人力资源管理工作如何为高科技人才服务

张煜

摘 要：本文所讨论的高科技人才是指具有深厚知识和技能背景的人才，特别是在现代全球化竞争加剧的产业格局中，这些人才的特殊性和重要性越来越明显。人力资源管理规划必须按照多元化的原则制定，特别是针对这类特殊的核心人才，应予以更多的关注和深入分析，企业之间的竞争就是人才的竞争，而这些高科技人才形成了企业的核心竞争力，所以人力资源的工作重点一定包含高科技人才，本文探讨了如何做好针对此类人才的管理和服务工作。

关键词：高科技；全球化；人力资源；人才

中图分类号：F24     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.10.034

1 高科技人才的人力资源管理危机

以高科技人才最集中的软件研发行业为例，尽管软件行业的巨头公司，如微软、谷歌、Facebook等，都在不断思考和探索高科技人才的绩效管理解决方案，但随着行业人力资源危机的不断出现，我们不得不思考如何更有效地开发和实施高科技人才的绩效管理。

人力资源危机的典型例子如下：

这个例子可以概括为“按工作时长衡量绩效的争议”。

当前，无论是中国，甚至西方国家，越来越多的技术研发企业，尤其是一些互联网型的高科技企业，期望员工保持每天长时间的工作状态，这在企业和员工之间引起了较大的争议。部分员工认为这是一种剥削，违反了劳动法律和法规，而企业则认为这是他们为员工提供的发展机会，以便员工有更多的时间创造价值和提高能力，显然，这种绩效评估侧重于员工的具体工作，是一个没有双向沟通的单向过程，对员工来说是一个低承诺的环境。

另一个典型现象是高科技人才的职业年龄危机。

无论是企业还是机构，对高科技人才的需求都趋于年轻化。以我国为例，科技型单位在招聘员工时，尤其是高科技人才方面，往往将35岁以下作为一个必要条件。此外，企业对这类人才的需求不仅需要年轻人，还要求申请这些高科技职位的人才具备工作经验。换句话说，高科技人才的职业生涯很短。这是一种多米诺效应：在这样的现实中，高科技人才的心理会非常焦虑，在大学毕业的23～35岁期间，在如此短暂的职业生涯中，他们或许会选择不断更换工作，以便在有限的时间范围内获得最大的利益。因此，企业的人才队伍将继续不稳定，企业的人力资源部门也将同样担忧，然后通过猎头或高薪承诺从同行手中抢夺人才；此外，为了避免人才流失，同行企业必然需要提高内部核心科技人才的待遇。最终的结果是，高科技人才的薪酬不断被市场推高，这造成了严重的行业泡沫，加剧了企业成本的上升，且公司的长期战略愿景与此类核心人才的思维和行为仍然缺乏长期的一致性。

2 危机分析

2.1 危机的根源和高科技人才所处的组织结构是密切相关的

高科技人才通常集中在研发企业，这与学术研究机构有很大不同。首先，触发此类危机的组织，通常都直接面对市场，受到市场环境的综合压力，这些市场压力将直接转移到特定的高科技人才身上。其次，从企业人力资源组织结构决定的运作模式来看，一般情况下，具有此类危机的企业，非研发类的职能部门很难能为高科技人才提供实质性帮助，这类企业的组织结构通常包括市场部、销售部、产品部和运营部，但最終的产品研发任务是研发部，高科技人才主要集中在研发部。典型的例子如下：

经过某A公司营销人员的市场分析，发现最近一个月该公司产品的市场份额有所下降，同时也发现客户转向了B公司的产品。因此，营销部门向产品部门报告了这一情况。在分析了竞争产品后，产品部门发现B公司增加了以前没有设计和考虑过的产品功能。下一步，产品部门很快设计了相同的功能，研发部门被要求立即添加该功能，因为他们认为竞争对手已经获得了市场优势，A公司没有时间缓冲。此外，产品部门会在一份报告中向市场部提供反馈，报告通常说明：产品部门已将需求提交给研发部门，并要求研发部门立即实施。

