高校校属企业面临改革困境的对策分析

欧阳卓平 宋文贺 汪小雄

（深圳职业技术大学，广东 深圳 518055）

一、内化于心，领会高校校属企业改革的要求

2018年5月11日，中央深改委第二次会议审议通过了《推进中央党政机关和事业单位经营性国有资产集中统一监管试点实施意见》和《高等学校所属企业体制改革的指导意见》，前者要求对党政机关和事业单位经营性国有资产进行集中统一监管试点，做到“政企分开、政资分开、所有权与经营权分离”的三分开原则，理顺党政机关和、事业单位与所办企业的关系，建立国有资本运作平台，优化国有资本配置和强化监管，防范国有资产流失，确保经营性国有资产保值增值实现企业稳健发展；后者要求高校要坚持国有资产管理体制改革方向，尊重教育规律和市场经济规律，全面规范所属企业，厘清企业产权和企业股东的责任关系，分门别类进行精准改革。

两个文件的出台，标志着高校校属企业改制攻坚战正式启动。各地地方政府将改革视为重中之重，要求属地高校校属企业在规定时间内完成改革。校企改革的重点在于加强科研成果转化、健全企业治理结构、强化企业监管等方面，其意义在于，可以防范高校发展面临的各种风险，包括招生风险、教学风险、采购风险、校办产业连带责任的风险及资金使用风险等，促进校企资产保值增值，切实保障校企改革的效率和效果；促进高校聚焦主业，着力提升教学、科研水平，实现内涵提质；有助于高校勇于探索新路，不断积累经验，总结提炼出可复制推广的改革路径。

有关主体发布的指导意见为校企改革指明了方向，校企应认真研究，领会指导意见的精神实质，扎实探索、推进校企改革。充分考虑实情，深入思考、通盘考虑，综合分析，选择正确的切入点和方式方法，确保改革目标的达成。指导意见的核心精神是校企减量做强，有保留有剥离注销，使高校摆脱历史包袱轻装上阵。校企改革一般可以分为清理关闭、剥离、暂时保留三类，对三类企业的处理方式也不一样，需要按照指导意见要求，视不同情况，依据企业评价指标进行评价、梳理，提出处理方案后报高校及主管部门审批。保留国有资产经营平台和科研成果转化平台、盈利良好的具有市场竞争力的校企，清理、关停、注销不具备持续经营能力、亏损累累的“僵尸空壳”校企，剥离偏离服务高校教学科研主业、影响高校聚焦能力的校企。经过改革，推动校企少而精，契合高校总体办学目标，促进高校和企业协同发展。

判断校企与教学科研高校主业的关系，需要建立一整套符合实际情况、具备可操作性的指标体系，包括财务指标、科研成果转化率、企业业务指标与教学科研指标等，促进科研成果的产业化和社会化，为高校长远发展提供源源不断的内生动力。

二、他山之石，国外高校科研成果转化的成功模式

国外高校涉企的目的是实现科研成果的产业化，根据各国法律环境的不同，主要分为三种模式：

（一）美国模式，以大学科技园为特征

美国的法律给予大学免税的特殊待遇，为避免不公平竞争，美国禁止大学开办企业，为此，美国大学为实现科研成果转化，采取大学“科技园”的发展模式，以大学为核心，实现自我管理与自我发展。园区内的企业运作均以市场为导向，遵循价值规律，不属于大学，但大学的科研成果与企业可以进行自由结合。

（二）澳大利亚模式，以科研成果商业化为特征

澳大利亚重视大学的技术创新能力，积极推进先进技术的产业化和科研成果的商业化。大学教师既是教育工作者又是科研工作者，特别关注其科研成果的实用性、效益性，在对科研人员的评价体系中将科研成果转化率作为重要指标，引导科研工作向产业化、实用化、市场化靠近。

（三）日本模式，以校办风险企业为特征

日本以大学为主体，将学校、企业、政府相结合，大学开立风险企业，构建高科技产业群，大学研究机构的技术成果可以迅速实现科研成果产业化，取得良好的经济效益，并引领市场，促进经济繁荣。这种大学校办风险企业以创造新产品、新技术、新业态为己任，具有高科技、创新性、高效益的特点，明显区别于传统的以后勤保障服务为目标的校办企业。

