苏宁转型，错在哪里

程兆谦 蒋杨阳 张欣静 李锦婷

力夺2020年中超冠军的江苏苏宁队，捧杯后仅过了100天竟然直接解散了！这不仅是中国足球史上第一次，在世界足球史上恐怕也绝无仅有。这一戏剧性事件的背后是大股东苏宁陷入危境，足球俱乐部解散只是其遭遇的一连串危机事件的一环，其他还有旗下上市公司苏宁易购2021年亏损超400亿元，控制权易手，戴帽ST，负债1，400亿元，资产负债率超80%，6年前收购的意大利国际米兰俱乐部、2年前收购的家乐福中国的股权也可能被出售，等等。

不得不说，苏宁走到今天的局面令人震惊。它长期位列中国民营企业500强前几位，2013、2014年更是超越联想、华为而位居第一，国内家电零售连锁“龙头”企业，核心业务以“苏宁电器”为名（后更名为“苏宁云商”“苏宁易购”）上市后备受追捧，市值最高曾超过1，600亿元。这十几年来，苏宁到底做错了什么？我们能从中获得哪些启示？

本文将系统剖析苏宁的战略转型过程，重点是其上市公司部分，它是苏宁转型的“主阵地”，另外上市公司的数据也最充分、最可靠。我们希望借助这一案例的深度剖析，理解“战略转型”这一高难度动作，从中获得规律性认知。本文的研究发现，苏宁10年转型的失败原因是两个方面：在外有时代力量的挤压，苏宁被迫“升维”反击，而对方则是“降维”打击，“飞轮效应”又进一步拉大了这种差距；在内则是转型的策略、节奏出现重大偏差，数百亿转型投入打了水漂，组织变革也未能跟上给予有力的支撑和补充，虽有频繁的资本运作，但于事无补。根据对苏宁案例的剖析，我们对转型企业提出了深入研究趋势的根本差异，以及关注转型效率、尝试精益转型、基于竞争优势展开转型动作、构建建设性冲突型组织结构、强化组织活力等建议。

苏宁是从江苏南京起家的，成立于1990年，创始人张近东。苏宁从空调专营起步，最初只是南京宁海路上一家不到200平方米的店面，通过反季打款、提供优质售后服务等创新迅速打开局面，特别是1993年与位于新街口八大国有商场的“空調大战”让苏宁一战成名，迅速成为中国最大的空调专业销售企业。1995年，苏宁启动批发业务，1996年起走出南京开设零售连锁，批发和零售“两条腿”走路让苏宁的规模持续扩张。

苏宁的第一次转型发生在1997年。亚洲金融危机对业务造成冲击，张近东决定砍掉占据50%收入的空调批发业务，转型为家电综合零售连锁。这是一次成功的战略转型，到2002年苏宁已经实现全国布局，并很快与谋求全国主要城市扩张的国美电器狭路相逢，展开了中国商战史上著名的“美苏争霸”。国美一度占据上风，先后收购上海的永乐电器、北京的大中电器等，也曾经与苏宁直接接触准备收购它，但是随着黄光裕2008年11月被捕，形势很快逆转。2008年，国美电器营收和利润第一次被苏宁超过，随后距离不断拉大，苏宁成为毋庸置疑的家电连锁零售第一。2011年，苏宁电器的营收和利润分别是938亿元和48亿元，国美分别是598亿元和18亿元，差距已然非常明显。然而，没人能想到巅峰背后即是转折，紧随其后的竟然是苏宁不得不开启第二次转型。

苏宁的第二次转型是为了应对京东所代表的电商的冲击。京东成立于1998年，2004年正式涉足电商，商品主要是IT产品，但是随着2008年上线电视机、冰箱、空调等大家电，京东开始侵入苏宁所在的家电零售市场。2012年8月，京东更是主动发起进攻。刘强东宣称，京东商城所有大家电将在未来3年内保持零毛利，并“保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上”，苏宁作为“在位者”被迫迎战。从后来的动作来看，京东和苏宁此次正面交锋，应该给后者施加了比较大的压力，促使其加大转型力度、加快转型步伐。

苏宁的战略转型主要包含三条路径：第一条，也是它的主线，是主营的零售业务向“线上+线下”转型。对标京东商城的苏宁易购网站于2010年1月正式上线，这可以看作其转型的重要一步。2012年初，张近东提出苏宁要做“沃尔玛+亚马逊”的战略目标，品类上要从“家电”走向“全品类”，除了生鲜，什么都卖，而且是“全渠道”。2013年，苏宁创造出“云商”一词，用以描述苏宁眼中未来零售的主要形态——“店商+电商+零售服务商”，依然保持线上线下全渠道、全品类、平台型企业的转型方向，标志性动作是上市公司“苏宁电器”更名为“苏宁云商”，淡化苏宁身上的“电器”标签，真正走向全品类。2018年，苏宁的战略布局进一步放大，确立了以易购、物流、金融、科技、置业、文创、体育、投资八大产业板块协同发展的格局，宣布要“3年实现15，000家店、2，000多万平方米商业实体落地、店面总数近2万家”。

第二条线是苏宁转型的重要组成部分，那就是大规模的投资与并购，其中一部分与公司的战略主题直接相关，属于战略性投资与并购。（参见副栏“苏宁主要的战略性投资与并购事件（部分）”）目的之一是为了扩大用户覆盖，获得入口和用户流量，比如以6，600万美元收购的PPTV是行业排名第三的网络视频网站，日活用户超过3，000万；二是丰富产品品类及其相关的供应链，收购红孩子是典型案例，它是中国当时最大的母婴类垂直电商，注册用户数750万，活跃用户数约400万。对天天快递的收购是为了补足苏宁在小件快递上的物流短板。其实，除此之外，苏宁还做了很多财务投资甚至风险性投资，比如万达商业、今日头条、中国联通、万达体育等。