最后，市场、销售、产品和运营部门将不断敦促研发部门立即实现，所有市场压力将转移到研发部门。

这通常发生在实际情况中，作为竞争策略，是一种自然的企业反应，无可厚非。从人力资源的角度来看，我们可以发现以下客观状况：

2.1.1 低承诺模式的人力资源管理环境

研发部门只是被动地接受需求，是一种单向的沟通形式，属于低承诺的人力资源管理环境。在这种情况下，高科技人才被动接受任务，企业没有为他们提供积极的人力资源开发环境。在被动接受需求的情况下，高科技人才很难充分了解整个公司的战略和这种需求的背景。此外，如果没有充分的共识和理解，最终的产品功能可能无法满足市场的真正期望。

2.1.2 缺乏人力资源部门参与整个过程

触发此类危机的组织往往在研发部门接到任务时，也缺乏人力资源的相关支持，包括是否需要为任务增加辅助人员，是否需要在集中的工作场所工作以完成任务等。简而言之，这些高科技人才在接受任务的同时基本没有得到必要的帮助和支持。

2.2 缺乏科学有效的高科技人才绩效考核方案

这与高科技人才的绩效管理密切相关。高科技人才的研发工作与其他日常生产工作有本质区别。例如，它需要大量的精力和时间来克服技术困难。在解决技术难题之前，很难制定绩效考核标准。而且，具有此类危机情况的企业，对这类人才的产出和质量有更高的期望，在实际的绩效考核中将建立更高的标准。也正是在这样的背景下，这类企业无法通过非常具体和客观的数据来评估此类高科技人才，这导致了将工作时长作为重要考核项的现象，企业或管理者只能通过工作时间的客观数据来衡量员工是否付出了足够的努力。但事实上，这是一种并不十分科学的绩效评估思路。

综合而言，持续时间与绩效产出之间的负相关主要分为以下三类可供探讨：（1）员工确实很努力，但能力较弱；（2）员工的实际工作时间不多；（3）能力和实际投入都很低。

3 高新技术人才的绩效管理与服务

如果我们要为高科技人才制定一个健全有效的人力资源管理计划，首先必须进一步分析这类人才的特点及其职位的特殊性，从而最终制定一个多元化的管理方案。下面，将简要概述高科技人才的个人特点以及他们担任的职位的特点。

3.1 高科技人才的个人特点

渊博的知识和技能可能会导致强烈的个人主义。

良好的教育背景、知识和技能积累使他们能够形成自己独特的思维方式和价值观。

专业。

他们具有很强的专业技能。

渴望成功。

凭借出色的技术和知识背景，他们渴望获得成功。

自尊心强。

他们期望得到尊重并重视自己的观点。

3.2 高科技岗位特点

挑战性。

由于其研究和设计性质，高科技人才的职位既困难又具有挑战性。

承载高压力。

他们承担核心研发任务，几乎受到所有相关部门的高度关注。

工作复杂性强。

研究和设计工作涉及多个维度和细节，而且专业且复杂。

难以量化工作结果。

特别是技术研究工作，在没有阶段性成果之前，很难量化高科技人才的劳动成果。

外行很难理解具体工作的性质。

市场和产品部门很难了解高科技人才的具体工作细节。而且，高科技人才由于聚焦于研究本身，可能往往不善于沟通，这进一步导致了他们对工作内容的不理解。例如，产品和营销部门可能会要求从业务角度加快研发，研发工程师很难在关键技术突破之前给出准确的时间，这会导致跨部门的沟通危机。

4 高科技人才绩效管理的全球趋势

通过以上章节的分析，高科技人才绩效管理计划应遵循多元化和高度承诺的原则。以下是通过研究日本、韩国和中国的绩效评估计划作为突破口，进一步分析适合此类人才的绩效管理计划。

