企业全面预算管理存在的问题及其对策探讨

陈聪慧

（珠海华发教育产业投资控股有限公司，广东 珠海 519000）

全面预算管理是围绕企业整体战略目标作出的全过程、全方位规划及预测。在企业生产经营过程中，经济交易必不可少，有交易就需要成本控制，有成本控制就需要预算管理。传统的预算是企业控制成本支出的主要手段，而全面预算不仅仅是根据企业战略规划科学地对前期财务事项作出适应市场环境的事前预判，还要在整个预算执行过程中进行实时监控，根据预算执行结果及时作出执行差异结果分析，找到差异存在的原因，并对存在的问题及时调整。通过以上“事前预判、事中控制、事后分析调整”的全过程预算，能够更好地规范企业管理制度，完善企业内部控制，使企业稳步实现战略目标。

一、企业全面预算管理的流程

全面预算管理在企业中涉及多个方面、多个部门，整体而言，全面预算的目的是规范企业内部控制，实现降本增效、实现跨越式发展。全面预算主要包括三方面流程。

（一）事前预判

要做好全面预算，需要一个权威部门牵头，协调各个部门主要负责人，结合现有市场环境及公司发展现状制定整体的、全盘的战略目标。各业务部门围绕整体目标要求，根据本部门的职责分解细化，形成本部门预算方案，审核汇报后，统一上报至财务部门形成年度预算报表，再由运营部门组织多次审核调整后形成最终的年度经营计划并下发个部门实施执行。至此，全面预算的事前预判阶段完成。

（二）事中控制

企业在经营管理过程中要定期实施监督工作，将实际经营指标与预算指标进行执行分析对比，对差异部分进行分析，及时找到预算偏差原因。

（三）事后调整

这是全面预算关键的一步。各部门人员要针对预算的偏差分析原因，找到产生偏差的关键点。如果是企业内部管理问题导致的偏差，要及时做出调整，保证年度经营计划在预定轨道上顺利开展完成；如果是市场大环境改变影响造成的，要及时调整已预订的经营计划，保证预算数据的时效性及参考价值。

二、企业全面预算管理的现存问题

（一）全面预算管理体系不健全

有效的全面预算管理需要良好的制度规划，企业只有在预算制度上具有规范性，根据自身企业特质的多层次性形成完善的预算体系，才是顺利推进全面预算管理的前提。当前，大多数企业管理者由于管理意识薄弱，对全面预算管理认识不足，导致其预算过程缺乏管理力度及效率，无法保证各个环节快速、有效地进行，整体的过程呈现碎片化，缺乏科学、规范的体系。如果预算人员专业素质不达标，为做预算而做预算，不考虑变化的消费者需求及市场现状，只是根据往年的预算数据作为导向，会导致预算与企业的长远战略不匹配，甚至处于脱节状态。此外，在预算制作的过程中，与各部门无法建立良好的沟通渠道，对细节把握不到位，导致数据不能真实反映企业当前的发展前景。预算管理软件也是预算管理体系中不可缺少的一部分，如果企业在预算管理中全靠人工做数据合并汇总及执行分析监督，那不仅会耗时耗力，数据的准确性也难以保证，特别对于层级较多的企业，更难以保证预算完成的时效性。预算管理系统能够保证不同企业的预算报表格式统一，上传下发更便捷，审批权限的流程也更清楚明晰。如果在具体实施过程中无法找到适合企业自己的预算管理模式，生搬硬套固有模式，会导致预算工作无法发挥其本有的作用和价值，在事后监督实施及分析调整的阶段也无法按计划进度推进，难达预期目标。

（二）缺少独立的预算管理部门

全面预算管理需要企业所有部门沟通协调共同完成的，是一个整体的完善体系管理。但在实际开展的过程中，大部分企业未设置独立的、具有权威性的预算管理部门来做整体的规划、组织、实施工作，导致整个的预算管理缺乏牵头部门领导统筹，推进困难。大部分企业的预算管理仅由财务部门独立负责，将数据进项简单的汇总整理，这样的数据容易缺乏真实性。财务部门并不了解整体业务，如运营部门的差旅费、招待费，人力部门的工资、社保、招聘等人力成本，信息部门的软硬件信息化建设成本，工程部门的大型工程建设维护费用。如果业务发生部门不重视，又没有相关领导牵头审核，那对于收集上来的各部门预算数据，财务人员并不能判断其合理性。各部门在编制预算时为使其利益最大化，成本费用上报可能存在虚报、不合理情况，而且作为同级的财务部门如果作为主导其他部门的费用审核部门，容易加剧财务部门与其他部门之间的矛盾。这就意味着最终报出的预算并不能反映企业真实的战略目标，后期的检测及分析也难以达到预期效果。

