浅析如何提升地方国有航空公司的战略执行力

□ 多彩贵州航空有限公司 戴蕴杰/文

近年来，很多地方国有航空公司在促进区域经济发展、提升民航业影响力等方面发挥了不少作用，但也暴露出了很多问题。地方性国有航空公司的发展与地方政府的规划战略有着深厚的联系。这些企业往往需要遵循上级主管单位的政策指导，其自主决策能力受到一定限制。因此，战略的执行效率决定了组织能否达成既定目标。战略执行力是企业执行战略的能力，通过一套系统化的流程、行为和技术，最终将企业的战略目标、战略规划转变为成果，它既是企业的综合管理能力，又是企业管理层的组织实施能力。俗话说：“三分战略，七分执行”无论企业的战略如何优秀，如果战略执行力不佳，那么面对激烈的市场竞争，企业通常会变得反应迟缓，难以建立竞争优势，最终走向失败。在新发展格局下，加强对地方国有航空公司战略执行力的研究对深化国有企业改革、缓解地方政府财政压力、盘活国有资产、推动民航高质量发展等方面具有重要意义。本文对某地方国有航空公司企业战略执行力现状进行分析，探讨地方国有航空公司在战略管理中面临的挑战，并提出对策和建议。

某地方国有航空公司战略管理现状

这是一家由地方政府控股运营的中小型航空企业，主业处于充分竞争领域，现有机队规模约为20 架。该企业将“展示本土，连接世界，成就员工，回报社会”作为企业使命；秉承“安全至上、服务至上、形象至上”的价值观；愿景是成为安全、服务、形象、管理、业绩“五个一流”的航空公司。“十四五”之初，该企业确立了“盈利上市”“扩大规模”“强化治理”三大发展目标。经营目标为“十四五”时期持续保持稳定盈利水平，至“十四五”末期达到主板上市条件；到2025 年机队规模达到30 架，主基地市场占有率第一，外站基地数量达到3 ～5 个，企业价值和影响力显著提升。

该企业的战略管理由规划部门负责，工作职责主要为组织公司总体发展规划、战略规划以及配套子规划的编制、修订和实施。2023 年，按照上级单位提出的“模块化、专业化”发展部署，企业将主要股份划归平台公司，而企业经营由相同产业板块的产业集团代为管理。在战略层面，该企业的战略规划由上级集团制定，因而公司战略规划部门的职能显得较为单一，主要工作为集团战略目标的分解与组织绩效的考核。尽管该企业成立时间不长，却几经股东变更和集团重组，公司战略规划和经营目标的快速变化，给公司的战略管理和执行带来了很大的困扰。

地方国有航空公司提升战略执行力面临的挑战

（一）战略共识存在“缩水”

战略从高层向中层、基层和员工传递的过程中，战略共识程度是逐步下降的，执行力也随之下降。假如各层级对战略执行力的认识存在误区，那么战略共识将严重“缩水”。在地方国有航空公司的战略管理中，企业面临的挑战是战略目标传递模糊，具体表现为“上头热、中间温、下头冷”。一方面，企业管理者对企业战略管理未能给予充分重视，会重复地陷入具体事务和细节的泥沼之中。另一方面，企业管理者对战略执行力的认知存在偏差，会对企业发展形势产生误判。

事实上，员工处于战略共识链条的末端，仅是战略共识“缩水”的结果，而非提高战略执行力的障碍。因此，企业战略执行力不足不能完全归因于员工态度和能力的不足，更需要向战略共识链条上游的关键环节挖掘，提高战略执行力要向源头要答案。

实践中，正确的战略决策决定了企业赢多赢少，而错误的战略决策决定了企业输多输少，企业管理者是企业的决策者，要敢于对最终结果负责，只有尊重和承认事物发展的客观规律，继而认清和掌握规律变化的底层逻辑，不断培育和发扬企业家精神，才能从繁杂的表象中找准问题的症结，提升企业的战略执行力，形成企业核心竞争力。

（二）战略目标存在“偏差”

依据德鲁克的目标管理理论，企业目标的设置必须强调组织群体的共同参与，制定具体的、可行的、能够客观衡量的目标。当企业确立组织的整体目标后，应当制定责任清楚、分工合理的企业各部门和员工目标。只有具有较高一致性的战略目标才会给组织带来竞争力，并能够激励员工为完成工作目标而努力。现代企业普遍采用目标管理的方式开展企业管理，而面临的最大挑战是战略目标如何在企业各层级中保持较好的一致性。

