探索“专精特新”企业业绩复制结构增长的密匙

石章强

摘 要：受新冠病毒感染疫情以及消费升级影响，中小企业普遍面临生存困境，作为国家战略的“专精特新”企业亦面临同样的市场难题。“专精特新”企业需要在技术和产品两方面实现用户和需求“细小微尖”的跨越，以“四问”（卖什么、说什么、怎么说和怎么卖）做好品牌顶层设计，以“四复制”（行业复制、区域复制、客户复制和团队复制）做实营销底层运营，才能实现持续化、结构化且跨越周期化的大发展。

从国内的营商环境来看，以2019年为时间节点，国内现在的人口红利逐渐退去，消费需求出现拐点，而国内的生产供给能力持续攀升，这就导致了被动增长的东风不再，企业需要去主动寻求增长，国内的各行各业进入一个存量博弈的时代，“降本增效”“保营收”成了很多企业的口号。

根据国家统计局2014—2019年的统计数据，总数超过4000万家、占企业总数99%的中小企业营收增速变缓、利润在2019年出现明显的下滑。中小企业群体在当前的营商环境下面临着严峻的营收增长考验，而这个考验细究下来其实就是两个问题，即产品卖不出和产品售价低。

首先是企业的产品卖不出去，新消费概念出现体现了当下消费群体在产品品质上的追求越来越强烈，而中小企业技术人才缺乏、设备陈旧，产品质量工艺难以提升、融资成本高、融资难情况下又难以招聘技术人才和更新设备，在提升产品品质上只能有心无力。

其次是产品售价低，疫情后供给过剩，消费需求萎缩，企业生产的产品溢价低，在竞争激烈的市场上只能一再压低价格勉强维持营收，由此，企业进入了一个量价齐杀的恶性循环。

企业营收低，利润微薄，无法提升生产工艺，产品品质迟迟不能契合消费需求，企业经营也就越来越难以为继。国家在《“十二五”中小企业成长规划》中提出将“专精特新”作为中小企业转型升级的重要途径，经过统计，目前，全国共有 11.3 万家“专精特新”培育企业，这些“专精特新”企业是广大中小企业群体的领头羊，那么“专精特新”企业如何在营收增长的问题上交出一份完美的答卷呢？

企业业绩持续结构增长的基本面是做好“四么”品牌顶层设计

结合锦坤十余年辅导和服务了400多家“专精特新”企业、300多个行业第一品牌、200多家上市公司、100多个城市品牌、50多个中国500强和20多个世界500强的实践来看，现在想要打破中小企业量价齐杀的恶性循环只有一个解决办法：那就是做品牌，一心一意一个劲地只做品牌！

企业的产品想要畅销、长销、高利销，过去是强调渠道、强调供应链，掌握了渠道和供应链就能解决产品的销售问题，而现在存量博弈的市场环境下这些都不再是核心要素，中小企业的营收增长问题现在只有依靠品牌驱动才能解决，即“专精特新”企业应该以做好品牌顶层设计来为中小企业的营收增长问题贡献自己的解决办法。

根据经验，我们认为“专精特新”企业做品牌顶层设计要想清楚“四么”，即解决品牌卖什么、说什么、怎么说和怎么卖。

“卖什么”是解决到底卖什么产品的问题，即企业的核心产品和产品结构是什么，“说什么”是解决品牌核心价值和品牌卖点的问题，“怎么说”是解决品牌传播点和传播方式的问题，“怎么卖”是解决售卖渠道和售卖区域的问题。

对于营收增长的困境，“专精特新”企业重在解决前两个问题（卖什么和说什么），当然后两个问题也是必不可少的，只是因为清楚了前面两个问题后，后两问题对于“专精特新”企业而言是容易解决的。

产品卖不出去问题换个角度就是没有客户，产品与现在的消费需求不匹配，因而“专精特新”的企业应该将企业层面的“专精特新”落实到客户层面的“细小微尖”，即足够细分的行业、足够小美的产品、足够微众的人群和足够尖端的技术，准确把握消费需求，以优质的核心产品去占领市场的空白点、创新点和差异点。

对于产品溢价低，卖不出好的价格，“专精特新”企业需要从“细小微尖”方面做好品牌定位，厘清产品的核心价值和差异化，通过品牌提高产品的附加值推动产品的市场竞争力，摆脱依靠低价促销维持营收的恶性循环。

做好“四复”营销底层运营解决业绩持续结构增长

当“专精特新”企业形成了自己在某个细分领域的品牌顶层设计后，还需要采用“四个复制”去作为具体的落地策略，即将单条业务线的盈利模式进行行业、区域、客户和团队的复制，从而实现企业营收复制裂变结构增长。

行业复制

企业一方面继续深耕自己原有的客户行业，另一方面，吸收原有行业经验向新领域扩张，拓展新的业绩增长渠道，行业复制的逻辑在于把握不同行业的一致性需求。很多“专精特新”企业都是处于制造强国战略十大重点领域和《工业“四基”发展目录》中，这些领域的企业以ToB型企业居多，很多都是专注在某一领域并具备独特的优势，将这一独特优势与众多行业的类似需求进行匹配就可以极大的拓展企业的客户范围，为企业营收增长提高坚实基础。

