识别真假OKR

况阳

OKR是我从业生涯中伴随时间最久的一个管理方法。

从2015 年至今，我先后战斗在华为、阿里巴巴、腾讯等中国领先企业推行OKR的最前线。这几家企业都很成功，却又形态各异，业务领域、企业文化各有特点。除此以外，我还同其他企业，如高科技企业华大基因、初创游戏企业tap4fun 等保持着很好的接触，帮助它们在企业内部开展OKR，这些经验都很有启发意义。

与此同时，在同外部企业交流的过程中，我也发现，国内不少企业的OKR出现了很多变形，很多企业将OKR作为一个单点实践在片面地开展，出现了断章取义的现象，甚至把OKR等同于KPI在用，只是换了个名字。可以看到，OKR在国内已经开展6年有余了，门派众多，真假难辨，是时候萃取真金，让真OKR现身了。检验真OKR的最终标准，是实施OKR后能真正促进组织业绩的跃升。我希望尽我所能，把我在组织中的亲身实践萃取出来，给其他还在实施和准备实施OKR的企业提供更全面、科学的参考，帮助它们开展“真OKR”。

从定义上，OKR只包含两个部分：目标（objective）和关键结果（key results），但在企业实践中，我们一般会把关键举措（action）纳入OKR范疇，将OKR事实上延展为OKRA。所以，OKR更多作为一个三层目标结构在被应用。

如副栏“OKR的三层结构”所示，在OKR三层结构中，O是一种追求和方向，KR是通向这一追求的若干个里程碑，Action则是达成里程碑的一系列阶梯。

O的三重境界

大多数情况下，O是定性的，以激发和点燃人内心深处的激情为目的，它要阐明做事的方向，以及这样做之后能为公司、为客户、为这个社会带来什么改变。

要做到这一点，通常并没有那么容易。很多时候我们习惯了只是去描述我们要做什么，而不是去挖掘这样做的深层次意义是什么。举例来说，某团队是专门做读书分享产品的，它构建了一个读书分享平台“书享”，用户可以把他们的读书心得分享到“书享”上，去启发更多的书友，让知识形成二次生产力。于是，在某一个季度，团队的负责人写下了下面两个O。

O1：提升读书分享平台用户数

O2：提升读书分享平台整体规模和收入

这两个O本身有错吗？没错。“提升用户数”和“提升规模和收入”确实指明了两个方向。然而，这两个O最大的问题在于，它们仅仅停留在做什么的浅层表面，没有深入到为什么要做的更深层次。在此启发之下，团队负责人把这两个O迭代成了下面的样子。

O：打造健康、百花齐放的商业化生态

这个O比上面2个O更进了一步，上了一个台阶，“提升用户数”与“提升规模和收入”更深层的目的都是要打造一种商业化生态，而且希望这种商业化生态是“健康”的而非只关注一时得失的，是“百花齐放”的而非一家独大的。然而，对于一个读书分享平台来说，商业化总显得有些“铜臭”气息，追求商业化不应该成为团队的目标，它应该只是团队在满足了用户的知识渴求之后带来的一个自然而然的结果。基于这样的思考，团队负责人又进一步迭代生成了下面的O。

O：让书享成为汇聚智慧和点亮他人的平台，每个分享者都能用才华和创意去触达更多书友

这个O就非常能点燃团队了，它阐明了团队接下来要做的事的深层价值和意义。作为一个读书分享平台，它锚定分享者，去帮助他们释放才华，用他们的创意去触达更多书友，从而使书享成为一个汇聚智慧、点亮他人的平台。

书享平台负责人对团队O的三次迭代，实际上体现了O的三重境界。

第一重：Just Do（单纯的做什么）

O仅仅描述了做什么，没有阐明为什么要这么做。类似的有“打开欧洲市场”“提升产品利润”“开发新产品”等。这样的O本身没错，但是因为没有说清楚它的价值和意义，从而使得它太过务实，不能够点燃他人。