第三条线是在资本层面与一些有实力的企业进行战略性合作，主要目的是为转型提供更好的支持条件。最典型的莫过于2015年8月10日与阿里巴巴达成战略合作，整个过程如同一场“谍战片”，阿里巴巴高管团队先是到镇江，再奔向苏宁大本营南京，其时苏宁尚处于较好的状态，双方对于合作前景都比较乐观。合作主要内容包括：阿里巴巴投入约283亿元，获得苏宁云商19.99%的股份，成为第二大股东，苏宁云商则以不多于人民币140亿元认购阿里巴巴新股，约占扩大后总股本1.1%。双方还将围绕线上和线下的渠道资源、物流网络、信息技术等展开合作，探索线上线下融合发展的新模式。

另外，为实现苏宁提出的“3年实现15，000家店、2，000多万平方米商业实体落地、店面总数近2万家”目标，2017年底，苏宁召开智慧零售大开发战略暨合作伙伴签约大会，吸引了300多家中国最大的房地产企业参加，特别与万达、碧桂园、恒大等建立了战略性合作关系，并设立了很高的合作目标。苏宁与恒大的关系尤其紧密，苏宁不仅以200亿元入股恒大（4.7%股份），还与恒大共同出资200亿元成立一家合资企业（苏宁出资98亿元，占股49%），目的是运营双方合作建设的苏宁易购广场。

对于一个企业的绩效评价，说复杂也复杂，说简单也简单，一个在“形”，一个在“实”。“形”指规模体量，体现在营收规模、市场占有率，“实”指核心能力、行业影响力、品牌影响力，体现在技术专利、产品品质、赢利能力、顾客评价与选择的优先性。从理论上说，“形”是当前的状态，承继于历史的积累，“实”的影响则更加长远，决定了中长期的“形”。

在“形”的层面上，如果把市场定义为“家电零售市场”，在2020年之前苏宁的表现并不差，规模持续增长，直到2020年之后走出明显的拐点，2021年同比下降45%，形成一个典型的S形曲线。（参见副栏“苏宁易购2009年～2021年营业收入（亿元）”）关于市场占有率的数据更乐观一些。数据显示，它在过去10年一直位居第一，直到2021年依然如此。根据全国家用电器工业信息中心的数据，2020年、2021年家电销售全渠道市场份额中苏宁的占比是22.8%、23.8%，京东紧随其后，分别是14.4%、17%。在线下市场，苏宁的优势更明显，占到18%左右，是国美的两倍，京东则全部在线上，以38%左右领先，苏宁是30%。从这里可以说，苏宁在家电零售市场上还是颇有影响力的。

问题在于，考虑到苏宁的转型目标是向着全品类零售转型，苏宁也正是按照这样的逻辑来投资与布局的，比如收购红孩子、家乐福。那么，如果按照这个标准来定义市场，就会发现苏宁的表现相比上面要逊色不少。以“零售电商”为统计口径，2021年数据显示，苏宁的GMV（交易总额）约为2，500亿元，市场占比1.55%，距离京东（3.2万亿元，19.89%）、阿里巴巴（8.5万亿元，52.95%）、拼多多（2.4万亿元，14.92%）相去甚远，也可以说是极为悬殊。所以，如果以其战略目标为标准，苏宁的转型远远未能达到理想的水平。

接下来我们看看“实”。副栏“苏宁易购2009年～2021年扣非净利润和净利润（亿元）”显示，2011年之后扣非净利润迅速减少，由盈转亏，而且趋势不断增大，如果与营业收入联系起来看，会给人一个“越转型，越亏损”的印象。2021年7月，苏宁易购的最大股东易主，淘宝超过张近东成为第一大股东，黄明端取代张近东成为董事长，标志着张近东主导苏宁转型的历史结束。值得关注的是，苏宁的净利润和扣非净利润之间差别显著，负正相反，2018年、2019年背离最为明显，说明净利润这个数值已經完全“失真”，不能准确反映一家企业的实际经营质量了，但有意思的是，最终两者还是“合流”了——这实际上是一个潮水褪去而将河床裸露出来的过程。

我们还可以通过其他数据进行观察，比如现金流，它更能反映实际的经营状况。从2011年开始，苏宁易购不仅利润开始大幅减少，现金流亦然，特别是在2017年～2019年，骤然放大，现金流净额从-66亿元跌至-138亿元、-178亿元。即使2020年和2021年大幅减少，从2017年到2021年的现金流流出加总依然达到近-470亿元，也是极为惊人的。（参见副栏“苏宁易购2009年～2021年现金流量（亿元）”）这样的现金流出规模和速度可谓“血流成河”，如此我们也就能理解为何苏宁会陷入财务危机。从2020年底资本市场出现苏宁资金链紧张的传闻，到2021年6月苏宁宣布即将到期的私募公司债“16苏宁02”延期2年支付，不过半年时间。

总的来看，苏宁转型朝着“线上+线下”方向转型，一定程度上保障了它在家电零售市场中的地位，也是今天其市场价值的核心支撑，是其后续重组的主要着力点，但在内里它变成了一个典型的“外强中干”、缺乏赢利能力和造血能力的企业，完全通过资本运作来维系其生命，一次次地注入能量，但情况越来越差，直到流动性危机的最终来临。（参见副栏“苏宁的‘输血型’资本运作（部分）”）因此，苏宁转型总体上是失败的，而且是代价高达600亿元（亏损）的巨大失败。