三、探微烛隐，直面校企改革存在的问题

国内大部分高校组建了资产管理公司，由高校百分之百控股，将其作为高校国有资产运作的平台。其主要目的是由资产管理公司代表高校对直接投资或将科研成果转化形成的资产进行企业化管理，确保国有资本的合规运作和做大做强。同时为科研成果的产业化、市场化“搭台”。但是目前，我国高校校办企业还存在种种问题，资产营运公司的运作还不顺畅，难以实现助力高校发展的目标。

（一）校办企业整体管理机制不健全

一是高校校办企业对参股公司的管理缺位、校企管理人员未实质性深度参与参股企业的日常经营管理，导致校企投资背离国有资产保值与增值的初衷。二是一些企业“借校养企”，借用学校的信誉与资源开展经营，盈利时独享，出现风险、发生纠纷时将矛盾和风险转嫁给学校。三是有些校办企业人事关系错综复杂，人员身份五花八门，各色“关系户”比比皆是，管理难度大。四是企业薪酬制度比较僵化，效益与员工待遇关联度不高，整体激励性低。

（二）法人治理结构难以充分发挥作用

一些高校为便于行使股东权利，设立了国有资产经营监督管理委员会的专门机构，而校企根据公司运营相关要求，设立了董事会和监事会。但由于高校委派的大部分董事和监事都是教师，主业不在企业经营，属于兼职或挂名，导致职责虚化、履职不力，任务目标难以落到实处。

（三）历史遗留问题拖累企业发展

历史悠久的校属企业或多或少都存在历史遗留问题。一些已经停止营业、停摆、歇业甚至年检过期的企业，因为各种原因难以注销。历史遗留问题处理难度非常大，主要原因是事件或业务发生时的操作、程序不规范，存在瑕疵或问题。当时过境迁，当初涉及的瑕疵与问题资料都已缺失，无法弥补、还原，难以按现在新的政策与法规进行整改，影响高校和校办企业的发展。

（四）人员安置存在困难

高校校办企业性质较为特殊，企业员工构成也相对复杂。一部分员工是高校派驻人员，具有学校职工身份，一部分员工是企业招聘的合同制身份，企业实行改革后，一般情况下，原有事业编制人员回归高校，可能出现回归人员岗位不适配问题，如关停注销，企业聘用人员可能出现加剧社会失业率的问题。

（五）管理人员专业性有待提升

企业改革需要相关人员具备资产优化、股权转让、科学管理、市场拓展、风险控制等诸多专业知识和技能，一些校办企业外派管理人员没有企业从业经验，管理素养欠缺，难以推动改革顺利进行。

（六）企业资产存在安全隐患

校属企业形式多样，股权安排各异，内部治理架构不同，对于全资、控股、参股的企业，高校参与企业管理、监督的力度也各有不同，对于正常营业和歇业企业的管理方式也不一样。一些高校对于校属企业不够重视，疏于管理，对注销待清理高校持股比例低的企业监督力度不够，导致其资产难以得到有效监督。

（七）人员配置与绩效考核不科学

一些高校不直接参与校办企业经营，而采用资产经营公司委派管理人员的方式进行管理。资产经营公司的管理层极少来自社会招聘，大多数选拔自学校相关职能部门行政干部或学院专任教师队伍，由学校组织人事部门管理和任命。而学校委派的兼职或专职管理者因其过去从事高校的管理和教学工作，缺乏企业经营管理和市场经验，在企业经营管理中，重程序轻市场，重法规轻业务，缺乏市场开拓的闯劲，对企业的管理更关注资产的保值而非增值。另外，一些高校聘用的职业经理人善于基于市场经济环境的企业管理，但易偏离高校的总体办学、服务目标，与高校的中心工作和长远目标渐行渐远。在这种单纯追求经济目标和市场原则的观念下，高校校办企业的经营平庸化、目标庸俗化，社会责任感缺乏，变成利用高校资源逐利的机器。这类校办企业利用学校的资源取得经营利润，却不回报学校，造成国有资产流失，违背了校办企业的初心和使命。