第二重：Direct Why（浅层为什么）

O开始描述一些价值和意义，但还是比较直接。类似的有“打开欧洲市场，拉开公司进军发达经济体的序幕”。对O的思考到了这一层后，就开始具备一些点燃效果了，能让大家不只看到要做什么，还能了解到一些这样做后的价值和意义。

第三重：Root Why（深层为什么）

对O的思考到了这一层，剖析得已经足够深刻了，它穿透了做事的本质，体现了对为什么要做这件事的深层思考。类似的有“重塑用户心智，实现从‘便宜货’到‘便宜好货’的转变，真正惠及平台买家”。O如果能进化到第三重境界，就能更好地点燃团队。

美国OKR专家巴特·邓·汉克（Bart Den Haak）在辅导企业制定OKR的过程中，也经历过O的这一演进历程。最初，汉克辅导的大型零售公司制定的O是“上线一款新的网上购物平台”。然后，当他们试图定义这个O的KR时，发现它们只能是一些诸如什么时间完成设计、什么时间完成开发之类的项目里程碑，这显然太过常规，没有任何激励人心的成分。

汉克在驱车回家的路上，突然顿悟：上线一款新的网上购物平台，只不过是达成目标的一种方式，而不应该是目标本身。当初为什么要定这个目标呢？因为公司发现，现有的在线购物平台上的客户正在加速流失，希望能通过开发新的线上购物平台拉回一部分客户。但是，开发新的线上购物平台，能否阻止现有在线购物平台上的客户流失呢？很显然不能。新的线上购物平台能否就带来更多的客户呢？答案也是不确定的，因为公司并没有深刻分析现有客户流失的原因。如果从这个层面考虑，公司真正的目标应当是阻止客户流失，而非再造新的线上购物平台。于是，汉克帮助公司重新定义了O：保持客户零流失。在这个目标之下，是否还要发布新的在线购物平台，就需要再讨论了。

在我看来，这两个版本的O，代表着O的三重境界的第一重和第二重，汉克如果继续深挖，很可能会发现：保持客户零流失这一目标，还可以再进一步演进。保持客户零流失是站在公司角度思考的结果，如果站在客户角度去思考，客户为什么会流失，公司给客户创造了什么新的价值从而留住客户，这些问题都没有被探讨。如果我们站在客户角度来思考，公司的O可能是下面这样。

O1：提升公司产品和服务的客户体验，为客户创造出超越竞争对手的卓越体验

O2：提升公司产品的性价比，为客户提供全网最低价格的产品

O1走的是体验至上路线，O2走的是低成本竞争路线，走哪条路线，取决于公司的战略定位。这就好比京东希望打造的是极速物流体验，而拼多多走的是低价路线一般，两者面向的用户群不一样，却同样成功。

上述思考实际上同样代表了O的三重境界。

OKR包含O和KR。O代表理想主义，负责点燃人内心的梦想情怀，激发他们对诗和远方的渴求；KR代表现实主义，致力于脚踏实地、一步一个脚印地走向远方。

KR的两种类型

通常来说，KR有两种类型：度量型和里程碑型。

度量型是最常见的类型，它通过量化的数值以标明要做到什么程度。例如：

● 提升手机启动性能至1秒以内。

● 实现单产品5亿元营收额。

● 拿下3个头部客户。

● 产品DAU（日活跃用户数）达到1亿。

度量型KR又可以进一步细分为：正向型、负向型和范围型。

● 正向型KR：一般采用诸如“增加”“建立”“提升”“扩大”等字眼进行描述，例如上面示例中的“提升手机启动性能至1秒以内”就是一个正向型KR。

● 负向型KR：一般采用诸如“减少”“降低”“消除”之类字眼进行描述，常见的如“降低产品运营成本10%”“消除80%灰黑产业链对平台买家造成的干扰”。

● 范围型KR：它不是一个单一数值，而是有一个起止范围。例如，“将产品运营成本控制在3%～5%”“咨询顾问的使用率维持在70%～80%”。这两个例子中的KR，都不是单一数值，这样的KR叫范围型KR。范围型KR具备更大的靈活性，当实际达成情况落入范围型之间时，都视为KR已达成。