苏宁转型的过程非常有特色，我们概括为两大特点。第一个特点是“高举高打”，大规模投入，大范围布局，目标宏大。并购在其中扮演了重要角色，如副栏“苏宁主要的战略性投资与并购事件（部分）”所列，从2012年～2019年的战略性并购有8起，投入金额高达近200亿元，而且从行业角度看，很多属于不相关并购。谁会想到苏宁会收购PPTV、龙珠直播？大比例入股努比亚？这些行业与原来的家电零售可以说有着明显的差异，有点儿“八竿子打不着”的意思。

2018年，苏宁展开转型过程中最后一轮扩张活动，提出“3年实现15，000家店、2，000多万平方米商业实体落地、店面总数近2万家”目标。要知道在2017年苏宁的店面数量为4，000家，这意味着在未来3年店面数量要增长约3倍。如何实现？“广结善缘”，建立广泛的合作关系。2017年底专门召开一场与300名地产商的“联欢会”，与恒大、万达、碧桂园等中国最大的房地产商建立战略合作关系，仅与恒大合作就涉及300亿元之多的资金投入。

第二个特点是，战略驱动、概念引领、拥抱“风口”。这个特点与前者密切相关。前文提到关于苏宁收购PPTV、入股龙珠直播的疑问，但站在苏宁管理层角度，这些并购是苏宁向互联网全面转型的关键步骤，“是苏宁推进数字内容产品、布局引流入口、创新互联网文化的标志”（苏宁副董事长孙为民），也可以说与苏宁在转型初期一再强调的“亚马逊+沃尔玛”“线上+线下”的转型方向是一致的。为什么后来收购家乐福？苏宁认为这笔收购“帮助本公司快速获取优质线下场景资源，进一步完善公司全场景业态布局”，实际上也是服务于这一战略方向，只不过名字改为了“全场景业态”。

对于苏宁来说，这是一次面向未来的探索之旅，在认知上是很大挑战，因此他们一直努力寻找合适的词汇来标定方向，向组织内外沟通和传播，包括“亚马逊+沃尔玛”、“云商”（“店商+电商+零售服务商”）、智慧零售、全场景零售等。这些提法非常“高大上”，“创新性”十足，但是否真的把握住了商业的本质？还是仅仅停留在好听的口号、漂亮的修辞上？这是一个值得探究和深思的问题。

那么，在这两个特点背后，是什么样的逻辑或力量在起作用？

不难看出，苏宁的转型可谓急迫和激进，又充满了自信——当然事实证明这不是自信，而是自负。虽然苏宁自己认为是主动求变，但我们认为，苏宁的急迫和激进应与来自京东的压力直接相关。自京东2008年开始在网上销售大家电，它就成了家电零售这个行业的“闯入者”“搅局者”，2012年“8·15”价格战更是宣告了京东“挑战者”的身份。当年8月15日，刘强东连发二三十条微博，直指苏宁和国美，很快苏宁、国美、库巴网、当当加入混战。

我们相信这次事件一定会对张近东刺激很大，让其很警觉。在那几年，京东、淘宝的成长速度都非常快。就拿京东的大家电业务来说，据可查数据，2012年第1季度的同比增长率是130%，2013年第1季度的同比增长率超过150%，与此同时，苏宁的同期增长速度都不超过10%，只有7%、8%。这必然构成了对苏宁强大的“成长压力”，而这会对苏宁决策者的心理与行为产生重要影响。

在战略管理研究领域，一些学者注意到成长压力对企业战略决策的影响。简单地说，当企业决策者感受到较大的成长压力时，无论这种压力来自与同行的横向比较、与自身以往成长速度的纵向比较，还是来自自己设立的某个期望目标，企业都会有很大的动力去通过并购其他企业的外部成长方式来填补差距，而且并购的溢价较高。这一观点不仅有很多以美国企业为样本的实证研究，也和我们的研究结果相一致。

我们曾经对最早的一批创业板上市公司进行观察，发现它们在2009年10月到2012年初2年多的时间里，平均每家企业并购了2次，最多的进行了8次（蓝色光标），而同一时期，深圳、上海证交所上市公司每家仅有1次。这个差别从创业板上市公司定位来看，是很奇怪的，因为根据定位——“符合国家战略性新兴产业发展方向，特别是新能源、新材料、信息、生物与新医药……具有自主创新能力、成长性强的企业”，它们本应是内生成长能力很强的企業，为何转而寻求外部成长呢？

解释这一现象的关键就在于成长压力：正因为政府、投资者认为这些企业应该高成长，形成了对它们的高成长期望，如果这些企业内生成长能力并没那么强——不排除一些企业为上市而“拼凑”成长——成长压力就会比较大，它们就会倾向于通过并购来“购买”成长。另一个原因是，因为资本市场非常看好创业板，上市公司超募资金的情况非常突出。数据显示，从创业板“开板”到2012年底355家创业板上市公司计划募集资金874.95亿元，实际募集资金则为2，314.55亿元，超募比例165%，平均每家创业板企业超募资金达4.04亿元。这意味着创业板上市公司的并购资金非常充裕。我们的统计研究证实成长压力和超募资金与企业的并购频率显著相关，而且两个因素结合起来更能够预测企业的并购频率。

