浅谈机场建设集团的业财协同建设

□ 中国民航机场建设集团有限公司 张 方/文

新形势下，在“加快推进国有企业数字化转型”“建设世界一流财务管理体系”等一系列明确要求下，加快推进业财协同建设已经成为企业实现业财一体化、公司战略目标和高质量发展的重要管理举措。本文通过对内外部调研资料进行综合分析，结合中国民航机场建设集团有限公司（以下简称“机场建设集团”）实际，审视机场建设集团业财协同建设现状，并提出相关思路建议。

业财协同建设的现实要求

（一）国家政策要求

党的二十大报告指出，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务，数字技术的应用和发展是推动经济发展动力变革、效率变革、质量变革的重要途径。2020 年9 月，国资委发布了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，指出“制定数字化转型方案，纳入企业年度工作计划”。2022 年2 月，国资委印发《关于加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》明确指出要推动财务管理理念变革、组织变革、机制变革、手段变革。如果说在此之前，很多企业还对数字化转型存有顾虑，那么当前各大国企正在以切实行动，坚定推动全社会的数字化转型。理论发展的持续推动和政策形势的变化，决定了业财协同建设对于强化机场建设集团业务监督管理有着重大现实意义，是助力实现高质量发展的必然要求。

（二）自身业务特点

机场建设集团是国内基建行业唯一能够为民航机场建设提供全方位、一条龙服务，具有甲级工程设计、甲级工程咨询、甲级工程监理和甲级岩土工程资质的科技密集型国有企业，业务涵盖科技研发、设计咨询、项目管理、工程监理、施工安装、设备制造、综合服务等诸多方面。2018 年重组后，机场建设集团主营业务继续向工程施工、投资和运营端延伸，持续提升机场及临空经济相关产业的综合服务、集成服务、一站式服务能力。随着机场建设集团业务在咨询设计、工程建设、信息装备、海外市场、临空经济等方面的发展，公司正逐步向方案策划者、资源整合者、过程控制者的角色转换，迫切需要提升信息化、数字化、数智化能力以应对新角色、新定位。开展业财协同建设，可以调整、整合集团公司各方资源，提高协同能力和管理效率。

业财协同建设面临的问题

经过调研分析，机场建设集团业财协同建设在建设模式、业财融合、数据治理、资源匹配等方面还存在不足。

（一）整体建设模式不明确，覆盖难度大

结合机场建设集团实际，对各单位信息化建设现状进行了梳理总结：

在总部层面，自有信息化应用系统14 个，涉及到人力资源管理、财务管理、合同管理、协同办公、经营管理等方面。目前在集团层面尚未建成统一的、功能完善的合同管理、项目管理等关键业务系统，总部对各项业务管控穿透力不足。

在成员单位层面，大部分成员单位重组前均有自建的各类业务系统，虽然各系统独立运行较好，但大部分系统间未实现协同或协同度较低，数据标准不一致、流程衔接性不强，数据融合难度大，改造难度较大。

总部及各成员单位财务、业务信息化程度不一，业务管理标准也存在差异化，财务、业务数据标准化基础距离高质量发展的要求还有一定差距，集团整体覆盖难度大。

（二）系统协同度不高，管理赋能不足

各成员单位财务端管理系统已经统一，数据标准、业务标准趋于一致，但是业务端还没有统一的合同管理、项目管理等业务系统，部分成员单位目前仍在使用重组前的自建系统，尚未实现业财协同，财务对于业务的全面监督管理还存在差距。财务系统各模块应用深度差异较大，各单位在系统使用上还存在不同程度的问题，数据及时性、可用性还要进一步提高。整体上，数据分析对经营决策的支撑作用还不明显。

（三）数据治理体系不完善，支撑力量不足

在前期财务系统上线阶段，合同、项目及其他数据在“量”的方面已有较大积累，但在“质”的方面仍有待提升。目前各类数据仍比较分散、数据指标标准化不够、数据孤岛严重，数据挖掘和使用还有较大差距。

缺乏统筹数据管理的牵头机构，对于项目、合同、往来方等基础主数据的编码规则、分类标准、使用原则等数据规则理解使用还不够全面，业务与财务之间还缺乏统一的“沟通语言”。