在实际工作中，我们发现，并非所有KR都可以用数值去量化表示，在一些情况下，用里程碑表示KR的推进程度可能会更合适一些。举例来说，如果我是负责产品开发的，我的KR可能是“发布3个功能”，但也有可能，我在这一OKR周期中，只是在负责开发一个推送通知功能，那么这个时候，我的KR就可以写成“发布上线产品推送通知功能”，这个KR就变成了一个里程碑型KR了。

需要注意的是，里程碑型KR并非意味着KR就是定性的，它实际上是从结果维度表示了一个终点。我们经常会用“完成”“达到”“实现”这样的词来描述里程碑型KR。

很多企业制定OKR，只是套用了OKR的形式，生成的并不是真OKR。真OKR应当达到什么样的标准呢？听到的回答常常是：SMART。SMART是五个英文单词的缩写，它代表目标的五个方面，分别是：specific（具体的）、measurable（可衡量的）、achievable（可实现的）、realistic（实际的）、time-bound（有时限的）。

自乔治·朵兰（George Doran）1981年提出SMART标准后，SMART标准几乎成了评判一个目标是不是好目标的唯一标准。然而，绩效管理专家迪克·格罗特（Dick Grote）认为，SMART原则已经过时了：

SMART原则在判断目标本身是否正确上毫无作用。也就是说，制定符合SMART原则的目标很容易，但制定出来的并不一定明智。更糟的情况是，SMART原则鼓励人们制定低目标。没人愿意制定看起来不可实现或不符合实际的目标。

美国绩效管理专家罗斯·米勒-汉森（Rose A. Mueller-Hanson）和伊莱恩·普拉科斯（Elaine D. Pulakos）也指出：

事实上，没有证据证明SMART标准可以提升组织业绩。基于我们多年的研究，我们可以得出的结论是：组织花费在制定SMART目标上的时间并不值得。组织应当将时间更多地花费在帮助管理者如何设定有意义和挑战的目标上，是否遵循SMART标准反而没有那么重要。

退一万步，即便SMART标准适合用来衡量无结构的KPI，它也依然不适合用来衡量OKR，因为OKR是有结构的。OKR的O和KR组成了两层结构，O指明方向，KR明确具体要达成的结果，KR要围绕O去构建，O和KR是存在差异的。这也就是说，在评估高质量OKR的标准中，应当分别定义O和KR的标准，这样才更具有指导意义。基于过去在企业大量的OKR实践，我发现，好的OKR要符合CLASSIC标准，而非SMART标准。CLASSIC七个字母分别代表制定OKR时应关注的七个方面，其具体含义如下。

有客户价值（customer-oriented） 无论是O还是KR，都要面向客户，把为客户创造价值作为最终目的。很多时候，我们都喜欢站在内部视角去写OKR，而往往忽视客户视角。例如，“打造一款市场销量第一的产品”就是站在组织内部视角制定的O，客户才不关心你是否销量第一，客户关心的是你的产品有没有价值，好不好用，服务好不好。所以，如果站在客户视角制定O时，O更应该是类似“成为市场上用户体验最好的产品”这样的描述。请记住，只要有可能，尽可能让你的OKR靠近客户，而不是远离客户。

有数量限定（less） OKR应当少而精，要抵制住面面俱到的冲动。同一周期O的数量建议不超过五个，同一O下的KR建议不超过四个，我把这简称为制定OKR的“五四原则”。哈佛商学院教授约翰·科特（John Kotter）发现，那些成果卓著的CEO们有一个共同特點：完全专注在少量的核心目标上，并要求他们的下属持续而明确地围绕这些目标努力。霍尼韦尔前CEO拉里·博西迪和商业顾问拉姆·查兰也发现：“如果一个领导者说‘我有十项要务’，这说明他根本不知道自己真正想要什么，他不知道什么对他是最重要的。你需要找到几个能够影响公司业绩的现实目标和要务。”少而精的OKR是确保将资源投入到对组织未来发展至关重要的战场的关键。