这个框架对我们理解苏宁转型行为背后的动力机制带来了很大启发。关于成长压力，一方面是京东这样的竞争对手施加的成长压力，另一方面，苏宁也屡屡提出很高的目标。除了前面提到的“3年实现15，000家店、2，000多万平方米商业实体落地、店面总数近2万家”，还有很多例子，比如2012年初张近东表示，“2010年苏宁电器销售规模超过1，500亿元，10年之后，这个数据要达到6，000亿元，相当于再造四个苏宁”；2011年，苏宁易购销售额59亿元，张近东为2012年确定的目标是300亿元！为了实现这样的目标，苏宁必然要大幅扩张，包括扩张产品线，从电器扩张到百货、婴童、图书等，以及频繁地投资并购。

此外，在转型初期，苏宁除了自身拥有丰厚资金，还因为声誉上佳、信用水平较高，很容易获得资金。2012年“8·15”价格战之前，苏宁先是通过定向增发获得47亿元，然后通过上市以来首次发行企业债又拿到80亿元，这样苏宁获得将近120亿元现金，到年底时手握约300亿元现金，资金可谓非常充足，也完全可以支撑随后的投入。从副栏“苏宁易购资产负债率与总负债”看出，苏宁在2013年～2015年的负债总额比2011年增加了200亿元之多，很有可能是苏宁在充分利用自己的融资能力为转型输送“弹药”。

除了成长压力和融资能力之外，还有一个核心因素绕不开，那就是苏宁决策者的心态与认知。这里关联一个重要问题：长时间的重大成功会给决策者心智带来何种影响？心理学告诉我们一些线索，它很可能是一种特别的心智，包含与地位、声誉密切相关的自尊感、自信心（乃至自负）、自我效能感（人们对自身能否利用所拥有的技能去完成某项工作或行为的自信程度）。有意思的是，也有不少研究指出这些因素与企业的并购行为关联紧密。对于一家很成功或曾经很成功的企业来说，面临被超越的风险，内心急切，想要通过快速行动来消除风险，或者实现反转，完全是可以理解的。不仅苏宁如此，国美的黄光裕在复出后也是屡屡放出高调言论，背后的心理机制是一致的。

不仅如此，我们认为这样的心智特征还直接关联苏宁转型的第二个特点——战略驱动。因为它反映了苏宁决策者对于自己选定的方向、模式深信不疑，可以说这是企业“高举高打”、大规模布局的必要条件。综合以上分析，本文对于苏宁转型的动力学解释如副栏“苏宁转型的动力学机制”所示：苏宁转型是决策者在特定心智的指导下，运用企业的资源和能力特别是融资能力，对成长压力做出的反应。

1.战略节奏之错：在没有找到成功模式之前，就大规模地投资与扩张。

大概没人会质疑苏宁选择的“线上+线下”方向是错的，但是苏宁依然失敗了。本文认为这首先与它推行战略的方式有关，更确切地说，是战略节奏错了。

苏宁转型本质上就是一次创业，其历史上的二次创业。创业最大的特点，就是要面对复杂与不确定性，产品、市场、客户、竞争对手、商业模式等均可能造成麻烦，且互联互动。谷歌眼镜2012年首次公开露面时引起轰动，被认为有望开启智能穿戴新革命，但几年过去后无声无息了，没有推出任何消费级产品。原因有很多，既有续航能力、发热、屏幕面积、显示清晰度等工程技术、成本等问题，还有在西方非常敏感的隐私问题，人们担心会在不知情时被谷歌眼镜拍摄，因此，咖啡馆、酒吧、电影院等很多场合都禁止顾客佩戴谷歌眼镜。这个例子生动地说明了一个新产品（或者新服务、新商业模式）获得商业成功的复杂性。

正因此，创业失败率从来都很高，动辄50%以上。近十多年，人们推崇精益创业（Lean Startup）的方法来提高创业成功率。所谓精益，就是减少浪费、提高效率、不断改进。实现精益的核心在于减少供需之间的信息差、时间差、能力差，让供需之间在数量、质量及各种性能指标上形成一致。就精益创业来说，提高创业成功率的关键就是缩小这三个差。方法是推出MVP（最小可用产品）、用户交互、快速迭代，其精髓是快速尝试、快速学习、关闭差距、形成闭环，从而找到真正能够“跑通”的MVP，之后才是大规模复制。在没有“跑通”的情况下，就贸然大规模复制，只会收获失败，而这正是苏宁走的路。

回顾苏宁的转型过程，尽管如前文所说，人们普遍认为“线上+线下”的方向是对的，但方向只是方向，方向对并不代表一定会成功。“死在黎明前”、死在过程中、死在错误的模式上的例子，无论是商业还是更大的历史上，都太多了。即使是被作为“新零售”代表的盒马鲜生，也一直在探索，曾经先后尝试了仓储会员店盒马X、盒马小站、盒马Mini店、盒马邻里、盒马菜市、便利店盒马F2、盒马奥莱模式、盒马夜肆等模式，至今依然在艰难地寻求赢利。

苏宁提了很多概念，做了很多尝试，但是一直没有找到真正既符合其战略设想——诸如“云商”“智慧零售”——又能在经营业绩上获得显著提升的MVP，也就是一个可以跑通的商业模式。除了改造已有线下店，苏宁一直在扩张其零售终端的形态，有“两大一小多专”的说法。“两大”即苏宁广场、苏宁易购广场，“一小”即苏宁小店，“多专”即苏宁易购云店、红孩子、苏鲜生、苏宁体育、苏宁影城、苏宁极物、苏宁易购县镇店、苏宁易购汽车超市。但是，很多时候它显得有些盲目追风，流行什么，就去做什么，过于急切地、大范围地铺开尚未证明的业态，比如高层最为重视的苏宁小店，2017年开了23家，2018年就飙升到4，177家（这一年，苏宁一共新开门店8，122家），而等到发现它连续亏损，2019年就将其剥离出表。虽说带来35.7亿元的税后利润，可这样的关联交易如何有说服力？