在地方国有航空公司的战略管理中，一旦企业出现目标“偏差”，那么公司利益必然遭受损失。具体表现为员工的岗位绩效、部门的组织绩效在考核时都获得高分，但是公司的经营目标和战略目标完成情况较差，存在“个人、部门、公司”目标不一致的问题。大量研究表明，战略目标出现“偏差”通常是在企业制定战略目标时产生的。一方面，一线员工未能深入参与目标制定，员工需求未被重视，因而员工个人目标与公司总体目标难以相协调。另一方面，战略目标的制定缺乏科学决策和数据支撑，系统化和制度化的流程未能形成，因而总体目标难以与组织内部门目标相互匹配。

实践中，由于干部和员工的素质水平有所差异，对于公司目标的理解存在分歧，导致在执行中难以达成统一行动。因此，各部门和员工在进行绩效分解和目标制定时难免“不求有功，但求无过”，企业缺少有效的激励制度让部门和员工向卓越绩效发起挑战。

（三）战略文化存在“虚浮”

战略文化是企业文化的核心，代表了企业的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，是企业高质量发展的灵魂。在地方国有航空公司的战略管理中，面临的挑战是企业未能培育出优秀的绩效文化，具体表现为企业文化与战略执行力的融合度较低。一是企业缺少关注成果、跟进到位的绩效文化，无法通过企业文化引导员工的行为；二是企业管理缺乏制度保障和有效监管，绩效管理流于形式，重考核而轻辅导，缺乏规范性、实用性和科学性。

企业战略文化“虚浮”的成因主要是企业的战略执行缺少系统性支持。一方面，战略执行力缺少信息系统的支持，企业的管理数字化、信息化程度较低，尤其是人力资源系统的建设滞后，甚至处于人工作业的阶段，信息系统对战略执行的辅助和支持效果微乎其微。另一方面，战略管理未能与人力资源管理形成有效联动配合，企业的人力资源管理缺少战略导向，难以为企业战略目标的落地提供有效赋能。

（四）管理基础存在“短板”

企业的管理基础是指企业的制度流程和管理者的素质能力。在制度层面，企业面临的挑战是在战略管理中未能建立科学高效的流程机制，尤其是对企业战略执行能力评估的探索较少。企业提高战略执行力需要建立定期的战略执行、监控、评估体系，对业绩和企业战略之间的关联进行评估，进而适时调整企业战略目标。在管理者素质能力层面，企业面临的挑战是管理者的战略思维、战略领导力、管理能力的不足，具体表现为管理者忙碌于事务性的工作，却缺乏对于工作的思考，只会埋头赶路，不会抬头看路。战略思维和领导力层面，地方国企高管大都是政府和监管单位的空降领导，身份认知、思维模式转变需要时间沉淀；管理能力和素养层面，中层、基层管理人员大都是专业技术人员出身，管理素养和能力不足，管理中经验和直觉占据主导地位。

实践中，企业的高层领导者是战略执行的“领头雁”，核心作用应该是“找方向”和“搭班子”，避免被过多的具体运营细节分散精力；企业的中层管理者是战略落地的“压舱石”，是企业执行系统的中流砥柱，是协助高层领导执行命令并将命令有效落实到基层的中坚力量，其核心工作就是“带队伍”和“作协调”。作为企业管理层级、沟通层级的中间人，企业中层处于企业战略共识链条的中间位置，发挥着“承上启下、上传下达”的作用。中层管理者要明确角色认知和自我定位，避免在“只管不干”和“只干不管”的极端之间顾此失彼；企业的基层管理者是战略执行的“桥头堡”，是企业真正的战斗力。企业战略执行力的提升需要明确基层管理者自我定位，强化对于组织绩效目标的关注点，强化基层的计划职能，警惕“官僚主义”，充分发挥基层身先士卒的带头作用。

对策与建议

（一）完善战略管理流程，建立战略执行力评估制度

完整的战略管理流程应该包含战略制定、战略分解、战略执行、战略评估、战略调整五个环节。企业的战略分解主要使用关键目标管理法，但是对于战略目标的KPI 分解往往审核不足，难以实现公司级战略目标。因此，建议引入平衡计分卡法，建立包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个层面的指标体系，将企业目标进行划分，对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、系统的评价与考核。值得注意的是，平衡计分卡法重视将战略目标与绩效管理相结合，对企业的管理基础要求较高，需要先提升企业管理者的能力。同时，建立战略执行力评估制度，通过加大考核力度、改进考核方法，强化绩效与回报的关联性，将执行结果与执行人的利益挂钩，建立起有效的执行力评估体系。