有承接（aligned） 这包括三个方面。

（1）O的纵向承接：O应当承接组织战略，支撑组织战略的达成。在某些情况下，如果上层组织的战略也不清晰，或者你要做的事没有包含在上层组织的战略中，你也不要气馁，这反倒是你大展拳脚的时候，你要打开视野，把目光聚焦在内外部客户上，思考你能给内外部客户创造什么新的价值，它们就是你的O。

（2）KR的纵向承接：KR应当承接O，支撑O的达成。由于O是定性的，它需要KR去对它做定量展开。没有KR的定量支撑，O就会变成空洞的口号；反过来，没有富有诗意、鼓舞人心的O，KR又很容易变成唯数字论的KPI，失去了浸润心底的力量。

（3）OKR的横向承接：你的OKR应当和其他相关OKR彼此形成支撑关系，共同支撑更上层组织的OKR的达成。这意味着，如果你对其他团队或其他团队成员有依赖，你需要和他们达成一致，在他们的OKR中有体现；反过来，如果其他团队或其他团队成员的OKR对你有依赖，你也需要在你的OKR中有体现。

鼓舞人心（stimulating） O应当具有很强的感染力，能够激发团队或自己为之奋斗。例如，“再造一个微信，满足企业客户安全沟通需求”就是一个非常鼓舞人心的O。大家都知道微信非常成功，截至2021年9月30日，微信产品合并月度活跃用户数达到 12.6亿，是公认的国民级即时通信软件，能再缔造一个微信级软件，那无疑是非常令人兴奋的事。

简明易记（simple） O应当简洁易记，脱口而出，这样的目标才能被人记住，起到很好的方向指引作用。长而难记的目标通常很难深入人心。只要有可能，尽可能用一句话表述你的O，让它更易于被理解和传播。

有挑战性（incredible） 人们在面对一个难度适中的挑战时动力最充足。在设定OKR时，KR要足够有挑战性。检验一个KR是否足够有挑战性，一个很好的测试方法是，如果你认为一个KR成功和失败的概率各占一半，那它就是一个足够有挑战性的KR。我用英文单词incredible来代指“有挑战性”，意指目标有时看上去似乎让人难以置信。一般来说，OKR的信心指数介于50%与70%之间为宜。挑战不仅意味着数量上的挑战，还意味着质量上的挑战。建议在制定KR时，采用“质数成对法”，即用一个KR指明数量，用另一个KR指明质量。例如，你制定的一个KR是“公司全年发明专利数突破100件”，还可以再制定一个关于专利质量的KR：“新增专利为公司整体创收额同比去年提升30%”。

具体（concrete） KR应当尽可能量化，用数据说话。在这点上，KR和KPI是一致的，不可衡量就不可管理。例如，“努力确保客户不流失”就是一个不可衡量的KR，应当明确指出“确保客户流失率不高于 5%”。KR一般有两种类型：度量型和里程碑型。“销售收入达到10亿”就是一个度量型KR，而“完成新产品发布”则是一个里程碑型KR。另外，KR还应明确具体的责任人，以便于后续的具体推进。