我们在知乎等网络社区上做了一些搜索，可以非常轻易地查到关于苏宁小店扩展和运营过程中混乱情形的一些描述，诸如缺乏专业拓店团队、标准和流程，采销系统不适用（由家电零售系统改过来），商业模式不确定等。其实，无论是苏宁小店，还是后来接手的家乐福为代表的大卖场，要想开好，无不需要非常深刻的行业理解和精细的运营功夫，而且与家电卖场运营有很大差异，苏宁恐怕远远低估了这一点。连家乐福自己都开不好，凭什么苏宁可以？事实证明也确实如此。

这是一个很致命的问题，就像一辆汽车本身就不稳固，却由驾驶员以200公里/小时的方式狂奔，等待它的结局恐怕只有跑散架。

2.组织刚性之错：没能实现与“线下+线上”战略相适应的组织变革，未能充分激活中基层员工，调动自下而上的力量。

任何战略转型都需要组织与其匹配，才能让战略真正落地。战略管理中有一个著名的命题，那就是艾尔弗雷德·钱德勒提出的“战略决定结构”，完整的理解是“战略决定组织，组织支撑战略”。这里的组织不仅是组织结构、制度、流程等正式构成，还有组织文化等隐性要素，它们共同决定了组织让战略从设想转变为绩效的能力和潜力。在那些成功的战略转型案例中，如郭士纳1990年代带领IBM从硬件厂商转型为服务厂商，纳德拉2014年开始推动微软向“移动为先、云为先”的战略转型，都有关键的一步，就是对组织进行改造，包括组织结构调整、组织文化明确和更新、管理骨干优化等。

对于苏宁所追求的“线上+线下”战略来说，也必然要求构建与之匹配的组织。苏宁当然也做了，比如多次调整组织结构，划小组织单元等，但是做得足够吗？在张近东的公开发言中，谈得最多的都是战略和业务，提到“组织变革”“文化转型”这样的字眼要少得多。我们查阅的资料显示，过去10年，苏宁易购高层管理团队很稳定，以张近东、孙为民、金明、孟祥胜、任竣等为核心人物，在2017年之后进入高管序列的也绝大多数都有深厚的苏宁资历。在这样的情况下，组织文化恐怕是不可能变动很大的。有一个小的观察窗口，就是苏宁易购定位为电商网站，但其管理层和员工依然喜欢穿着西装上班，所以被称为“西装电商”，以示与其他电商企业的区别。

组织变革滞后所带来的后果是严重的，它会让组织与战略脱节，无法为后者提供足够支撑。前文曾指出苏宁转型的第二个特点是战略驱动、概念引领，实则是自上而下、领导者布局和推动，它欠缺的恰恰是自下而上的参与、创造性的执行。有一个例子很有意思：2014年苏宁宣布为扩大门店的客流，将向所有人免费提供手机贴膜服务，免费贴膜将成为门店的标准服务之一。该创意来自苏宁手机部门的一位普通员工。一篇报道如此描述：提到此事，张近东仍然有些激动，“我觉得应该奖励10万元。只有触动那些真正的、细小的创意，才能让我们的人对消费者体验有深度的理解”。字里行间透露了管理者对于员工自下而上参与、推动转型的强烈渴望，以及这方面的欠缺。

这个场景看似很小、很偶然，但其实蕴含着极大的意义。正如之前指出的，苏宁转型是战略驱动、概念引领，实则是自上而下的、由领导者制定愿景与战略规划布局和推动。似乎这样做并没有问题，长期以来人们都认为这是领导者的核心职责，是其领导力的体现。然而，很多这样由领导亲自确认和推动的宏大战略却失败了。典型就是宁高宁领导下中粮集团的“全产业链”战略，关键就在于自下而上的支撑力度不足。

没有来自组织中基层自下而上力量的支撑，任何看起来很先进的战略都不可能实现预期目的，必须把他们调动起来，发挥积极性、主动性和创造性。最近，读到中国人民大学毛基业教授团队开发的友达光电数字化转型案例，不同于很多人理解的数字化转型必然是一个自上而下的过程，它结合了自上而下的规划设计与自下而上的参与创造两种方式，效果良好。这一过程不仅显著提升了组织效能，更重要的是发展了遍布组织各个层级、各个部门的数字化转型能力，最终这些能力还“公司化”了，建立了友达数位等新创企业。

这种对于自下而上的力量的依赖，尤其发生在新颖性高、动态复杂的业务情境下。这样的情境超越了决策者认知水平，不可能事先做出仔细规划，下级就需要承担更大责任，需要创造性执行，自然要求责任、权力、利益的下放，给予宽松自由的空间。而如果组织的探索、试验一定要围绕高层管理者来展开，那么它的路径就太长、节奏太慢、成本太高了。

学习速度快、反馈和优化路径短、组织敏捷且充满活力，这些是成功的互联网企业的普遍特征，也是作为线下出身的苏宁应通过组织转型而增加的特质。然而，从实践来看，差距还很大，等级森严、官僚主义、对一线员工的控制等传统大企业特征依然突出。

3.生态虚妄之错：战略布局投入大、产出小，“化学反应”、协同效应并未发生。

苏宁的“线下+线上”战略布局隐含了对生态价值的推崇。从2012年起，苏宁即开始横向布局，2018年更是确立了八大产业，所冀望的无非是这些业务之间产生“化学反应”。2018年9月6日至7日，中国企业家俱乐部20多位企业家理事访问苏宁，其中一站就是访问苏宁足球俱乐部。相关报道指出，如何让体育和零售产生联动，正是张近东在考虑的问题。在张近东布局中，苏宁体育在线上和线下构建了两个消费场景：线上苏宁体育与零售进行会员权益打通；线下体育赛事也是天然的营销场景，又可与苏宁门店形成互动。