（二）健全绩效管理机制，提升绩效面谈和辅导质量

随着时代发展，企业的人力资源管理由传统的“人事”管理阶段向“人力资源”管理阶段过渡，最终目标是转变为“战略性人力资源”的现代管理模式。绩效管理模块将是企业管理的核心工具。只有将绩效管理流程与战略管理流程相匹配，多维度提升战略执行力，才能克服传统KPI管理法的诸多缺陷。同时，人力资源部应该加强对于各级管理者在绩效管理实施情况的监管，尤其是对于管理人员在绩效面谈和绩效辅导情况的监管，建立良好的沟通机制和氛围；加强KPI 审核，不断优化KPI 指标，建立合理的绩效激励机制。

（三）重视信息系统建设，提升事务性工作效率

现代化的战略管理和人力资源管理的体系庞大，指标繁杂，对于管理人员的素质和能力要求极高，需要企业具备较强的综合管理基础。近年来，现代化的企业一直致力于数字化转型，但是对于信息系统的建设缺少严密的规划和严格的管控，部分信息系统的学习成本较高，没有起到辅助决策、减轻工作负荷的作用。信息系统建设需要重视三个关键环节：一要重视审批，加强对于系统政策可行性、技术可行性、财务可行性的评估；二要重视应用，通过系统建设提升企业员工的“产品思维”和“服务意识”，通过完善流程提升运营管理能力，提升内外部顾客的满意度，解决各部门之间权责不清、推诿扯皮的问题；三要重视审计和监管，对于投产的系统是否达到预估效益进行审计，建立问责机制，加强监管。

（四）培养战略思维和领导力，提升管理沟通能力

提升管理者的思维与能力是提升企业战略执行力的重要途径，尤其是对于中层管理者的培养尤为重要。培养中层管理者的战略思维和领导力，是要中层管理者转变思想观念，清晰定位自我角色，中层管理者是企业整个团队的成员和教练，日常工作是组织与协调，理解高层领导者意图，强化目标导向，向下充分授权。同时，中层管理人员的管理沟通能力与企业的战略执行力存在正相关性。沟通得好是桥梁，沟通不好是一堵墙。相关调查表明，中层管理人员主要的管理活动是沟通，向上汇报、向下指示、同级协调都需要消耗大量的时间和精力。实践中，沟通能力不佳的中层管理者在工作上往往举步维艰、事倍功半，既得不到公司在资源配置上的倾斜，又缺少跨部门团队协作的支持，导致战略执行不到位，最终目标难以实现。

（五）建立市场化选聘职业经理人制度，提升公司治理水平

提升公司治理水平是提升企业战略执行力的应有之义。其中的关键举措是建立市场化选聘职业经理人制度。一方面，职业经理人制度的实行有利于完善企业法人治理结构。目前，尽管企业初步建立了“三会一层”的法人治理结构，但现代化公司治理机制未能在企业中发挥关键作用。鉴于此，只有建立市场化选聘经理人制度，为深化国有企业改革提供组织和制度保障，充分发挥董事会的决策作用、监事会的监督作用、经理层的经营管理作用，才能真正提升公司治理水平。另一方面，职业经理人制度的实行有利于激励和约束管理层，培育企业家精神。按照委托代理理论，由于国企在产权代理关系上会存在出资人缺位的问题，高层管理者出于理性考虑，在公司经营中利用信息差做出利己的“逆向选择”，同时存在较高的“内部人控制”风险，滋生“搭便车”等商业不道德行为，势必严重损害大股东利益。同时，企业的高质量发展离不开企业家的冲劲和视野。企业家精神的缺失，不仅限制了企业的创新力，也对其进行必要的改革产生了障碍。鉴于此，只有建立市场化选聘经理人制度，实现契约化管理，压实经理层责任，才能有效约束经理层的短视行为，推动解决国有企业各层级委托代理关系权责不清的问题。

新发展格局下，地方政府对于航空业的投资逐步回归理性，未来的航空市场竞争将更加激烈。地方国有航空公司想要保持定力，不忘初心，驱散高质量发展中的“战略迷雾”，必须依赖企业战略执行力的提升，建立企业核心竞争力，才能真正帮助企业实现基业长青。