激发人才活力?汇聚发展动能

刘文斌

摘要：思想政治工作的核心是人，以人为本是确保思政工作有效性的根本，因此国有企业要强化思想政治建设，将企业文化融入到制度建设中，最大限度地实现人岗匹配，对人才的选、育、用、留进行系统设计，充分撬动和激发人才内生动力，还需要不折不扣地执行，确保公司战略目标顺利实施。

关键词：国有企业；思想政治；企业文化；激励；培训

人力资源是最富活力与创造力的企业资源，人才管理的层次和深度体现了国有企业市场化程度。[1]因此，国有企业要建立健全“以人为本” 的管理体系，加强思政工作的引导和支持作用，塑造与企业发展战略相匹配的企业文化，提高人才管理在企业高质量发展中的贡献度。

一、国有企业人才管理的薄弱环节

（一）人才管理理念滞后，管理缺乏系统性

思政工作应结合现代化企业管理理念，打造更活跃、更鲜明、更人性化的企业文化，起到思想引领、文化浸润、人才培育的作用。部分国有企业政工、人事和办公室工作交织在一起，还没有独立的政工、人事部门，专业从业人员少，工作职能和数据信息分散。企业文化建设不能切实融入经营管理中，人事工作多停留在考勤、入离职、工资发放等SSC基础事务性工作上，没有人才甄选、人才开发等工作，企业文化建设和人才管理水平与企业发展战略严重脱节。

（二）组织结构相对传统，人岗匹配程度不高

国有企业通常采取集团战略管控、财务管控模式，集团内部为扁平化组织架构，下设多级子公司并授予部分自主决策权。部门设置方面，一般按业务归类，部门各司其职衔接串联起各业务流程，部门职责相对清晰。但由于业务的多样性和负责性，也存在责任盲区；岗位职责方面，由于岗位说明书流于形式，部门内部存在岗位职责权限不清、分工不明等问题。加之员工选拔任用缺少胜任力评价，加深了人岗不匹配问题；人员结构方面，国有企业“人才稀缺，人满为患” 是人员结构中的主要矛盾。[2]部分职工由机关单位整合而来，部分员工大学文凭通过成人教育获得，专业领域的理论基础不牢，呈现总体人员富余、两高人才稀缺现象。

（三）人员招聘程序行政化，市场化人才不多

招聘环节以学历教育层次为门槛，通过综合应用型笔试初步筛选，结构化面试选定人员，政治审查后确定录用。三轮筛选对应聘人员的岗位胜任能力、工作技能考察不多，大部分录用人员的专业技能不能满足岗位实际技能要求，而专业型、技术型人才在年龄结构、学历层次及综合考试环节已被淘汰出局，市场化人才难引进。

（四）薪酬分配模式固化，人员活力不足

在全面深化国有企业“三项制度” 改革中，劳动、人事改革相对彻底，分配制度改革由于国有企业薪酬总额受限多流于形式，[3]主要体现在三个方面：一是薪酬结构固化。国企员工薪酬一般包括基本工资、岗位工资、绩效工资、其他津贴等，通常采用普惠性的津贴、补贴来体现薪酬变动，且薪酬的刚性决定了员工很难接受普遍性福利减少带来的薪酬变化，薪酬缺乏弹性；二是薪酬高端不高、低端不低。[4]国企员工薪酬制约机制决定了基层员工薪酬高于市场水平，高级管理人员薪酬低于市场水平，吸引了较多求稳定的员工，公司整体员工流动性不足；三是绩效工资差距小。绩效考核通常以德、能、勤、绩、廉为综合考察指标，对管理者的要求更高。而部分国企内部责权利不清晰，管理者没有充足的客观依据对员工的价值创造进行评价，导致吃大锅饭、平均主义现象普遍，员工薪酬差异较小，工作热情和活力不足。

（五）人力资本投资不够，人员潜力开发不到位

国有企业对人力资本投资的重视程度不一，部分工作效果与人力资本投資目标相背离。一是人才培养缺乏计划性。主要通过培训培养人才，开展培训工作时不问需求、不挑对象、不计成本、不讲效果，存在应付心理，教学双方的积极性都不高；二是培训效果不明显。主要以新员工入职培训、全公司员工培训、行政机关调训等公共性、基础性培训为主，培训经费占比不高，培训内容很难准确与员工工作需要及职业发展需求相匹配，培训形式单一、缺乏系统性。培训讲师一般为公司管理层或有经验的老员工，但由于未经过专业内训师培训，部分讲师存在会做不会说，缺乏授课技巧等问题，较难达到预期的效果；三是人员内部流动性不足。人员内部流动以工作需要为导向，缺少轮岗锻炼、技能提升、人才储备等方面的系统考虑。

二、国有企业人才管理改进措施

（一）更新现代化企业管理理念

国企姓国，国企是企，党的领导是国有企业的“根” 和“魂”。国有企业转型发展要以战略目标为导向，管理进一步去行政化，协同推进“放管服” 改革。国有企业的企业文化建设必须突出党的领导、突出国家意志，要把党的领导融入公司治理各环节，坚持党建工作与企业文化建设同向融合发展，坚持“以人为本” 管理理念，在企业文化建设和人才管理上不断寻求突破和创新，将企业文化与制度建设一同部署、一同推进、一同考核，将先进的人才培养思路融入到企业人才选拔、培训、绩效考核、薪酬福利、企业文化建设等管理体系中，进一步激活人才活力，提高工作效能，为国有企业高质量发展提供强大的文化和制度支撑。