比如上海碳索能源服务股份有限公司（以下简称“碳索能源”），是一家成立于2011年的综合能源环境服务商，以合同能源管理模式的节能服务业务起家，最开始的客户是酒店、机关单位等公共建筑，这些客户的耗能有限，节能改造的合同金额不大，碳索能源的营收规模也较小。随着碳索能源在公共建筑领域的节能业务逐渐成熟，2015年起，碳索能源的客户聚焦到了泛半导体行业，服务的客户多是集成电子、面板显示等高耗能企业，这些企业在节能方面的需求更强，服务的订单金额也是翻倍增长，所以近几年的企业营收也快速增长，现在年营收更是突破10亿元级，相比于几年前千萬元级别的营收，可谓是长足的巨大进步了，关键是实现了行业的可复制。

区域复制

很多“专精特新”企业只是某些省市的区域性品牌，只在一定地区具备品牌影响力，企业知名度受限于企业所在地的区域范围，那营收增长自然也受限于该地区内的客户需求规模。区域复制是典型的增量市场发展思路，“专精特新”企业要巩固在现有业务区域的品牌影响力，总结提炼学习形成一套成熟的运营模式，进一步复制到其他区域，由区域品牌发展成全国品牌。

如果说行业复制对不少企业来说，相对难度较大的话，那么区域复制的难度相对就小很多，再加上ToB客户更多的是项目制，只要打进了一个行业，那么这个细分行业的分布在其他区域的客户就可以进行针对性的类标准式的开发和资源叠加式锁定了。

碳索能源的业务在区域复制上也有着明显的发展路径，成立时的主要客户集中在公共建筑领域，主要是上海地区的酒店、机关单位和商业建筑，也因此在上海地区获得了非常多的荣誉和奖项。随着业务的发展，客户聚焦到泛半导体行业后，业务覆盖的区域根据客户分布区域开始扩展到内蒙古、北京、合肥、武汉、杭州、厦门等城市和地区，并且在杭州和厦门设立子公司，这样以全国各个地区的重点城市为节点进行网状地拓展，形成网络式的区域分布，碳索能源所能够触达的潜在客户群体必然数倍于原本局部地区的客户，对于业绩增长将会是一个明显的推动力。

客户复制

“专精特新”企业需要明白自身客户的来源和结构，是集团化客户多还是中小企业主客户多，对现有的客户结构和体系进行梳理，形成一套从市场拓展、产品研发到服务定制的成熟客户开发模式，有计划有组织的通过成熟客户进行资源链接和经验复制。

要做好客户复制，一方面是深度洞察客户需求，提高客户相对数量，即提高单客营收，在一个客户上的营收翻倍增长，让现在一个客户上的营收抵得上原来的两三个客户，核心内涵是人群垂直，比如碳索能源原本的业务主要是节能改造，现在的业务逐渐完善为全周期的综合能源环境服务，除了匹配高耗能客户在节能方面的需求，还满足了这些企业在除尘、废气净化方面的需求，由此，碳索能源单个客户的订单金额也是有所增长的，企业总的营收也随之倍增。

另一方面是广泛对接客户需求，提高客户绝对数量，让客户群体从100扩大为1000。比如国内环境监测领域龙头企业先河环保，是一家国内领先的环境监测仪器提供商和运营及咨询服务商，其客户主要集中在政府的环保局、监测站等部门。2021年5月，先河环保与平安国际智慧城市科技股份有限公司（以下简称“平安国际”）签署战略合作协议，这两者将在智慧环保领域强强联合，实现优势资源互补，对于先河环保而言，平安国际所拥有的200多个智慧城政府客户资源就是其新的客户增长。

团队复制

业务的快速增长需要众多的人员去支撑，“专精特新”企业可以从内外两个方面同时发力，即企业内部要加强人力资源管理，以打造高素质的管理、研发和营销团队为目标，设置合理的人才培养方案，使企业的业务团队能够定期有新鲜血液注入，保持稳定的新陈代谢。与此同时，在企业外部以城市、区域合伙人等形式招募更多的业务团队，整合外部合伙人的客户和市场资源形成内外协同作战的体系，外部团队做业务和客户衔接，内部团队做业务和客户承接，“两接”互联互通互补，从而顺利有机实现团队的复制。

社区零售店是阿里巴巴线下新零售场景中的重要一环，相比于传统连锁商超具有更多有待挖掘的商业价值。社区零售店在凭借位置便利等优势吸引客户的同时，往往也面临着货源、配送和服务等问题，而完全自建团队去解决这些问题，在团队的组织建设和管理方面将会有很多困难。对此，阿里采用了城市合伙人计划作为应对。招募来的城市合伙人将获得阿里提供的创业培训和技术支撑，并为阿里的社区零售店提供货源、配送等一系列服务，这种城市合伙人的计划成功规避了自建团队的困难，借助外部团队的力量解决以往社区零售商业的痛点，实现了互联网对实体经济的反哺，为社区零售店带来了新的生机。

综上，在现在的营商环境下，“专精特新”企业需要打造企业品牌，以品牌赋能产品，以品牌链接新消费需求和企业的方式作为中小企业营收增长问题的解决方案，而“专精特新”企业的品牌就是以“四么”的品牌顶层设计解决产品、品牌、传播和渠道四大问题，将“专精特新”转换到契合客戶需求的“细小微尖”，之后通过“四复”的落地策略，将企业单条标准化的业务线进行行业、区域、客户和团队的复制，使企业的主营业务快速裂变增长，业务布局结构化，从而达到整体业务营收持续复制翻倍结构增长的目标，并实现持续化、结构化且跨越周期化的大发展。

（作者系锦坤品牌创始人、工信部专精特新评审专家）