（四）人才管理不到位，资源配置不足

目前机场建设集团内部信息化专业人才，特别是财务信息化人才储备不足，也没有专业的系统运维团队、建设实施团队，不能及时将管理需求及时转化为系统功能，人员配置严重制约业财一体化系统建设进度，无法满足工作全面开展的要求。

解决问题的思路

（一）统一思想，立足长远形成共识

业财协同建设工作具有艰巨性、复杂性、长期性的特点，不是简单的信息系统建设，而是流程优化、管理变革、适应性组织改革，这些涉及到机场建设集团的方方面面，牵扯到权责利益的调整，是一个系统工程。业财协同建设虽有短期“阵痛”，但是与公司正积极搭建全产业链发展主线，推动国内国际两个市场双轮驱动、双向发展，致力于早日成为世界一流的机场及临空产业综合服务商的发展战略是匹配的，也是深化高质量发展的必然要求。总部与成员单位之间、总部各部门之间要有清醒的认识，在思想上要达成高度共识，明确责任分工，协同推进。

（二）发挥创新性思维，统筹推进相关工作

1.明确系统建设模式

顺利推进工作的前提是要结合公司实际情况，综合上级单位管理要求，确定合理的系统建设模式。

一是在上级单位财务端与业务端必须“统对统”打通的工作要求背景下，业务端对接集成有“单一平台对接”和“多系统对接”两种方式，单一平台对接集成少、难度低；多系统对接，集成复杂、难度高。因此，选择单一平台对接的方式更为合理。

二是机场建设集团主营业务中施工部分占比最大，但大部分成员单位主要业务为咨询设计，系统也主要为咨询设计业务管理，不具备成熟完整的施工项目管理功能，功能短板缺口较大。在咨询设计系统单一平台基础上做施工项目管理扩展，相当于二次重建，资金投入大，数据治理难度大，并且建设周期长，不具备经济性和时效性。

三是综合考虑上级单位管控要求、机场建设集团业务实际、信息化现状，从经济性、时效性角度出发，在现有施工业务管理系统功能基础上补充咨询设计业务管理内容，升级为机场建设集团整体业财一体化系统，在集团内全面推广，是完成业财协同建设目标的最优方式。

2.明确系统建设整体规划目标

业财一体化系统建设规划目标为采用“以合同为主线、成本管理为核心、资金为手段”的管理思路，实现基础数据标准统一、业财融合流程统一和业财应用平台统一。让各管理层级能够及时掌握现场业务的发生情况，了解项目的进度执行及成本执行情况，提高集中管理能力。

依照“总体规划、分步实施”的原则，项目可以分两个阶段进行：第一阶段，完成市场营销管理、合同管理、施工项目管理功能建设，统一数据标准，打通财务端与业务端连接，实现合同结算业务从业务端发起，推送财务端支付的功能。第二阶段，优化第一阶段实现功能并进行拓展延伸，完成咨询设计项目管理、实物资产管理、财务数据回传、数据智能分析等功能建设。

工作推进过程中，组织多层次业务培训和专题交流，帮助各单位了解业务管理要求并根据应用反馈进行系统功能完善。

（三）抓好关键工作落实

1.加快推进系统建设

继续补齐基础数据质量不高短板，实现财务、业务全面打通，通过对业务的穿透式管理，实现流程统一、风险可控、信息共享。加快建立集市场营销、项目管理、物资管理等功能于一体的业财一体化平台，使管理需求具备系统实现的条件。

2.推动数据治理工作提质增效

数据治理是一项基础性、长期性的工作，决定了业财协同的质量，要推动建立数据管理的相关组织体系与制度体系，明确数据管理牵头部门。深入学习，掌握人员、财务、物资、合同、项目、客户、供应商等主数据标准，持续推进数据治理工作，打通数据之间的“共享关系”，形成贯穿项目、财务、资金等核心管理环节的数据协同机制，确保数据能够实时“溯源、共享、应用”，提升数据支撑动态决策的能力。