然而，结果如何呢？并无任何数据来支持这种看起来似乎存在的“1+1>2”的协同效应。本文第一作者作为资深足球迷，恰好经常登录PPTV观看各种足球赛事，并且知晓苏宁与PPTV的关系，但从未因此会从此跳转到苏宁易购的网站去购物。对此，品牌定位理论有很好的解释：人们是分门别类地对应不同的消费产品、服务或者场景而进行优先序排列的，在市场细分愈发细致的今天，更加如此，消费者并不会轻易地按照企业设定的路径来跳转，其间需要跨越的心理障碍恐怕远远高于一般人的判断。从苏宁几乎全部失败的投资记录来看，这样的生态价值完全没有体现出来。

犯这种错误的可不止苏宁一家，乐视更加知名。当然，也有成功的案例，比如苹果、谷歌、海尔、小米、阿里、华为等。即使如此，在这些企业的生态化过程中也不乏失败的案例。产生所谓“生态化反”（也可以理解为复杂、叠加版本的协同效应）的前提条件是相关业务要足够强大，且有很好的匹配性，不满足这些条件，一切所谓的生态价值，都只会是“水中月，镜中花”，是一种虚妄。

回到苏宁投资的这些企业，有哪一家本身有很强的竞争力，还是经过苏宁改造后拥有了强劲的竞争力？答案是没有。红孩子在被收购前创始团队分崩离析，动荡不堪，外有京东、当当挤压，颓势明显；被收购后，PPTV的市场排序很好，但是赢利能力不佳，收购2年给苏宁带来的只是10亿元的亏损；还有家乐福，也处于下滑通道，在苏宁收购之前2年亏损16亿元，收购后不断关店，亏损进一步放大，3年多来亏损超过50亿元。

4.时代的力量：线下双雄同遭劫难，命矣？！

2021年7月，苏宁易购董事会换届，接替张近东担任董事长的是黄明端，原大润发董事长。有意思的是，当大润发2年前被阿里巴巴收购时，他讲过一句话流传颇广，那就是“我们打赢了所有对手，却输给了时代”。这句话，放在苏宁身上也是合适的。2011年它超越老对手国美，成为家电零售连锁第一，随后是转型的10年，却也是被证明努力无效的10年。

苏宁拼命折腾，没有找到自己的出路，国美因为黄光裕“不在场”，并没有特别折腾，动作比较小，更多是维持。可有意思的是，当我们在准备这篇文章时，国美的情况也在明显恶化。尽管黄光裕在2021年2月复出，并喊出“力争用未来18个月的时间，使企业恢复原有的市场地位”，但一年多过去了，不仅未见明显提升，反倒因为转型无效，不仅员工工资拖欠，公司的负债率、流动性也明显恶化。

如果拉长时间把国美和苏宁的营收和利润放在一起看，虽然有差距，但是大的趋势是一样的，那就是一路向下。从利润看，苏宁从2014年亏损，连亏8年，合计亏损超600亿元；国美从2016年亏损，连亏6年，合计亏损超过200亿元。也就是說，如果两个企业有区别，那就是苏宁“爬得更高，摔得更重”。对于极具能动性的企业家来说，谈命运似乎残酷了些。然而，发生在苏宁和国美身上的就是一场标准的“代际更替”，新一代模式崛起，旧一代模式故去。

实际上，我们对于这个案例的关注已经有好几年了。印象最深的一点是苏宁觉醒其实是非常早的，几乎一有被挑战和颠覆的苗头，就成立了苏宁易购，并将上市公司更名为苏宁云商，动作不可谓不快，但是效果并不佳，对此我们一直感觉非常奇怪。本文所做的分析基本揭示了背后的原因与机理，为我们理解企业转型带来很多启示。

首先要讨论的问题是，苏宁转型失败到底是一种必然，还是偶然？

我们的观点是，不转型，死的概率很高，转型，难度也很大，可谓进退两难。

就前者来说，道理很简单：基于互联网（京东）和基于线下（苏宁）的零售连锁所具有的连接消费者、为消费者提供产品和服务的效率潜力差别甚大。在京东，消费者不再只是消费者，而是“用户”，他们可以在任何时间、地点通过互联网浏览海量商品，不受货架物理空间限制。2013年，京东商品SKU数量超过2，500万，这对于线下连锁门店来说是不可想象的。随着支付体系、物流体系完善，线上优势更加突出，这样的优势更加充分地发挥出来。因此，线上购物在社会消费总额中比例从2012年的6.3%快速增长到2020年的30%，8年5倍，实是大势所趋。顺势者昌，逆势者亡，亘古不变的规律。

说到苏宁转型的难度很大，有内部原因，一是“基因”差异，传统企业和互联网企业在组织结构、管理风格、企业文化、时间概念、技术运用、效率观念等方面差别甚大，二是组织刚性，或称为组织惰性。另外，还有外部原因，京东与苏宁之间竞争博弈。两家企业从不同起点出发，掀起属于自己的“成长飞轮”，两者的交叉点是“用户”，也是竞争焦点：当一个飞轮越转越快时，与之竞争的另一个飞轮因为用户离开，则会慢下来，越来越慢。