O就像一个大教堂，KR是度量衡，我们把上面描述的CLASSIC展示在一张图上，如副栏“真OKR的CLASSIC标准”所示。

CLASSIC在英文里的意思是“有代表性的、典型的、最优秀的”，按照CLASSIC标准去制定OKR，会让你的OKR更有代表性、更具典型性、更优秀！

下面我们来看一些例子。例如，某电商企业客户服务部下的产品开发部制定了一个下面这样的OKR。

O：提升智能客服产品“小智”的日活跃用户数，成为全国日活用户数最多的智能客服产品

KR1：峰值日活跃用户数突破5，000万

KR2：在线智能问题解决率提升至80%

KR3：提升单位客服人员可支撑的交易量级至500万元成交额/人

如果用CLASSIC标准去衡量这个OKR，它是不是一个优秀的OKR呢？我们来逐一检查下：

● 这个OKR的O下只有3个KR，符合“有数量限定”原则。

● O是“成为全国日活跃用户数最多的智能客服产品”，而国内标杆企业的日活跃用户数为3，000万，因此KR能有效支撑O的达成，符合“有承接”原则。

● O也非常简明易记，符合“简明易记”原则。

●“ 成为全国日活跃用户数最多的智能客服产品”这一O，足够鼓舞人心，符合“鼓舞人心”原则。

● 目前智能客服产品的日活跃用户数仅为500万，要达到5，000万，相当于要提升9倍，这一KR也足够有挑战性，符合“有挑战性”原则。

● KR均是量化的，很具体，符合“具体”原则。

然而，作为客户服务部，它的主要价值应当是提升客户的网购体验。如果客户在网购平台上购物顺利，和商家没有任何纠纷，他完全没有必要求助智能客服产品。但这个部门下的产品开发部却将提升智能客服产品的日活跃用户数作为目标去努力，这完全背离了部门的初衷。其结果必然是，客户因在网购时不断收到智能客服产品的打扰而对该网购平台变得非常反感。也许，智能客服产品的峰值日活跃用户数上来了，但客户逐渐不堪其扰而慢慢离开公司的网购平台。所以，这个OKR符合CLASSIC中所有其他标准，却唯独不符合“有价值”这一标准，这让它是一个糟糕的OKR，需要从头进行调整，重新围绕客户价值去展开。

再举一个我的团队中的例子。我的团队中新来了一个小田同学，他制定了4个OKR，如副栏“小田同学的OKR示例”所示。

当她拿着这份OKR来找我时，我问了她几个问题：

● 这份OKR让你觉得兴奋吗？每个O的价值点是什么？你有没有被它点燃？

● KR主要从结果维度去描述，类似“收集整理XXX”“跟进XXX”这样的描述是过程动作而非结果，容易让我们失去焦点，抓不住重点，我们还能对KR做怎样的简化呢？

● KR完成后，是否意味着O就完成了？

对第一个问题，她笑了一笑，没有给我肯定的回答。很显然，她的4个O中，3个都以“参与”开头，那她在这里面的角色就只是配角，这很难让一个人兴奋起来。而在她罗列的O1的3个KR中，大部分都是过程动作。O1的KR1一连用了四个动作词：“跟进”“熟悉”“梳理”“收集”“体会”，看上去她要做很多事，但我想问的是：这些动作做完后，它要达成的结果是什么？我们能否找到这个结果，用唯一、简单的结果去替换这些动作？在KR中，我们要明确的是结果，结果是唯一的，但实现的路径可以有千万条。正如条条大路通罗马一样，我们不应该把去罗马的路线作为我们的KR，而应该把什么时间点到罗马作为KR。我们都认同这个世界是变化和复杂的，没有必要用路径把自己限制住，認准你的北极星即可。这是她的KR的最大问题，她的诸多KR中，竟然没有出现一个数字。可以想象的是，当3个月结束后，她回顾她的OKR达成情况时，可能自我感觉良好，因为她确实做了这些动作，但事实上她并没有将工作推进得多远。我们画出她的OKR的CLASSIC折线图，如副栏“CLASSIC折线图示例”所示。

于是，我和她一起做了下面这几个动作：

● 删去了占她精力不多的O3，确保精力聚焦在主要工作上，即O要简明易记。

● 更进一步梳理了O，O要明确价值和意义，要能点燃她，即O要鼓舞人心。

● KR要从结果维度去展开，不能停留在动作层面，动作层面可以留待KR明确后，在action（举措）中去明确，即KR要具体。

● KR还要有足够的挑战性，这样才能倒逼我们对打法进行调整，以取得更大的业绩。

● 重新审视每一个O下的KR，看它们是否能完备支撑O的达成，即KR对O要有承接。

这样，她的OKR就变成副栏“小田同学修改后的OKR示例”所示的3条。

当我们一起梳理完这份OKR时，兴奋之情写在了她的脸上。每个O都明确了价值和意义，方向清晰。而O的KR则指明了O要达成什么结果和推进到何种程度，是可衡量的，并且对她来说，这些KR也颇具挑战性。

