略功能性国有企业。但是， 这种转型路径也要求企业拥有一定规模、 有明确的主业且具备良好的盈利能力， 同时各经营环节之间的联系较为紧密， 即对企业运营环境有较高的要求。组合式数字化转型路径可以同时对企业多个方面进行转型， 其优点是可以帮助企业寻找更多获取价值的办法， 并且把这些新价值发挥到较高的水平。

（三）协同式

协同式数字化转型与组合式有相似之处， 它们在转型过程中均不需要按照先后顺序实施， 即先完成一步才能进行下一步， 但这种转型路径需要平台科技助力， 更适合商业功能性国有企业。首先， 这类企业具有高度的产业关联性， 与多个相关联产业有较好的协同关系； 其次， 企业所处的行业受经济发展周期影响较大， 具有典型的规模经济特征； 再次， 正是因为这种特征， 使得企业具备很高的资金和技术壁垒， 对产品的质量要求较高； 最后， 企业在日常经营过程中处于高消耗的状态。协同式数字化转型一方面可以帮助企业提高工作效率、 降低成本， 另一方面能够帮助企业实现内外协同， 相互促进发展； 同时， 为企业带来可观的绩效增长， 在行业中提升竞争优势， 实现企业高质量发展。

六、 研究结论与展望

（一）研究结论

本文以不同类别的三个国有企业为例， 对其数字化转型路径进行提取和分析， 继而挖掘数字化转型对企业绩效的影响， 在此基础上构建数字化转型路径与价值效益之间关系的研究框架， 得出以下结论：

1. 数字化转型路径实施方式不同。公共功能性国有企业的数字化转型是分步进行的， 先从企业的生产运营入手， 让企业所有运营环节在准确高效的情况下运行， 再针对企业的产品和服务， 全方位满足用户的需求， 最后完成企业的业态转变， 其以助推产业消费革命和社会治理现代化为转型目标。战略功能性国有企业则是根据企业内不同环节的不同特点， 有针对性地开展数字化转型， 包括内生转型、 扩张转型以及跨界转型， 主要是对企业内部的服务、 结构、 销售模式等进行革新， 在原有业务之外寻找新的利润增长点。商业功能性国有企业与战略功能性国有企业一样， 也是可以重叠式进行数字化转型， 主要聚焦在将智能化融入管理、 运营、 制造上， 最终目的是提高企业的发展质量、 收益能力。

2. 数字化转型路径差异带来的价值效益各有侧重点。数字化转型的价值效益分为三个维度， 分别是生产运营优化、 产品服务创新、 业态转变， 本文选取的案例企业在生产运营方面都有一定程度的优化， 它们主要是在另外两个方面具有不同的侧重点， 企业价值效益的侧重点主要取决于最终的转型目的。采用分步式数字化转型的国有企业更加注重企业最终能为社会带来多少贡献， 所以这类企业在转型时更加侧重于产品服务创新， 从而给企业带来经济效益， 进而带动整个社会的生态经济增长。采用组合式数字化转型的国有企业以推动产业战略发展为目的， 该类国有企业侧重于新价值的发现也即业态转变中的内容之一， 这种转型侧重于降低企业风险， 保证企业在主业受损时也能持续得到价值增长。采用協同式数字化转型的国有企业以实现企业的高质量发展为战略目标， 正因如此这类企业的管理更为复杂， 所以更加侧重于内外协同， 以帮助企业更加顺利地发展， 这样的转型路径也可以帮助企业在经济下滑时快速恢复生产经营， 提升盈利水平。

3. 每种数字化转型路径均会对企业绩效产生积极的影响。目前有关数字化转型与企业绩效之间的关系， 学者们的观点大致分为两种， 一种观点认为数字化转型有助于提升企业绩效， 另一种观点认为数字化转型不会对企业绩效产生明显的影响。从上文对三个案例企业数字化转型的分析情况来看， 虽然不同国有企业所处行业及企业自身的特点不同， 但每种数字化转型路径都可以为企业带来明显的绩效提升。由于数字化转型对企业绩效的定量影响需要大样本数据验证， 本文旨在探究当企业面临风险时进行数字化转型是否可以帮助企业最大限度地降低损失， 在经济下滑时是否可以帮助企业以最快的速度恢复经营， 为企业带来最大幅度的经济效益提升。从结果来看， 不论数字化转型路径如何， 均可以帮助企业高效高质量地发展， 从而在本行业的竞争中赢得优势。