让我们对比一下苏宁和京东的“成长飞轮”。（参见副栏“苏宁和京东的‘成长飞轮’竞争博弈”）苏宁的传统模式是在“吸引更多供应商、开更多店/构建仓储物流后台、吸引更多用户”之间形成一个正反馈循环，享受规模经济带来的成本效率，以及市场权力对于上游的议价优势、现金流优势。再来看京东的“成长飞轮”。京东最开始也是线下，2004年刘强东决绝地抛弃线下，完全转到线上，2007年刘强东力排众议，决定全品类扩张和投入巨资建立仓配一体的物流。这两个决策意义重大，将原本局限于3C（主要是IT产品）市场、规模尚小的飞轮推到一个空间更大的轨道上，注入巨大的推动能量，使其更快速地膨胀和旋转。

京东和苏宁的共同点就是要推动自己的“飞轮”越转越快，但有两个关键的差异使得京东占据明显优势。一是平台能力“代差”，这是一种复合型的“代差”，既有京东所建立的基于互联网与仓配一体物流体系的独特系统建构的差异，也有在此基础上所积累的大量运营和管理诀窍的差异，还涉及管理与激励体系所带来的组织运转本身的效率。它创造的交易效率、流通效率显著超过苏宁，即使后者一直在推动“线上+线下”的转型。另外，苏宁始终受到原有模式拖累——大量的线下店，而这些门店对于很多顾客来说已毫无吸引力，且占用和耗费了公司的大量资源，造成额外的成本，实际上也拖累了飞轮的旋转。

这种“代差”在副栏“京东和苏宁的运营效率比较”中表露无遗。从中可以看出，在代表运营效率的存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率上，两者差距明显，有的是一倍甚至多倍的差距，这些差异对现金流、成本、赢利能力都有非常直接的影響。

对于这种“代差”，老一代企业通常要花费很长时间才能认识到。张近东很早就注意到互联网的价值，并专门去研究，但从他的发言来看，包括“互联网是工具，改变不了经营本身”“不要神话互联网，它只是一种工具”等，他并没有真正认识到互联网代表的是根本性、系统性的差距。这也决定了苏宁变革中始终缺乏从根本上按照互联网的要求对已有业务进行改造的动机和视野。大多数时候，苏宁尝试的是“+互联网”，立足线下而扩展互联网入口，而不是“互联网+”，站在用户和互联网视角对线上线下协同改造。不得不说，大多数人对“+互联网”和“互联网+”的差异认知很模糊，而实际上两者的差距之大远超一般理解，它们代表着不同的思考起点和分析、评判的视角。

柯达在数字化转型过程中也犯过类似的错误。1996年，柯达推出花费5亿美元研发的Advantix Preview胶卷与相机系统，它可以通过数码技术让顾客预览照片，然后再用胶片把它打印出来，被称为最奇葩的数码相机。2001年，柯达曾经收购一家名为Ofoto的照片分享网站（后更名为Kodak Gallery），这是互联网上最早的照片分享网站之一，然而柯达对它的定位是方便顾客打印照片。

另一个差异是时间差。原本苏宁在线下市场领先，但是当线上成为这个行业的主要成长动力时，京东占据了先发优势。当京东于2012年向苏宁发起进攻时，实际上它的飞轮已转动5年之久，用户积累了近3，000万，GMV超700亿元，这些用户虽然还没有从京东上购买家电，但飞轮的旋转速度已经非常快了，当大家电品类被加入商品清单之后，一下子就被带动起来（可参见前文数据）。不仅如此，大家电业务实际上还享受到“边际成本低”甚至“边际成本为零”的好处，最大程度地发挥了京东投入巨资开发的互联网和物流平台的潜力，也为其展开低毛利竞争创造了条件。而苏宁则是刚刚启动自己基于互联网的飞轮，随后的几年里两者的差距越来越大，而这正是“飞轮效应”的直观体现。（参见副栏“苏宁易购与京东的GMV（亿元）”）

接下来，我们要讨论的是，即使如此，苏宁转型就没有可以提升的地方了吗？如果其他企业也遇到类似情况，应该注意什么？阿里巴巴主导苏宁的趋势明显，是否会显著改善苏宁的经营状况？

这里首先要提出转型效率和精益转型这两个概念，企业转型不仅要关注方向，还要关注转型的方法和效率，而精益转型的模式值得一试。以往我们主要关注转型的方向和效果，欣赏大刀阔斧的转型，似乎只要方向对，动作越大，越具合法性，投入越大，效果理应越好。然而，苏宁案例告诉我们，转型的方法、效率也非常重要。转型本身非常耗费资源，不仅是财务资源、人力资源，还有组织的士气、领导的权威，如果在这个过程中不能有效地使用资源，关注转型的投入产出比，转型恐怕很难持久，转型成功概率会下降。

精益转型的方法有利于提高转型效率。这里提出精益转型的概念，就是将精益思维应用到转型上，正如将它用到创业上而得到精益创业概念一样。精益转型的最佳范例，莫过于中国自1970年代末以来的“改革开放”。比如，先是将深圳、汕头等设立为经济特区，探索发展经济的新模式，积累经验后向全国其他地方推广，随后经济开发区、工业园区等在全国到处开花。这种模式被称为“摸着石头过河”，即渐进式转型，与俄罗斯、波兰等实行“休克式疗法”的效果有着鲜明的对比。

与大刀阔斧的转型相比，精益转型比较依赖中基层员工的创造性。他们必须处于激活状态，努力去尝试新模式，快速尝试、快速学习、快速迭代，尽快地找到MVP（可理解为最小合适的产品，或者最小合适的模式）。就苏宁来说，关键是找到“线上+线下”的融合模式，只有找到确实可行的模式后，再复制和放大，而不是盲目地扩大投入，至少这样可以为企业保留较长时间、较大空间的探索可能。

