江小白创始人的思考：过细的颗粒度会影响经营者的长期决策

陶石泉

从ABC到CBA的思维转变

做消费品企业，很重要的一点是要想透“我们给谁创造价值”以及价值的排序。

此前总有人问我江小白的“必杀技”是什么。我告诉他，江小白没有所谓的必杀技，相比追求技巧，我们更多的是溯源、回到常识、寻找原点，因为我们看重事物背后最本质的一面。在消费品行业，应该如何抓到事物的本质呢？答案是具备“CBA思维模型”。

在大多数企业的价值排序中，自我价值往往有意无意被放在首位，也就是过多的“to A”。所谓“to A”是指公司内部体系、流程、销量，指向的都是如何给公司和自我创造价值；然后，我们才会思考如何为经销商创造价值，进入“to B”层面；到最后，我们才会做“to C”的工作，思考怎么帮用户和员工创造价值。换句话说，大多数企业价值排序都是ABC。

回归本质是怎样的？是价值创造的顺序从ABC转到CBA。首先要思考如何做好C端，帮用户创造好价值。即使公司的业务重心在B端，也必须清醒且坚定地认识到，驱动B端价值实现的源动力来自于C端。

我们必须逆向思考。只有实现了C端的价值，才能实现B端的价值，进而实现我们自己的价值，也就是A端。这就是“品牌价值提升的CBA思维模型”。

消费品投资人的格局思维观

著眼长期，拉大尺度看行业发展

如果我是投资人，需要有怎样的格局思想？首先是拉大时间尺度看发展。我们先来看白酒行业排名第一的茅台和排名第三的洋河的数据。

2004-2018年，茅台的营收从30亿元增长到了736亿元；洋河从4亿元增长到240亿元。洋河2004年还没上市，4亿元的数据是我估算的，中间我又以2010年为时间节点来做分析。

拉开14年的时间尺度，从这些数据里我们看到了什么？过去14年，茅台销售额实际增长35倍，洋河增长60倍；再看利润，茅台从2004年的8.56亿元，增长到2010年的53.4亿元，再到2018年利润300多亿元。洋河则从2004年的千万级增长到去年81亿元，实现了几百倍的增长；再看市值，2004年茅台市值已达到百亿级，现在茅台的市值是13000亿，增长了七八十倍，洋河因为2004年没上市，我估计为两三亿元，现在洋河市值1600多亿元，涨了800倍。

假如你是投资人，在2004年投中了这两家企业，而且是重仓持有，你能确保在过去14年不会清仓退出吗？

按照现实的投资逻辑，投资的某个项目一旦上涨，投资人会马上退出，赶紧找下一个更新的模式，更亮眼的创业者或者企业。但如果不注重长期价值，仅仅被眼前短期价值吸引，你极有可能错过14年后爆发式增值的茅台和洋河。

这个案例很触动我。我今年40岁，从大学毕业第一天开始就在这个行业。作为投资人，我这一生能把酒行业做好就知足了，没必要二次创业，也没必要分散投资。所以我对很多事情不感兴趣，不做其他行业，我逼迫自己必须把足够多精力投入到酒行业的长期价值上。

以终为始，强化量级思维

我们从小接受的教育乃至工作后完成的管理训练，让我们潜意识里存在太多数量级思维。

什么是数量级思维？你手里有100颗芝麻，我有80颗，你比我多20颗，我俩斤斤计较，围绕谁先达到120颗竞争，这是数量级的思维模式。如果这时有人搬出一个西瓜，数量级的事情根本不用探讨，因为芝麻在西瓜面前根本不是一个量级。

我们要做的不是去拥有更多的芝麻，而应该设法去拥有和芝麻有本质区别的西瓜，去寻找可以发生量级变化的“体感”。

创业初期都很难，虽然企业小，但五脏俱全，需要操心的地方和大企业一样多。随着企业量级的变化，人才和资金的量级也会发生变化，管理反而轻松起来。

关于量级思维，我有以下几点思考：

第一，无论是投资人还是企业创始人，达到量级后才能找到替用者。创业初期，只有几个人，什么都得自己来，包括司机和前台。突破了量级且吸引到大量人才，搭建了团队，找到了替用者，就不用事必躬亲。

第二，少即是多。这里的“少”意味着精准、明确；“多”意味着高效、质变。做决策时不是要追求数量多，应该聚焦真正重要的、能产生量级变化的决策。做对了决策，反而容易产生一个大的量级变化。

第三，决策量级的一大变量是心态，心态一定程度上可以决定事态。只要我们心里着急，手上做的事都可能很急。比如你心态上为销量着急，很可能做出加速砸钱、多做广告的营销决策。

外界说江小白老做促销，这其实是对我们的误判，我们基本不做促销。大家会觉得，投资人不是要销量吗？那么今年多促销，销量就可以增长50%了。这个销量是没有意义的。用低价吸引C端消费者只能证明促销产生了购买，品牌效果完全没有显现，这样的C端消费者粘性是不够的。