（三）预算完成周期长影响控制作用的发挥

部分企业在实施预算管理的过程中，预算完成周期过长，导致难以确定最终的预算决策，当年10月开始开展下一年的预算启动工作，甚至在预算年度当年年终都无法完成最终的预算，从而无法及时下发至各部门执行。这样的预算无法发挥出监督作用，整体的预算随企业实际开支情况的变化不断反复调整，使各部门都缺乏明确的目标。但是，企业的日常工作不能因为预算不下发而暂停，而预算迟迟不能完成，企业成本费用却已经发生，有时在最终预算控制下发后就会发现有些费用项目的使用早已超标了，这种预算模式使预算管理很难发挥出其优势作用，不利于企业的管理和发展。

（四）执行分析调整不及时

执行分析调整是全面预算的关键步骤，各行各业市场动态瞬息万变，部门管理人员在初期做预算的过程中对市场形态分析并不透彻，风险预估不充足，导致在预算制定的过程中一些指标并不准确，除了外部环境的影响，有时也受企业内部因素或者人为因素的影响，导致实际业务执行指标与预算指标产生偏差。部分企业在预算下发之后不会每月做滚动预算执行分析，把预算工作当作任务一样完成后就放在一边，把预算管理工作仅作为一个数据的合并汇总，而忽略了管理层面的工作。而部分企业部门在后续执行分析中参与度也很低，甚至一些执行分析结果只由财务部门输出，并没有部门间的相互沟通过程，报出的差异原因并不能真实地反映运营现状，也不能指导企业后面的战略运营调整方案。这样出现偏差后不能及时分析调整，无法把握好战略目标的方向，无法发挥全面预算管理应有的作用。

（五）缺乏完善的预算执行考核机制

预算是各部门对企业业绩完成情况的承诺，是部门绩效考核的基础。如果企业预算管理与员工绩效测评管理脱节，或者有相应的数据考核机制，但不能及时反映考核结果，就不能真正发挥监督执行的效果，无法让员工认识到预算编制的重要性，难以发挥出激励及鞭策的作用。预算考核指标的选择也是关键点，简单、单一的预算指标不能真实地反映预算的执行情况，预算指标的选择必须具有针对性、更全面。预算考核机制要做到层层下放，落实到具体个人，并与其实际福利效益挂钩，做到公平合理、奖惩分明，这样才能真正地发挥其向导功能，深层激发员工潜质，共同实现企业战略目标。

三、企业加强全面预算管理的对策

（一）构建完善的全面预算管理体系

良好的预算管理是推动预算机制运行的基础，而预算管理制度就是预算管理的基石。企业要想实现长远、稳定的发展，预算管理机制尤为重要，预算管理机制主要分为两大模块。

第一，预算管理流程体系的建立。预算管理流程要全面覆盖整个预算过程，包括事前预测、事中控制及事后分析调整。思想决定高度，理念决定方向，在推进全面预算之前，要做到企业内部思想一致，方向统一，树立正确的预算管理观念。尤其对于中高层领导，要组织开展宣贯会，明确预算的含义及意义，并且保证正确的理念能够层层下传，做到企业内部人人重视预算，人人参与预算。在预算编制的过程中要做好市场调查，建立全盘目标后层层下放，各部门做好沟通协调，做到合作共赢，对各部门自己的预算数据，主管负责人要有责任心。在预算执行过程中，对预算超支及预算过剩的情况要有对应的制度奖惩管理，预防为追求个人利益而增加成本费用虚报的情况发生。在预算执行指标产生差异的情况下，要积极组织建立分析小组，找出偏差原因，有针对性地提供优化的调整方案，促使年度经营目标的达成。