3.提高风险管控能力

明确合同数据标准，推动合同范本标准化、管理标准化建设，通过合同管理功能上线，依托财务共享中心，充分发挥合规性审核职能作用，推动财务向业务端延伸，打通签约、履约、结算、支付等环节，形成穿透各管理层级、覆盖全业务类型的合同管理体系，将合规风险管理纳入流程化、专业化轨道。

（四）提升管理标准化水平

1.完善制度框架，明确职责界面

按照“统一标准、分类管理、分级操作”的工作思路，搭建制度框架、完善管理制度、明晰管理权责、优化管理流程、强化执行监督，打造全面覆盖、界面清晰、流程明确、衔接顺畅的规章制度体系。

2.促进融合，保障服务质量

以服务业务、数据穿透、防控风险、业财融合、创造价值为目标，强化回访交流、服务调研、问题解决力度，对有实际需求的成员单位提供重点帮扶，促进各项业务良性发展。

（五）加强组织保障，逐步做强支撑团队

1.搭建人才梯队，完善岗位配置

根据岗位需求，通过社会招聘或集团内选调方式，解决集团总部业财系统建设信息化人员储备不足的问题，落实人员到岗。推进多层次培训工作，打造一支“专、精、深”的既懂财务，又懂业务，具备数智化思维理念的骨干人才队伍，以“价值创造”为导向，激发人才发展新动能。

2.加强运维保障，强化团队建设

随着各信息化系统和智能管理工具的上线，要逐步组织、培养项目团队，形成常态化的运维服务团队，建立完善的运维服务体系，及时响应各成员单位的问题和需求，做好服务支持、问题收集、跟踪及反馈等功能，持续进行系统的迭代升级。

预期效果

通过调研交流，分析对比其他兄弟单位工作开展情况，推进业财融合，发挥业财协同效应，将对提升集团业务管理水平产生重要影响。

（一）有利于推动标准的管理体系建设

业财协同建设，首先是管理体系、审批流程、业务规则的重塑，是机场建设集团管理变革的系统性工程。通过全面梳理公司业务、财务的主干流程，可以优化项目管理、合同管理等业务，全面夯实管理基础，推进管理的标准化。通过流程变革，明确发起、组织、审批等各节点的责任和标准，并将风险管控融入到流程中，可以逐步实现全流程管理，确保审批在线化。通过以合同为主线的穿透式管理，可以加强业务财务一体化三方面建设，即系统流程、业务规则以及数据质量的建设。

（二）有利于夯实数据治理基础

数据治理体系的建设是机场建设集团数字化转型的基础性工程，也是管理标准化、夯实管理基础的重要内容，这项工作的管理基础要求非常高，工作量也非常大。通过业财协同建设，可以加快建立从数据生产、管理、消费使用全流程的数据治理体系，提升数据质量。

（三）有利于提高信息化系统建设水平

业财协同建设过程及成果要通过完善的信息化、智能化的系统来体现。

在财务端，RPA 机器人技术可以以自动化和智能化技术替代人员进行重复性、低价值等固定流程操作，从而有效地降低成本，提高工作效率。通过在业财协同财务端的财务共享领域中的广泛应用，可以极大优化用户体验，提升财务作业时效。

在业务端，完善项目管理体系，明确各层级在项目管理中的职责、定位。全面推行集中管理、统一核算，健全市场营销、项目管理、合同管理、实物资产管理、物资管理等功能的业财一体化系统，可以以项目全生命周期的业务流程为牵引，实现各类数据的上下交互和分析使用，推动管理数字化转型。

（四）有利于建立科学的人才管理机制

业财协同建设是机场建设集团高质量发展过程中的一项重要管理变革，必然要投入一定人力资源以支撑各项工作正常运行。

随着业财协同工作的推进，将使人才管理制度框架得到完善，包括人员岗位管理、绩效考核、薪酬管理等。同时还可以储备充足的专业人员，通过制定清晰的个人职业发展路径和常态的人员培训、交流机制，不断提高员工履职能力，培养一批既懂财务，又懂业务，同时具备信息化、数字化、智能化管理思维的综合型人才，为高质量可持续发展保驾护航。