日本。

日本企业的岗位绩效评估通常使用评分表作为工具，通过以下3个维度全面评估工程师的岗位等级：

（1）基于人（能力）的能力分级系统。

（2）基于职责的工作分级系统。

（3）基于功能的角色分级系统。

分级系统阐明了组织内部的等级顺序，是人力资源管理的系统性、基础性分析工具。这种结构不仅涉及薪酬，还影响工作分配、培训和其他人力资源管理问题。

考虑到我们之前描述过的高科技人才的特殊性，这种评分方法可能相对合理，通过能力评估确定员工的技术能力水平，这是对高科技人才个人能力的肯定。对于年轻的专业人士来说，企业的肯定是他们工作的关键动力。人事管理部负责日本企业员工的能力评估；这是因为对专业领域技能的评估需要一个同行评审的过程。在这里，我们应该注意“组织中的平衡”，应该说，日本企业认为，在相同的组织环境下，如果员工之间的收入差距过大，将影响团队的整体稳定性，从这个角度来看，日本企业非常注重团队合作。

该评估为员工的晋升和发展提供了上升通道，由部门领导完成。工作等级制度的原则是参考市场水平，直线经理职位是评估员。我们可以相信，这一评估反映了人才在特定产品线中的重要性。此外，允许跨职级晋升，这进一步反映了企业对特定产品线员工贡献的关注。允许跨职级晋升的制度也为年轻的高科技人才提供了在短期内实现个人快速成长的机会。

韩国。

在韩国，基于资历的分级制度是最常见的，在薪酬和晋升管理中占最大份额，然而，由于20世纪90年代初国际竞争加剧、人员成本增加和人员停滞，在许多情况下，采用了基于能力的分级制度。显然，在全球竞争的现代商业社会中，员工在岗位等级评估策略中的主动权比员工在企业工作的时间更重要。这种人力资源战略也有利于为高科技人才建立成长环境。例如，如果一名称职的员工在入职后不久的表现超过了一名老员工，那么他可能会被及时提拔，这可以极大地促进高科技人才的主动性和积极性。

中国。

除了实际的绩效管理流程外，中国的一些企业已经开始意识到触发危机的因素，而综合采用岗位等级评价制度来衡量高科技人才的绩效。例如，在软件研发行业，通常这些企业会制定2类员工评估计划，包括技术线和管理线。这两条线并行采用，分别针对高科技人才和管理人员。其中，技术线的员工绩效评价方案是专门为高科技人才设计的，2类评价线的设计也考虑了高科技人才的多元化评价方案。

人力资源部主要采用360度能力评估等综合计划。与日本企业不同，绩效评估由项目经理和部门经理对高科技员工进行，而不是由部门经理或项目经理单独进行。

以访谈的企业为例，项目经理会给总得分的70%打分，部门经理会给30%打分，这表明企业更注重员工在实际项目工作中的具体表现。具体的技术职务等级一般以P4至P8的方式标注。一般来说，P4-1等级一般适用于刚毕业的员工，P5或以上等级一般适用高科技员工。这里，P代表专业，这是一个用于定义员工专业程度的量化指标。P之后的数字代表特定的专业水平，数字越大，职位级别越高。

为了避免以时间为关键指标衡量员工绩效的现象，在2020年疫情的影响下，中国越来越多的高科技研发企业正在全面采用以下方案进行绩效评估管理：即使用功能点评估法进行同行评审，并根据功能点的工作量、难度和所需时间进行定量评估。

5 高科技人才综合人力资源管理与服务

如前几节所述，高科技人才往往承担着整个组织中各个跨部门的压力，因为他们承担着企业核心技术的研发设计或技术支撑。人力资源管理有必要为这些人才提供多维度的服务，并为他们建立一个舒适的工作环境。可以发现，人力资源管理所需要关注的是员工的健康和情绪，包括员工的压力和态度。人力资源经理需要围绕这些付出努力，通过分析影响员工地位的各种因素，了解人力资源管理应该如何为高科技员工服务，通过这些努力，为高科技人才提供优质服务，让高科技人才以良好的心态完成工作。值得注意的是，影响员工地位的因素很多，這是一个复杂的组合，例如，一个供应充足的舒适工作场所需要行政部门的支持，团队的工作氛围需要项目经理和部门经理的共同努力，同时，人力资源工作者应关注“年龄障碍”，正如我们所描述的，高科技人才的年龄危机是一个全球性的挑战，年龄危机必然会引发高科技员工的焦虑，这进一步影响了他们的职业规划，甚至影响了他们对企业的忠诚度。

