新形势下国有企业人才培养现状及优化措施探讨

2023-04-18杨锦华

企业改革与管理 2023年24期

杨锦华

（云南驰宏锌锗股份有限公司，云南曲靖 655011）

培养、引进并造就大批人才是加速我国社会主义现代化建设进程、推动国有企业实现高质量发展的关键。国有企业必须提升培养及选拔优秀人才，为各类人才提供良好的发展环境。面对新形势，国有企业要重视人才队伍培养的年轻化、专业化，确保人才的高素质。因此，国有企业要抓好人才培养工作，积极为各类优秀人才打造良好的发展环境。

一、新形势下国有企业人才培养现状

进入新时期，国有企业作为国民经济发展的核心力量，必须持续落实人才强国战略，持续深化人才强企战略，为人才强国提供有力支撑。但少数国有企业在执行人才强企战略的过程中，在引进和培养人才仍存在一些尚未解决的现实问题，主要表现为人才培养规划不到位、人才培养体系不完善、人才激励制度不健全。

（一）人才培养规划不到位

部分国有企业在实施人才强企战略规划的过程中，制定的人才培养策略不够全面，加上企业管理层对于人才培养不重视，未能从长期发展视角来规划人才战略，导致人才培养规划与企业发展战略脱节。人才培养与引进是一项全面且系统的复杂工作，国有企业需要全员、全部门的协调配合，在明确企业战略目标的前提下，结合战略实际落实情况创建一系列配套措施。有的国有企业在人才培养方面存在分工不清、责任不明等问题，相关部门的人才引起与培养工作成效不明显。此外，也有少数国有企业开展人才培养时定位模糊，开展工作较为随意，缺乏明确的目标与系统的规划，导致人才培养方向缺失且不成体系。此外，在人才培养工作质量反馈方面，有的国企人资部门多是定期向上反馈人才培养工作情况，即以季度或年度为单位将人才培养工作具体进度、结果等向管理层汇报，这造成人才需求难以与企业运营发展实际以及战略目标执行保持同步，对国有企业推进人才培养战略、执行发展规划形成不利影响。

（二）人才培养体系不完善

一是人才储备完善性不足。虽然多数国有企业基于传统人才供给需求数据与经验建立了人才储备库，但因人才储备未与自身发展与战略创新保持同步，导致人才储备与自身需求不匹配。同时因为少数国有企业未制定全面、客观的人才选拔制度，导致人才选拔基数不足，同时筛选流程不科学，造成人才储备库无法发挥实际作用。另外，部分国有企业未制定统一的人才需求与引进制度，导致下级企业相关部门难以掌握数据库内的人才配置情况与结构。二是人才培养不重视。国有企业人力资源部门相关工作人员对于人才培养工作内容不重视，缺乏有针对性的人才培养规划，加上未明确培养目标群体，导致人才培养缺乏有效性。一方面，国有企业尚未建立完整、公正的人才选拔管理制度，导致人才培养缺乏长期性与持续性。另一方面，国有企业在人才选拔、培训与引进相关工作中，忽略了人才培养渠道的拓展，仅通过领导推荐、群众推举的形式选拔人才，方式单一且思维缺乏创新。

（三）人才激励制度不健全

一是物质激励力度不强。近年社会经济持续发展，国有企业不断进步，对高层次人才需求直线上升，而物质奖励作为最直接的激励手段，现阶段在国有企业选拔与留用人才方面效果显著。但在实际执行过程中，少数国有企业为人才提供物质激励力度与深度缺失。企业除了为部分参加竞赛得奖、工作表现出色或业务能力过人的员工提供物质层面的奖励外，其他表现优秀的员工较少得到丰厚的物质奖励。加之人才薪资与绩效均与物质奖励有关，这导致物质激励未能充分发挥其应有的激励作用。二是精神激励相对匮乏。马斯洛需求层次理论指出，人才需求既有物质需求，也有精神需求。新形势下，国有企业人才不再单纯追求物质需求，更高层次的“尊重需要”“社会需要”“自我满足”等精神激励也成为人才获得认同的外在表现，现阶段国有企业在此层面普遍缺失，既缺乏职权类精神激励，也未能为人才提供更全面的职业生涯规划等来满足人才的精神需求，同时情感激励也未得到应有的重视。三是人才晋升通道不通畅。人才获得有效的职位晋升渠道既是对其工作表现的认可与业务能力的肯定，也是提升其绩效与薪酬的主要依据。有的国有企业受传统人才管理制度的制约，工作能力出众的人才很难有通畅的晋升渠道，长此以往极易导致大量优秀人才外流，严重影响国有企业的持续稳定发展。