其次，我们认为，无论转型的方向是什么，依然要遵从竞争优势原则。

转型主要是因为原有的发展路径受阻，转而寻求其他机会。但是，有个问题常常被忽视——凭什么是你而不是别人可以抓住这个机会？当苏宁大规模展开并购时，就有评论认为收购的企业都有明显缺陷和不足，比如红孩子在此之前已经陷入内乱很久，营收停滞，竞争格局明显恶化，家乐福的颓势也非常明显。从结果来看，很显然苏宁高估了自己的能力。高估自己的能力是人类的天性，对于成功的企业/企业家来说，更是如此。

也许有人会说，企业家就是要冒险，拥抱不平衡，把不可能变为可能，把小概率变成大概率。稻盛和夫也一直强调要“努力”“付出不亚于任何人的努力”。但其实，完整地理解企业家精神必须同时结合三个维度：冒险性、创新性、前瞻性。正是因为创新性和前瞻性的存在，它们或者消解、或者缩小其中的不平衡，所以企业家的冒险才不是盲目的冒险。而创新性和前瞻性正是企业构建竞争优势的两个重要来源，从这个意义上说，创业的成功离不开竞争优势，成熟企业的转型其实也离不开竞争优势。

无论是施乐、乐凯，还是IBM、微软，全都是建立在自己的优势基础之上。很多人包括苏宁自己都相信自己拥有一些独特优势，如物流、线下门店等，但很遗憾，在转型过程中，在面对京东这样的新一代竞争对手的过程中，这些理论上的优势并没有证明自己，也就让苏宁基于此而采取的所有转型动作都缺乏坚实的基础。所以，类似苏宁这样面临转型压力的企业都要问自己一个问题：从顾客的视角看，从与竞争对手比较的角度看，我们到底强在哪里？

第三，建设性冲突类型的组织结构值得考虑。

我们可以思考这样一个问题：如果苏宁最初将电商业务独立出来，招聘电商的真正高手来做，一边做、一边“反向”地与原来的业务融合，是否转型效果会比现在更好？我们认为，从前文提到的基因问题、组织刚性问题看，独立后成功的概率确实会大一些。但是，从和京东之间进行竞争博弈、看谁的飞轮转得更快的角度看，起步确实晚了。面对后发劣势，除非像拼多多那样创造出新的模式、另辟蹊径，仅仅专注于原来提出的“全品类、全渠道”，赶超的机会并不大。

我们认为有一种可能的选择，那就是构建一种建设性冲突类型的组织结构，即将传统业务和新兴业务区别开，然后传统业务从“线下”出发向“线下+线上”探索，另一个是从“线上”出发向“线上+线下”探索，就像爬山，一個从南坡爬，另一个从北坡爬。在两者的交互中必然会产生矛盾和冲突，并造成一定程度的混乱，但是混乱有可能成为进步的阶梯。当然，这个过程虽然是实验式的、探索型的，但也必须总体可控。更重要的是，这必须是一个快速学习的过程，一旦涌现出验证成功的新模式，再去复制、规模化。也有可能，很快发现其中一条路线是完全错误的，那就迅速将资源转向另一方。

这样做的一个好处是，实际上将外在压力“内在化”了，而且提高了组织的“自由度”，扩张了企业面向未来发展的“选择权”，从而提升了企业生存概率。这在不确定性高、探索性强的情境下具有格外的重要性。苹果开发iPhone时并不清楚要做成什么样的手机，强如乔布斯也无法事先判断。于是，就同时采用了两条路线，成立了两个项目团队，一个基于当时最受欢迎的iPod音乐播放器做成手机，技术上比较容易实现，另一个是把Mac电脑变形为微型的触摸型（多点触控）、可打电话的平板电脑。历时2年多做出了3款手机原型后，才看得比较清楚，最终走的是第二条路线——iPhone实际上沿袭自Mac电脑。

第四，转型过程中组织必须充满活力。

无论采用哪一种模式，转型都必然极其消耗资源和能量，其中又包括有形的和无形的。在这当中，组织的活力变得至关重要。我们非常认同华为的一句话，“战略可以大致正确，组织必须充满活力”，战略越是模糊——至少最开始是这样，组织的活力就越重要。组织的活力是组织生存和发展的源泉力量。

根据上述分析，我们也对阿里巴巴主导苏宁后的前景有一些判断与建议。简单地说，阿里巴巴作为中国最成功的互联网公司之一，而且以电商著称，由其主导苏宁的发展肯定是好事，但它并不必然取得成功。这取决于它能在多大程度上找到苏宁的转型方向和成功模式，既可发挥其优势，又能避开京东业已成型的巨大“飞轮效应”，还取决于它能否建立恰当的转型组织，能否通过文化变革激发组织活力，否则在现有的格局下，同样机会不大。

※※※

本文从分析苏宁转型案例，到将国美的发展与现状考虑进来，我们越来越倾向于认为，苏宁转型是一个艰难的、残酷的甚至悲情的故事。它再一次显示了推动时代进步的重大创新（如数字化、互联网、移动互联网、智能化）所具有的颠覆性和破坏性。新一代企业崛起，老一代企业被挤到边缘或掀翻在地，成为过往时代的“殉葬品”。

当然，苏宁转型过程本身亦有很多值得反思和优化之处，而这些具有广泛的借鉴意义，包括在关注转型方向的同时要重视转型效率、当路径不明时应优先尝试精益转型模式、基于竞争优势来探索转型方向、可尝试构建建设性冲突型组织结构、将组织活力视为根本等。它们并不是“灵丹妙药”，但有利于提高企业在艰难情境下的生存机会。