精细化管理模式在房地产企业项目成本控制中的运用

刘丽秀

[融侨（福州）置业有限公司，福建 福州 350000 ]

新时期背景之下，我国的房地产行业竞争逐步激烈，且所处的经济环境极其复杂，为避免企业受客观与人为因素的影响出现破产等问题，应将精细化管理理念用于企业成本管控之中，让企业拥有核心竞争力，在施工过程中发现的问题，可以有效改进，发挥出企业原本的作用，帮助企业增加管理意识和执行能力[1]。企业精细化管理模式的形成无法直接实现，需要企业员工共同努力稳步前行，这不仅需要时间进行改进，还需要针对重点问题进行改革，在追求经济效益的同时不断创新，让企业成本制度更完善，总结以往经验让房地产企业得到稳固发展。

1 房地产企业成本核算科目精细化管理

房地产企业成本核算科目是成本精细化控制的重要途径，通过对其的合理管理能够为后期企业各项成本工作的开展打下良好的基础[2]。

1.1 核算科目管理制定

（1）科学制定核算科目管理，构建清晰、合理、科学的成本科目表，这样可以最大限度地避免在成本核算过程中，由于人为失误，而导致成本核算结果的随意性。所有信息均可以通过纵向与横向对比的方式，来提高利用效率，同时也便于企业提升利润，能在复杂多变的经济发展格局之中长久稳定的发展。

（2）我国大多数房地产企业所从事的项目开发业务都存在规模较大、周期较长、开发期数较多的问题，因此，从宏观的角度而言，在核算的过程中，依照工程的实际特点，合理划分核算对象也是十分有必要的。

（3）在此过程中可以参考规划许可证之中的期数，将同期交竣工交房与同期开发的项目成本作为同一核算对象，将跨期的工程设定为跨期合同成本分摊，并依照前期开发项目的异性周期差，进行分期以及跨期的核算。同时，相关人员也不得不考虑同期不同建筑销售定价、成本支出以及会计结算的不同，因此，还需要根据不同的建筑形态，设定差异化的成本核算对象，并进行分别核算。

1.2 成本分配以及分摊

在成本分配以及分摊的过程中，需要遵循以下几点原则：

（1）受益性原则，即将受益地块、期、区成本分摊给对应的受益对象。

（2）均摊性原则，依照所开发地块、期、区的实际建筑面积分摊均匀,如果是非公共科目，则需要依照单位工程的分解说明进行建筑面积的分摊。

（3）属地性原则，即依照产品的受益情况来制定科目的标准。

（4）独立性原则，部分公共建筑的配套成本分摊与结转，需要依照产权面积以及经营收入原则定夺，如果具有独立产权，并能够带来一定的经济收入，可以将其转为固定资产。如果没有产权，就需要依照可以销售的面积进行二次的分摊。

2 房地产企业项目设计成本精细化管理

2.1 方案设计阶段

虽然企业在实施精细化管理的过程中，成本是受控的，但是控制不仅是从资金的合理运用与分配等方面开展，由于房地产企业所从事与开发的业务结构较为复杂，因此影响因素也较多，这就需要企业内部各个要素之间系统性的配合。

项目前期方案设计会对企业的成本控制造成深远的影响，因此，在控制的过程中，应依照该作业的实际运营流程，进行成本的合理管控，并将成本控制举措移至设计过程前端，在设计的过程中，可以通过与第三方公司携手的方式，共同在建筑方案、扩初设计、施工图设计等方面优化设计方案。

（1）需要确定能够被选用的建筑方案，对其结构开展可行性的评价。

（2）确定好结构方案以后，对其中相应的结构进行成本的试算。

（3）需要对设计单位所提交的地勘布点图及地勘要求进行审核，并依照项目的特点进一步优化地勘要求，其中包含压缩模数、地基承载力及地下水位指标等。

（4）将企业的具体设计要求与项目实际特点进行相关结构成本的专题分析，进一步优化设计方案的质量，其中包括建筑避难层、夹层、转换层的设置等[3]。

2.2 施工图纸设计管理

把施工图纸设计单独列出一项的原因在于，其成本管理结构相比其他设计要素而言更为复杂，在控制的过程中，不仅要考虑到方案最终的合理性，还要保证设计、成本、质量、施工进度达到平衡，只有这样才能实现项目获得收益的最大化，提高精细化成本控制的实效性，而不仅仅是将成本控制工作放在事务性与审批性的格局之中。