接下来我们再来看一个HR部门的OKR示例。这个OKR是这样的。

O：创造世界上最好的工作场所

KR1：对公司257名员工逐一进行访谈，找到需要改进的地方

KR2：将新员工的流失率从20%降低到5%

KR3：将员工净促进分数（eNPS）从50%提高到90%

这个OKR存在哪些问题？

作为HR部门，“创建世界上最好的工作场所”确实很鼓舞人心，但这个O只说出了一半——要做到什么，却没有给出这样做是为了什么——是为了吸引更多优秀人才，还是为了提升现有员工的幸福感，或者是为了给公司带来业绩提升？

一个好的O，首先要“有价值”，对HR来说，就是要对组织有价值。如果从这个角度去思考，O最终的样子可能会是：

● 创建世界上最好的工作场所，吸引业界顶尖人才加入公司。

● 创建世界上最好的工作场所，成为世界上幸福感最高的企业。

● 创建世界上最好的工作场所，提升员工奋斗意愿。

前半句是要做成的事，后半句是做成这件事后希望达成的目的。

我们再来看KR：

● KR1要“对公司257名员逐一进行访谈，找到需要改进的地方”。应该说，这个KR非常具体，也很有挑战性，但访谈只是手段，访谈后可能会发现非常多需要改进的地方，我们是每个都改进吗？显然不现实！更有可能的是识别出前五或前十的改进点。所以，KR1应当把这一点明确下来，否则大家大费周章地做了大量访谈，可能最后并没有找到真正需要改进的点。另外，从投入产出比的角度看，如果能做到科学地随机抽样，那么抽样访谈也可以获得和全量访谈同样的效果，这样我们就没有必要做全量访谈。试想，当前公司只有257名员工，全量访谈倒也还可以展开，如果公司像华为那样，有20万员工时我们该怎么办？我们要善于借用科学方法去巧干，通过进行人员抽样，并结构化访谈提纲，用最小的成本识别出公司的首要问题。也许“全量调研+抽样访谈”会是个不错的选择，也许还有更好的办法。很多人在写KR时，喜欢把实现路径一并写进去，我认为这是错误的，它会束缚住我们的手脚。KR应该只关注结果，而不应该携带实现路径。实现路径总是灵活多变的，很多问题都可以一题多解。我们应当努力地去厘清我们希望达成的结果是什么，而把实现路径放到action中去描述。

● KR2“将新员工的流失率从20%降低到5%”，这非常具体，针对的是新员工群体，也明确了流失率努力的目标。然而，为什么只针对新员工呢？对一个只有257人的公司，新员工的比例能有多大呢？并且一般来说，在一个组织里，对组织业绩影响最大的通常是组织里的骨干员工。那么，骨干员工的离职率是否也应该要关注呢？或者如果组织当前骨干员工的离职率原本已经很低了，那是否要继续保持住使其不下滑呢？这个问题没有回答。

● KR3希望“将员工净促进分数（eNPS）从50%提高到90%”，这个KR非常有挑战性，对组织也很有价值。一个员工愿意向他人推荐自己所在的公司，说明他对公司有很高的归属感。这个KR非常棒。

现在，我们还需要思考的一个问题是：当我们完成上述3个KR后，是否可以完备地实现O？

O一共有3个KR，分别是要找到改进点、降低新员工离职率和提升员工净促进分数。你有没有发现，KR1只关注了找到改进点，但是并没有说要闭环改进多少改进点。识别改进点本身并不会带来员工体验的改善，只有真正地去改进才会带来不同。我们再回到O上来考虑，O是要“创建世界上最好的工作场所”，那么，当我们“改进了员工的首要关注点，降低了新员工离职率，提升了员工的推荐意愿”，我们是否就是世界最好的工作场所了？似乎我们也不能得出这样的因果逻辑。所以，这个O的KR是不完备的，它不一定能完备支撑O的实现。

总而言之，遵循CLASSIC标准的OKR，才更有可能是真OKR。如若不然，大多数时候大家得到的都是假OKR，或者只是套用了OKR形式的KPI。