第二，预算管理部门组织架构的建立。企业要建立具有权威性的预算管理部门，由此部门负责完成全年预算的编制工作，并对部门的权利义务有明确的指向及要求，责任落实到各个部门的负责人，使其职责更明确、协调更顺畅。预算管理部门要引进专业高素质的技术型人才，组建高水平的预算编制队伍，促进员工不断分享和相互学习，提高预算管理重要性的认识。预算不仅是一个数据统计的工作，很多企业预算管理仅由财务部门承担主要责任，但这样很难实现良好的上下部门沟通协调作用，所以，预算管理部门的成员可以包括各部门的关键负责任人，并选取一个预算主责人员，保证各个节点的预算工作能精准地传达和顺利地推进，同时也能营造良好的预算管理企业文化。

（二）严格控制预算制作完成时间

部分企业在完成预算的时间节点上缺乏明确的管理制度，导致预算制作周期过长，重复调整，费时费力，更难以达到预算管理的效果。预算运行是一个复杂的过程，要想在短期时间内保证预算数据的真实、有效，应建立完善的预算管理系统软件。在大数据的影响下，企业信息化管理已经势在必行，在新的管理理念影响下，预算管理的信息化也迎来了转型和升级。企业全盘预算指标层层下放后，各部门根据市场环境及自身情况做好本部门的预算，并在预算管理系统完成本部门数据的审核及上传。在到达财务节点后，财务人员可以利用系统快速的整合数据，并生成全盘的预算数据及预算指标输出，高效地形成预算报告，上报预算管理部门负责人，在对比下达的预算指标后，经过多次上传下达，最终获得预算结果，并形成经营计划下发指标到各部门。预算系统与报销支出系统构建后，财务人员应在规定时间内完成报销支出系统的预算数据上传，利用系统实时监控预算执行情况，使预算数据和业务数据完成对接，保证预算管理的目标能按计划完成，提高预算管理的质量。

（三）建立预算执行分析调整制度

在企业预算指标下达后，各部门应该根据预算目标在整个经营管理过程中实施对成本费用的控制，原则上不可随意调整，但是，由于目前市场环境变化较快，内部架构根据市场需求及外部环境发生变化。这时就需要根据最新的情况作出预算调整，预算调整要有完善的审批机制和流程，根据调整的科目及范围以及调增或调减的类型设置审批权限，完善预算调整制度。在原预算计划不变的情况下，企业要对预算执行分析管理，分别按月、季度、半年度、年度完成预算执行分析，分析科目要细化，偏差分析要找到根本原因，从根源上控制预算的成本支出及资金流向。预算管理是刚性的，但企业要在刚性的基础上具备一定的灵活性，在围绕企业整体战略目标不变的情况下，实时跟踪预算执行情况，以达到引导公司发展的目标。

（四）建立健全预算绩效考评机制

对于预算管理的考核，企业应该建立公平、公开、公正的制度。在预算指标下达后，各部门负责人应就本部门的预算指标公开给内部员工，并设置相应的KPI考核机制，细化各指标的责任人，使预算考核的目标更全面。内部员工在日常的生产经营活动中，可以实时关注预算的执行情况，每一笔支出都要优先考虑预算的情况。年度预算指标可以分为月度、半年度考核，在每个节点公布预算执行结果，如预算执行偏差率、全年预算完成比指标可以参与到绩效奖金的评级当中。预算执行比例要设置一个标准范围，例如执行偏差率在-20%～20%之间为正常范围，对预算执行情况超出这个范围的部门要及时分析原因并提出整改方案。人力资源部门需要根据执行的情况及事后调整结果对绩效奖金进行级别评定，按照指定的考核方案，结合人力资源部门对员工晋升、淘汰程序进行规范，做到奖罚分明，使预算考核更有效、预算评估体系更完善，以及各部门预算执行分析配合度更高效。

四、结语

全面预算管理是一项综合性、全面性的管理活动。当前，全面预算管理在部分企业中仍然存在一些不足，应当引起企业管理者的高度关注。做好全面预算管理，企业内部应当做到全员参与，包括参与市场摸底调查、参与预算编制、参与预算执行分析、参与绩效考核挂钩，这样才能将全面预算管理层层深入企业内部各个细胞，使员工都能重视预算管理，达到全面预算管理的目的。另外，在大数据时代，全面预算管理需要与先进的信息技术相结合，依托系统软件完成预算分析执行、绩效考核等流程，从而不断提高预算管理工作的时效性，优化企业资源配置，提高企业预算管理效率，促进企业实现高质量发展。