大部分高校每年都会对校办企业进行业绩考核，或定期对校办企业负责人进行任期经济责任审计，在这个过程中存在绩效考核指标完整性和准确性欠缺，考核结果落实不力的问题。例如，首先，考核经营状况时，重点关注国有资产保值增值、收入、利润、费用等财务指标，缺乏对经营风险、法律风险、债务预警、管理隐藏问题的重视，导致过度追求短期目标，缺乏中长期目标的激励。其次，考核指标缺乏对科技成果转化能力的考察，服务科研成果转化的动力有待提升。最后，高校考核制度文件中，没有对校办企业绩效考核的结果运用作出明确规定，校办企业负责人的个人经济利益和干部任免没有有效挂钩，导致绩效考核结果难以落到实处。

四、精准施策，校属企业痼疾的解决之道

（一）构建新型校办企业运行机制

高校组建校办企业的初心是为学校的教学科研工作服务，助力科技成果转化。高校资产经营公司作为高校的国有资产营运平台，应行使管理权，明确并行使出资人权利，履行出资人义务，委派人员担任校办企业董事会、监事会成员，参与企业的决策，保障国有资产的保值增值，不受损坏和侵蚀。

（二）优化校办企业经营管理

有关主体应做好校办企业的治理结构安排，成立董、监、高的内部控制程序，对校办企业实行全方位监督和灵活化管理。校办企业可以采用招投标的方式，面向社会市场聘请管理团队，负责企业运营管理。同时要加大监督力度，确保管理团队忠实履责。要实现产学研三方联动，使有价值的科研成果为社会造福，创造良好的社会效益和经济效益。

（三）加快解决校企历史遗留问题

要坚持实事求是、依法依规的原则，积极稳妥加快解决历史遗留问题。首先，校办企业应对自己的定位或战略发展进行明确。其次，正确处理学校和企业之间的关系。最后，拓展融资渠道，大力解决融资瓶颈问题。

（四）明确责任主体，分工协作

高校应明确责任主体、压实责任，成立校企改革领导工作小组，对改革工作作全面动员部署。要做好思想工作，凝聚共识，围绕校企改革总目标统筹协调，聚焦重点，分工协作，严格程序，应对难题。

（五）科学分析，制定改革方案

要根据指导意见，仔细分析校属企业与科研活动的关联度、校企经营情况、行业属性、股权结构，制定可量化的评价指标。在此基础上，制定科学、详细的改革方案。改革方案主要内容包括：制定可量化的评价指标体系；聘请专家小组对校企进行分类，确定保留、剥离、关停的企业数量；组织实施的机构、人员构成；实施进度安排，等等。

（六）完善校企治理，强化校企监督

高校要科学调配人力资源担任校企管理人员，建立健全校属企业公司章程，完善校企的董事会、监事会、管理层的公司治理结构。组建精明、干练、高效、廉洁的员工队伍。夯实各项基础工作，科学、合理地制定考核目标。强化绩效考核的实操性和考核结果运用。同时，强化内部审计监督和外部审计监督的协同，学校资产经营公司应加强对校企运营的日常监管，以确保校企管理规范、稳健地发展。

（七）绩效考核与人事管理紧密结合

高校要加强对派驻校办企业管理人员特别是校企负责人管理与考核。应建立合理的校企管理人员选人用人制度，选择政治素质过硬、业务能力较强的校企管理人员。同时，要建立适当的薪酬制度，确保校企管理人员的薪酬既符合学校的相关规定，又符合市场实际，具有一定的市场竞争力，从而充分调动校企管理人员的工作积极性。此外，应采用定性和定量两个维度，合理设置考核指标，规范、引导校企管理人员的职务行为，可以参考《教育部关于加强直属高校所属企业国有资产管理的意见》（教财〔2021〕4号）的要求，强化校企管理人员的考核及考核结果运用工作，促进形成人员能上能下、能进能出、干事创业、奋发有为的良好氛围，促进校企稳健发展，做大做强。