需要重点对项目结构设计成本进行优化，其原因在于进入到施工图阶段以后，结构基本无法更改，只能够依照前期所设计的方案进行相关内容的核算，因此，在成本控制与优化的过程中，可以从以下几方面开展。

（1）对建筑的层高进行有效控制，在不影响建筑整体使用的状况之下，可将建筑的层高尽量压低。例如，当前，我国的房地产企业多以高层建筑开发项目为主，如果所投资开发的项目为33 层，将层高设计为3 m，最终建筑的总体高度就会高于100 m。此时，建筑企业就会提高消防等级、电梯速度、建筑抗风等方面的投资，因此可以在进入到施工图纸确定部分以前，设置为返梁或扁梁结构。

（2）加大对地下室的防水成本控制，为能够有效节约土地资源，并为项目用户提供更多的生活与停车空间，许多房地产开发的项目都带有地下室，并且在地上没有停车条件的状况下，建筑的地下面积会越来越大，那么防水成本也会不断增加，此时可以利用一些新型的建设工艺、技术与材料来代替传统的施工方法，从而达到成本控制的目标[4]。

3 房地产企业目标动态成本精细化管理

房地产企业的目标动态成本精细化管理是指针对企业的经营目标，通过不断调整和优化成本结构来提高企业的盈利能力和市场竞争力。具体来讲，房地产企业可以按照以下步骤实施目标动态成本精细化管理。

3.1 目标成本管理方法

目标成本管控是近几年企业成本管理的主流方式，其主要的特点为：在成本控制之前就设定好控制目标，依照目标为导向，开展各项业务的开发与管理，具有强制性、约束性以及客观性的特征[5]。如采用此种方式进行控制需要注重以下几点问题。

（1）通过先前所制定的成本控制制度，来约定目标成本，并减少在时间等方面的浪费，还要依照成本控制目标，设定好项目完成时间。例如，如果施工图完成了45 d 以后，再制定成本控制目标，便会导致方案与施工设计图均会产生变化，并且先前所设定的方案会重新改动，不仅浪费时间，也使其不能产生指导性作用。因此，需要在完成后的35 d 之内将目标成本编制完成。

（2）由于成本模型的组成内容较多，因此，建议企业在实施目标成本控制举措时，也同时构建起一个企业的成本数据库，用于编制各分项的目标成本，其中包括建筑面积、绿化、架空层等，这样便于为相关管理层提供可靠的决策依据，同时能够使得成本控制举措不断为企业赋能。

（3）在目标执行的过程中，需要解决既往企业内部各部门所存在的信息孤岛问题，要不断拓展信息通信的途径，为决策层与相关部门之间的沟通与修正目标打下一个良好的基础，便于发现前期成本控制风险。

（4）依照制度和目标成本，构建相应的反馈与奖惩机制，这样不仅能够提高企业内部各层次参与成本控制管理工作的积极性，还能够确保信息资源的可靠度，便于企业长久稳定地发展。

3.2 分析成本结构

房地产企业需要对其各项成本进行分析，包括物料采购、人工成本、运营费用等方面。通过分析成本结构，企业可以找出哪些成本是可以优化和降低的，从而精细化管理成本。

（1）物料采购成本。物料采购成本是指房地产企业在生产过程中所采购的原材料、设备及其他物资的成本。物料采购成本是影响房地产企业产品价格的重要因素之一。房地产企业可以通过对物料采购渠道进行优化，选择具有品质保证的供应商，并对采购价格进行谈判等方式来降低物料采购成本。