二、新形势下国有企业加强人才培养的优化措施

（一）以高质量发展为导向，制定人才培养规划

首先，国有企业党委可以成立领导小组，由党委书记担任组长，相关领导和人力资源管理人员任组员，制定相应的人才工作规划，把人才培养工作纳入国有企业的总体战略规划，配套制定人才招募培养、考核测评、应用管理、关爱激励等相关制度，建立起国有企业特有的人才发展规划体系。其次，国有企业总部带头协调组织并制定提升人才工作的相关指导意见，人力资源部门对人才培养工作负责筹划，定期审核相关的人才培养规划及落实工作，与国企改革同步进行，提升授权机制的改革，坚持企业策略与人事授权事项相匹配，将人才引进、培育、考核等不同管理权向二级平台企业渗透，全面推动下级企业有效开展人才的培养、招募及应用。最后，分三步实施人才工作规划。第一阶段（约1～2年的短期工作规划）：初步建立人才工作的新格局，创建管理体系及重要制度。制定完善“知人明事、任用选拔、全面管理、力争向上”的人才队伍培养和激励机制，健全优秀干部人才的选用机制，干部人才的管理制度及模式随之逐渐完善，干部人才的发展环境日益优化。第二阶段（约3～5年的中期工作规划）：对标世界500强企业，打造现代企业人才管理体系。持续完善人才培养、招募、评估、流动、激励等制度，打造人才队伍和产业发展共同进步的良好发展环境。第三阶段（约5～8年的长期工作规划）：发挥国有企业优势持续优化人才管理制度，打造具有规模优势、完善结构、科学布局、勇于创新、能匹配企业发展的人才队伍。

（二）以新发展格局为依托，完善人才培养体系

一是明确制定人才标准。在国有企业发展战略及人力资源计划的基础上，建立人才筛选规则。国有企业明确不同企业、部门、职位的相关工作水平需求，分析目前的员工构成，并据此与素质模型进行相互配比，提供相关的人才队伍筛选和培养标准，再通过这一标准，建立人才培养理念和企业文化。二是全面“清点”人才，有效筛选高素质人才并建立相应的“人才库”。由国有企业的人力资源部门在企业内部进行人才调研，对不同岗位员工的信息进行收集，并专门创建工作计划。在国有企业中对不同的部门及岗位职能开展有效划分及工作流程制定。专门组建工作团队，制定任职资格的标准、鉴定程序、任职资格制度等。按员工资格系统创建相应的人才盘点系统，盘点二级企业全部的下属子公司。国有企业总部的人力资源部门针对员工建立相应的等级制度，并结合考核成绩，将优秀员工全面录入数据库归档，完善建立员工档案。三是创建干部培养体系。实施人才培养，建立动态的干部培养及配备机制，完善人才培养“选、育、管、用”模式，执行全面的优秀人才管理制度，创建针对优秀年轻干部的发现机制，建立数量和质量齐备的优秀干部队伍，为企业提供人力资源保障。四是对人才提升动态管理及精准应用。基于现有的人力资源数据信息，创建相应的人才库，同时制定有效的管理制度，定期开展统计及进出管理，国有企业已具备的人才以及引进的外部人才应全部及时记录并存储于人才库。为了科学选拔与全面培养优秀人才，企业需建立起高效的人才培养和使用制度，使人才的专业知识与实践技能在日常工作得到充分发挥。

（三）以强企“四才”观为原则，健全人才激励制度

国有企业要重视人才强企四才观的落实，即识才观、育才观、聚才观与用才观。一是落实识才观，提升薪酬激励。选聘优秀人才要重视识才观，求才若渴。国有企业要顺应市场发展趋势，通过市场化模式使人才资源盘活并合理配置。建立绩效、薪酬间的联动激励制度，全面体现劳动力在市场中的价值，在国有企业中将经济效益及个人绩效挂钩并实现增减联动，坚持同步开展考核与激励，突破传统的“大锅饭”模式，并且与人才的劳动特征相结合，为技术人员特别是技术骨干人才提供协议薪金制、年薪制、荣誉补贴奖励等，全面突出技能价值的激励导向。二是健全育才观，提升荣誉激励。荣誉感是心理层面的高维度激励模式，该激励模式能有效将工作成绩与晋升、选拔、评优、荣誉称号等联系起来。一方面，国有企业要制定合理的荣誉表彰体系，鼓励下属企业应用不同的荣誉激励模式，对人才开展有效的激励。另一方面，在不同的奖项中专门划拨出名额建立人才专项奖项，推动人才积极入党争先，对于外部的优秀员工评选活动中，条件相同时优先推荐政治素质高、参政议政水平高的干部人才参与，比如可推荐为人大代表、党代会代表、政协委员等。三是稳定聚才观，提升晋升激励。聚才观即构建立科学的人才激励机制。国有企业的晋升系统可有效甄别并激发员工自身的工作热情。要重视根据市场发展趋势选择人才，牢固树立起有所作为才会晋升的导向，将以往的“身份管理”推向如今的“岗位管理”，用市场化形式带动人才管理工作的活力。定期进行全员参与的竞聘上岗，通过竞聘机制提升完善配置人才资源。四是树立用才观，完善人才职业生涯规划制度，确保人才各尽其能。在岗位职责基础上优化职级及任职资格等相关体系，对职业发展的途径建立健全相关制度，畅通管理、专业等方面的职业发展渠道，并创建横向的流动机制，打通职业纵向发展通道，结合岗位价值，使员工全面拓宽职业发展空间。