（二）完善组织架构和机构职能

进一步完善法人治理结构，明确集团功能定位，合理选择管控模式，建立符合集团发展战略的管控体系，聚焦组织发展、关键人才和核心制度流程，用精干高效的组织为发展赋能。[5]根据部室职能开展岗位涉及分类和工作分析，明确岗位职能职责和所需技术规范，完善以岗位职责为核心的制度流程体系。

（三）建立市场化人才选拔机制

做好人才选拔任用工作，充分调动和发挥人才在企业发展中的积极作用。一是调整人员配置。根据部门职能调整人员配置，避免组织内部老强业务单元、新弱业务单元人才配置不均；二是提升人才引进能力。实施以专业能力和实践经验为导向的人才引进策略，根据岗位任职资格，在招聘环节中嵌入一定比重的岗位胜任力评价，引进优质市场化人才，激发鲶鱼效应；三是建立储备人才库。创建公司内部储备人才及外部市场人才库，及时跟踪储备人才工作情况和思想动态，建立人才追踪档案，为公司人才流动和选拔任用提供充足的后备人才支撑。

（四）加大人才培训开发投入

在国有企业薪酬约束相对合理的情况下，人力资本投入越大，组织绩效和企业效益越高。[6]企业要结合人才结构分析，加大人力资本投资，立足现在储备继任者，放眼未来建设人才梯队。通过调整一批、培养一批、交流一批，促进人才顺畅有序流动。

1.分析人才结构

加强对人力资源信息的提取和利用。通过信息化手段整合员工基本信息、岗位技能、资格认定、绩效考核、薪酬、培训、评优评先等数据，有针对性地指导管理者制定合理的工作任务，拟订培训计划，提供绩效辅导，制定员工职业发展规划。形成人才引进、开发、选拔等人才供应链闭环。

2.组织分层培训

结合企业发展规划和经营实际制订年度培训计划，搞好现代培训。一是注重分层培训。参照国有企业管理层胜任力模型的5个主维度：客户服务能力、业务知识能力、人际沟通能力、团队管理能力和心理调适能力[7]进行分层次、有重点的培训（详见表1）；二是采取多种形式。采取与高等院校合作、专题培训、线上课程学习、技术比武等多种培训形式对不同层次人员进行培训（详见表2）；三是专题专项训练。根据不同用人需求组织专项培训，如后备干部培训、青年拔尖人才培训、内训师培训、专业知识培训等，培养高水平专业人才；四是加强培训考核。加强培训过程和结果评估，一般员工侧重知识与技术更新、理论水平和综合素质考核；管理层人员侧重团队绩效考核，与企业经济效益挂钩，确保培训投入转化为有效的生产收益；五是注重氛围营造。将培训作为员工激励方式和晋职晋级必要条件，形成主动学习的氛围，打造学习型组织。

3.内部定期轮岗

人才交流不是简单的相互对调，而是轮岗锻炼。依据“库克曲线” 理论，员工自加入公司起4-7年为一个创造力周期。企业应积极引导员工在创造力成长期充分发挥创新力，在创造力衰减期适时轮岗，形成企业内部可持续的创造力（详见图1）。

图1 库克曲线图

（五）做实激励淘汰机制

薪酬应逐步以经济效益为前提，按照价值规律和市场规律进行分配，组织科学的评价价值，激励员工全力创造价值。一是体现薪酬要素的功能价值。在薪酬的组成部分中，基本工资体现基本保障，学历职称工资体现基础综合水平，岗位工资体现岗位职能，绩效工资体现个人贡献，年终奖体现企业年度利益的二次分配；二是落实考核评价制度。充分践行“放管服” 理念，完善绩效评价制度，由部门、子公司对基层人员进行考核和评估；三是逐步推进优绩优酬制度。将绩效工资占比逐年提升，第一年占10%，第二年占20%，减缓适应阵痛，逐步实现绩效优先的分配机制，体现内部公平性和竞争性，真正实现内部高水平和谐；四是长短期激励相结合。实施短期精神激励和长期物質激励相结合的薪酬激励模式，各有侧重地提高薪酬改革的有效性；五是拓宽晋升渠道。建立专业型人才和复合型人才相分离的双通道发展模式，将技术型人才从行政事务中解放出来并提供充分的专业发展空间，同时打造一支精干的企业管理团队。

三、总结

发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力。先进的人才管理体系是企业创新发展的基础和前提。坚持党的领导，加强思想政治建设，打造国有企业“以人为本” 管理理念，提高人才管理精细化程度，是国有企业的市场化转型和长远发展至关重要的环节。国有企业要通过责、权、利、能四位一体的系统变革，提高员工工作积极性，激发创造性，提升员工满意度和忠诚度，促进企业建立良性的人才供应链体系，为企业转型发展提供强有力的人才支撑。行百里者半九十，变革的推行更是对管理者的变革能力、变革耐心和政治智慧的真正考验。

参考文献：

[1] 马盛红.大数据时代国有企业人力资源精细化管理模式的构建[J].领导科学，2020，（10）：95-97.

[2] 邓冬梅，姜农娟.我国国有企业人力资源管理的问题与对策[J].商业研究，2003，（8）：55-56.

[3] 李佃鑫.“三项制度”改革为国企发展注入新动力[J].人民论坛，2020，（6）：88-89.

[4] 朋震.国企人力资源变革的是大问题[J].企业管理，2015，（9）： 34-38.

[5] 姚旭.国企战略人力资源管理体系如何建设[J].人民论坛， 2021，（2）：96-97.

[6] 张继，柳顺海.国企薪酬约束、人力资本投入汇报与企业绩效[J].财会通讯，2020，（14）：37-41.

[7] 冯红英.基于胜任力模型的国企高管激励体系构建[J].中国人力资源开发，2015，（18）：53-62.