（2）人工成本。人工成本是指房地产企业在生产过程中涉及到的所有人员的薪酬和福利费用，包括工人、技术人员、管理人员等。在房地产企业生产过程中，人工成本往往占据了很大的比例。企业可以通过优化组织结构，提高员工的工作效率，降低人员配置成本，从而有效控制人工成本。

（3）运营费用。运营费用是指房地产企业在生产过程中与运营相关的各项费用，包括水电费、物业租金、行政办公等费用。这些费用通常是间接成本，但对企业生产经营和财务状况仍有重要影响。房地产企业可以通过优化运营流程，提高效率，控制运营费用，并在必要时降低相关的间接成本。

（4）投资成本。投资成本是指房地产企业在开发过程中所花费的资金成本，包括土地购置费用、建筑施工成本、税费等。这些成本通常是几百万甚至上亿元级别的。房地产企业需要对投资成本进行精细化管理，从而确保项目顺利完成并获得可观的回报。

3.3 动态成本管理对策

在新时期背景之下，信息技术被引入了各行各业之中，其不仅能够加快传统业务的转型，还能够提升相关人员的工作效率，并能够根据业务的实际进展进行实时评测，这对房地产企业的成本控制管理工作起到了决定性的影响。因此，建议在信息技术架构之上，搭建一个动态成本管理机制，便于将前期清晰的成本控制管理思路结合时间要素，转化为企业开盘定价或者关键决策事宜的重要参考依据，实现真正意义上的业财融合管理[6]。

依照房地产企业业务的实际特点可以将动态成本的组成划分为两大部分：一是已发生成本；二是待发生成本。在实际控制的过程中，需要提高对暂定合同总价的关注，同时也要建立相应的设计变更台账，对相关变更成本进行预估。而在进行合同、变更录入的管理过程中，则可以建立相应的报告机制，并利用现代化的信息系统，保证合同录入能够与施工进度同步。最终，生成动态成本报告及月报，做好评价总结，形成一个闭环控制管理体系。

3.4 制定成本控制预算

房地产企业制定成本控制预算是精细化管理成本的重要步骤之一。在制定预算时，需要基于企业的经营目标和成本分析结果，考虑到生产线上每个环节的成本和产值，并设定合理的目标，以此来控制预算并最大化利润。

（1）基于经营目标和成本分析结果。房地产企业在制定成本控制预算时，需要首先明确企业的经营目标和成本结构，对各项成本进行详细分析，找出哪些成本可以降低或者优化。企业还需要了解市场竞争情况、政策法规等因素，从而确定预算的总体框架。

（2）考虑生产线上每个环节的成本和产值。在制定预算时，房地产企业需要考虑到生产线上每个环节的成本和产值，建立成本和收益的关联性模型。企业应该深入了解每个环节的具体作用，分析其对整个项目的贡献程度，并根据不同的环节设置相应的预算，从而实现成本可控和收益最大化。

（3）设定合理的目标。在制定成本控制预算时，房地产企业需要设定合理的目标。这些目标应该与企业的经营目标相一致，并且要考虑到市场环境和竞争状况等因素。通过设定目标，企业可以更好地掌控成本预算和收益情况，及时调整预算计划以适应市场变化。

（4）控制预算并最大化利润。在实施预算过程中，房地产企业需要严格控制各项成本，对预算进行监管和管理。企业还可以采用技术手段，如财务软件、数据分析工具等，实时监测成本和收益情况，并根据实际情况进行调整和优化。通过精细化管理预算，企业可以最大限度地降低成本，在保证项目顺利进行的同时实现收益最大化。

4 结语

综上所述，成本控制是企业运营过程中重要管理行为之一，其不仅决定了企业未来的资金流向，还会影响企业战略目标的定夺。在改革开放与市场经济变革的双重考验之下，房地产企业作为国民经济发展中的一大支柱，应充分认识到成本控制管理工作的重要性，在管理的过程中应引入精细化管理理念，提升企业内控质量，从而保证企业能够在复杂多变的经济环境中长久稳定地发展。