6 培养高科技员工的健康心态

尽管优秀的人力资源部门会尽力营造一个健康的外部环境，以保护高科技人才的身心健康，但每个员工的个人状况都不一样。员工的心态决定了他们的工作条件。作为人力资源管理部门，有必要为这些员工提供心理咨询和其他服务，引导员工建立健康的价值观。这也与高科技人才的以下特点密切相关，例如：他们往往年轻，与父母不同，他们在父母的照顾下长大，因此生活经验较少，在面临压力时容易产生负面情绪。他们渴望成功，所以会有焦虑。他们拥有优秀的知识和教育背景，这也会对团队合作造成障碍。

人力资源部有必要为高科技员工提供调整自身地位的计划。核心价值观是我们的指导原則，引导人才拥有以下的价值观和生活、工作态度：

（1）提升您的能力

（2）掌握好自己所需的技能

（3）了解自己

（4）超越自己

（5）验证自己的目标

（6）与业务保持一致

（7）掌控方向

（8）照顾好自己

（9）享受生活，享受乐趣

以上建议可以有效指导员工如何调整自己的状态，以健康积极的态度实现目标。对于一个企业来说，员工的自我驱动和自我调节能力非常重要，因为个人的工作状态将直接影响整个团队的工作绩效。

7 充分发挥人力资源管理的服务功能

人力资源管理部门的更多职责应该是为员工服务，特别是为核心高科技员工服务。人力资源部的职责还包括根据分配的项目类型为团队提供充足的资源，并在管理团队方面发挥支持作用。

人力资源管理中包含的服务工作实际上是对团队工作的一种支持。然而，这种服务并不局限于人力资源部、项目经理、职能部门经理甚至整个公司。该支持服务应包括以下支持内容：

企业帮助员工实现家庭生活和工作之间的平衡。

在访谈的一家美资企业中，首席执行官带头，利用企业内部办公空间安排孩子们的学习场所，并聘请全职教师在寒假和暑假期间为员工的孩子们提供学习指导。

这一看似普通的安排为员工提供了很大的帮助，因为在寒暑假期间，孩子们在家度假，但父母必须在公司工作，特别是，夫妻双方都必须外出工作的家庭根本无法照顾孩子。因此，这样的措施是从员工的角度有效思考问题，从而解决员工的困境。

企业建立正式的组织结构体系。

组织结构的正常化不仅需要明确的组织形式，还需要每个组织部门的职责和合作方式，以及明确的规章制度，只有这样，员工才能从组织结构的角度了解企业文化和目标，遵守相关的规章制度，高效地完成工作。

8 总结

本文研究和分析的学术资料都集中在研发工程师、产品工程师和技术支持工程师等高科技人才领域。同时，分析了日本、韩国、中国和美国企业的人力资源管理趋势，从综合分析的角度来看，特别是在高科技人才领域，人力资源管理的角色正在从“工作绩效监督员”转变为“员工支持者”。全世界的企业都开始意识到，企业最重要的资源是人才，尤其是能够保证企业竞争优势的高科技核心人才，人力资源管理部门应密切关注高科技人才的管理和服务工作。

随着全球竞争的日益激烈，人力资源管理的质量不仅决定着高科技人才的引进，而且决定着这些人才在企业中的稳定和发展。服务好核心人才是企业核心竞争优势的保证。毫不夸张地说，现代市场竞争的关键点集中在人力资源管理的实施上，而人力资源管理实施的关键点是对高科技核心人才所提供的支持。

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