（二）研究展望

根据当前的经济形势， 数字化转型对企业可持续发展来说迫在眉睫， 本文以不同类型国有企业的数字化转型路径为突破口， 梳理企业之间数字化转型路径的差异， 并按照不同性质特点对这些路径进行总结， 探究其为企业带来的价值效益， 以及最终对企业绩效影响的机理关系， 但是关于这种机理关系是否适合作为其他国有企业数字化转型的参考， 还需要考虑以下问题： 国有企业数字化转型分为主动转型和被动转型， 主动转型源于企业对当前的经济和社会现状有清晰的认知， 但是否所有国有企业都具有数字化转型的紧迫感和急迫感？被动转型是受政策所趋， 例如生产型企业在环保政策出台后， 需要利用智能手段让自身的排放物达标， 将污染降到最低， 这是否能实现数字化的可持续发展？因此， 激活以及增强企业数字化转型的内生动力， 对于推动企业数字化转型成功极为重要。

【 主 要 参 考 文 献 】

陈海东，吴志军．国有企业数字化与市场竞争力关系的实证检验［ J］．统计与决策，2022（23）：184 ～ 188．

德勤咨询．国企数字化转型全面提质增效报告［R］．德勤咨询，2021．

何帆，刘红霞．数字经济视角下实体企业数字化变革的业绩提升效应评估［ J］．改革，2019（4）：137 ～ 148．

贾俐贞，黄苏萍．“新时代+新常态”：国有企业创新动力机制的研究 —— 基于国有企业分类的视角［ J］．北京工商大学学报（社会科学版），2018（1）：105 ～ 113．

李世春．新时代国有企业高质量发展的实现路径分析 —— 基于建筑业的调研［ J］．学术研究，2020（3）：88 ～ 94．

吕铁．传统产业数字化转型的趋向与路径［ J］．人民论坛·学术前沿，2019（18）：13 ～ 19．

钱津．论国有企业改革的分类与分流［ J］．经济纵横，2016（1）：35 ～ 40．

戚聿东，杜博，温馨．国有企业数字化战略变革：使命嵌入与模式选择 —— 基于3家中央企业数字化典型实践的案例研究［ J］．管理世界，2021（11）：137 ～ 158+10．

孙育平．企业数字化转型的特征、本质及路径探析［ J］．企业经济，2021（12）：35 ～ 42．

王静．我国制造业全球供应链重构和数字化转型的路径研究［ J］．中国软科学，2022（4）：23 ～ 34．

王子阳，魏炜，朱武祥，廖静秋．商业模式视角下的天虹数字化转型路径探索［ J］．管理学报，2020（12）：1739 ～ 1750．

赵燕．数字化转型、戰略资源匹配与企业高质量发展［ J］．财会月刊，2022（20）：62 ～ 69．

Autio E.，  Nambisan S.，  Thomas L.，  Wright M..  Digital Affordances，Spatial Affordances， and the Genesis of Entrepreneurial Ecosystems［ J］．Strategic Entrepreneurship Journal，2018（1）：72 ～ 95．

Bharadwaj A.， ElSawy O. A.， Pavlou P. A.， Venkatraman N.. Digital Business Strategy： Toward a Next Generation of Insights［ J］．MIS Quarterly，2013（2）：471 ～ 482．

Ciriello R. F.， Richter A.， Schwabe G.. Digital Innovation［ J］．Business & Information Systems Engineering，2018（6）：563 ～ 569．

Nambisan S.， Lyytinen K.， Majchrzak A.， Song M.. Digital Innovation Management： Reinventing Innovation Management Research in a Digital World［ J］．MIS Quarterly，2017（1）：223 ～ 238．

【基金项目】甘肃省哲学社会科学规划项目（项目编号：2022QN025）；甘肃省人文社会科学项目专项课题（项目编号：22ZZ77）；甘肃省高等学校创新基金项目（项目编号：2021A-095）

【作者单位】甘肃政法大学经济学院， 兰州 730070