品牌如果想做出价值，一定要投入大量时间。我个人认为，消费品行业的很多基金周期太短，粘性太弱。比如在服装、运动品、餐饮、连锁咖啡等消费品行业，如果把时间尺度拉大到15年甚至30年，从长期着眼，很多细分品类里也可能出现茅台一样的企业。虽然可能没那么强大，但时间尺度拉大后，风景会完全不一样。当然，我不做投资，我只是从创始人角度考虑。

第四，CEO脑中的财务报表和CFO的不一致。茅台和洋河的数据报表，财务总监看到肯定会说“这样做报表不行，2004-2018年，整整14年，你的横轴就3个时间节点，颗粒度太粗。你应该以每年为单位分14个节点。”

过细的颗粒度，会影响经营者的长期决策。我们肯定要看关键数据，要控制现金流，但不应该过分在乎短期销售额和利润。

我的习惯是以3年为周期关注报表。投资人会担心我们这个月销量比上个月跌了，我其实不在乎，而且我认为不应该太在乎。只要不是连续3个月、6个月往下掉都没问题。

在个别时间段，短期波动不是很重要，我们要做的是做好驱动长期价值的要素，想明白自己要的到底是什么，要以终为始。

飞机起跑曲线，探寻高效引擎

大家经常讲“不忘初心”，出发点、情怀、勇气这类初心确实都得留着，但是在花钱、考虑问题、配置资源、搭建组织等量级问题上说不忘初心是错的。

在这些问题上，我们应该以终为始，先看10年后企业的样子，再考虑如何通过配置人才等资源形成核心竞争力。

黑蚁资本投资江小白的时候，我们恰恰处于量级增长的拐点前，我觉得投得非常好，因为企业发展确实是有周期的。

我发明了一个消费品品牌的增长模型图，叫“飞机起跑曲线”。

飞机起跑时，需要在地上助跑很长一段距离，助跑的过程发动机开到最大，但是并没有高度，只有到达拐点才会陡然上升。完成整个起飞过程不是一蹴而就的，而是需要一个很长的助跑过程。

著名的消费品品牌红牛、王老吉，10年前做得都不大。紅牛的发展历程特别符合我这个模型。红牛用了8年时间将销售额从0元做到10亿元，从10亿元做到100亿元也用了8年，但从100亿元到200亿元，仅仅用了两年时间。

实际上，消费品企业早期区别不大，没必要对消费品公司早期的快速发展抱太大希望，尤其很传统的酒企，电商能力不是很强，酒得一瓶一瓶酿造，还得一瓶一瓶卖。

筹备全国化量级，江小白花了整整5年时间。前期我们克制住欲望，主攻重庆市场，做一个地方小品牌，也是在川渝市场验证模型，只能达到以亿为单位的量级。我们是从2017年才开始布局全国化的，实现全国化量级，江小白只花了一年半。

企业发展的初始阶段一定要慢，一旦达到量级变化的临界点，就得快。黑蚁资本刚好是在江小白实现全国化之前投资的，是拐点来临的前夜，是马上要到达量级变化的时候。飞机在跑道上起跑时马力要开到最大，这是在积蓄动能，为起飞做准备。

在企业起跑期关注销量和利润没有意义。如果我是消费品投资人，早期看重的是他的团队、价值观和品牌基因，看这个企业的发动机效能是否够用？是否有能力达到起飞的临界点？如果能达到，投资多少都不太重要；达不到那个点，不该起飞的时候起飞了，即使短期数据好看也没用。

黑蚁资本很幸运，猜中了江小白的拐点，实话说我都没有猜准。当然能不能猜准，不是最重要的，如果把时间尺度拉大，拐点早一年或晚一年没有特别大的区别。但如果我们太着急，老盼望那个拐点快点到来，甚至拐点不来就立刻放弃，这也不对。

经营者是现实主义与理想主义的扭曲体

创始人要平衡两样东西：

首先是理性和感性的平衡。创始人一方面要研究报表、模型、方法论等理性的东西，另一方面还得研究品牌精神、核心诉求、消费者定位等感性的东西，时刻都在极度理性和极度感性之间来回游走。

其次是快和慢的平衡。在量级层面的决策中，创始人必须保持心态极度平静，同时每天落地执行相关事宜又必须加快步伐、提高效率。

创始人就这样在一快一慢、理性感性之间不停拉扯和扭曲。如果我还能在这个行业干15年，首先得确保自己不变成“精神分裂者”。

如何确保自己不变成“精神分裂者”呢？

企业发展分三层：宏观愿景、中间理性和微观感性，只有中间层是理性的。中间层指的是战略、战术、方法论、组织、KPI所有这一套基因的东西，甚至包括财务。

中间层肯定要保持理性，但这远远不够。企业还得打开格局往上走，去触碰天花板，因此就有了上层使命、价值观、愿景这类感性的东西。

同时往微观层面看，做品牌需要很好的美学、艺术、文学修养，真正好的消费品是能给用户带来美感、情感和温度的，这也属于感性层面。

从这个层面看我们的产品，酒是什么？是情绪饮料，是陪伴。酒的价值既有物化的价值，也有其他附加值。酿造高品质的美酒是我们的核心竞争力，同时创造一个能带给消费者温暖与情感的品牌也是我们的核心竞争力，二者缺一不可。这就是江小白的品牌价值，这就是我们创造的价值。