企业战略转型期组织能力提升工程建设案例研究

陈清琳

（厦门国贸教育集团有限公司，福建 厦门 361000）

组织能力是有效支撑组织持续创造价值的重要能力，更是推动战略发展、实现战略目标的动力。华为制定干部和组织人事选拔任用方面的基本策略，阿里巴巴建立通关制、双轨制和政委制等相关组织制度，来保障和实现公司体现战略目标的企业愿景、使命和价值观。2023年，某国有教育集团公司（以下或简称“公司”）进行了战略规划检核，明确“聚焦教育就业，赋能城市发展”的使命，以及“成为优秀的一站式教育与人力资源服务集团”的愿景，公司高质量发展进入新的阶段，面临新挑战与新机遇。公司围绕企业愿景、使命和致力“成为优秀的一站式教育与人力资源服务集团”的战略目标，迅速推动组织能力提升工程建设，加快实施组织能力提升关键行动，打造高效的组织能力，全面形成推动战略落地的强大力量。

一、组织能力“杨三角”理论

组织能力不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是竞争对手难以在短期内模仿的竞争优势。杨国安教授提出的“杨三角”理论模型是由员工能力、员工思维模式和员工治理方式三个方面组成，既企业通过一个系统性的框架帮助企业分析和诊断自身的组织能力，提升品牌、人才、组织管理等软实力以及团队战斗力。很多知名企业如宏碁集团、腾讯公司、金蝶软件等，都曾借助“杨三角”理论模型制定组织能力建设方案，并成功实现了企业的快速成长、扭亏为盈和转型变革。这些成功案例在企业管理领域产生了深远影响。其核心观点包括两方面：一是企业成功的关键在于战略与组织能力的紧密结合，战略为企业指明了发展方向，而组织能力则是实现这些战略目标的基础。二是组织能力的三大支柱“员工能力、员工思维、员工治理”，员工能力指员工所具备的知识、技能和素质，员工会不会、能不能作出与组织能力匹配的决策和行为。会做不等于愿意做，员工思维模式即员工追求和关注的事情与组织能力匹配，愿意为组织付出。员工治理方式是员工具备了能力和思维模式后，企业要提供有效的管理资源和制度支持，实施允许员工发挥所长的执行战略。在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断挖掘和提升自身的组织能力，才能在激烈的市场竞争中获得发展优势。通过深入理解和运用“杨三角”理论模型，企业可以更好地认识自身的优势和不足，明确发展方向，从而不断提升自身的竞争力。

二、组织能力提升工程

战略决定组织，组织支撑战略。一个企业需要什么样的组织能力，是由企业战略来决定的，企业战略确定了组织能力建设的方向和目标。公司根据战略检核后的转型规划，进一步明晰各部门、各投资企业、学校实现战略规划和中短期业务发展计划目标，围绕“组织治理、全员思维、人才能力”三大组织能力模块，公司总部人力资源管理部和各投资企业人力工作部门通过开展座谈调研、访谈沟通、小组讨论、问卷调查等方式，收集当前组织能力建设中面临的问题和挑战，开展组织能力现状评估，全面梳理现存的、亟待解决的组织管理难点、痛点，例如部门重复建设、授权机制不清、缺乏管理抓手、人才培养力度不足、薪酬缺乏市场竞争力等。根据问题诊断结果，结合实际制定组织能力提升工作计划，全面提升“领导力、执行力、共创力”三大能力，赋能业务发展，提升企业核心竞争力。

（一）聚焦“五大体系”，全面制定组织能力提升计划

1.组织规划体系。从组织结构、管控模式和文化体系等方面推进组织优化设计，检核公司总部跨部门协作机制、各投资企业及学校管控模式和差异化管控边界，将“责权利”落实到具体的权限指引和流程设置上，以清晰的组织结构和管控模式有效支撑业务运作；统筹做好企业文化建设工作，构建完善的企业文化体系，落地组织的价值文化，创新员工的思维模式和树立正确的价值观。

2.绩效管理体系。以绩效管理有机联系组织和个人绩效，根据行业特点和发展阶段，差异化使用绩效管理工具，优化绩效管理体系，将绩效指标与发展战略目标有效承接，层层分解、上下对齐；将“人均效能”指标层层传导，建立“人均效能”动态管理机制，提出提升人均效能工作计划，定期检核指标完成情况，并将考核结果刚性挂钩薪酬职级调整、评优名额、工资总额与人员编制等；通过加强与财务条线经营分析协同，开展月/季度滚动分析、人均效能“亮比晒”等，推动降本增效、提质增效，发挥绩效管理的导向、激励、纠偏作用。

3.薪酬激励体系。结合行业特点和公司发展现状，精准市场对标，科学确定薪酬策略和薪酬水平，制定差异化的薪酬分位、固浮比、福利项目等；以“提质增效”为大原则，合理编制年度工资预算，用足用好“增人增资”、科技人才工资单列等政策规定，将工资总额和人员编制向“微笑曲线”两端高附加值业务倾斜；深化落实国企改革市场化要求，鼓励有条件的企业在合规基础上，探索丰富中长期激励工具，实现精准激励，激发组织动能。

4.人才标准体系。基于公司发展战略规划，业务发展对组织能力的需要，确定构成相应能力的岗位设置、职责划分、人才画像等；通过建立人才标准，推进人才盘点，有效指引人才发展规划；通过对人才结构、人才数量、人均效能、高潜人才等维度进行评估，提升人岗匹配，促进人才管理正向发展，从而有效支撑企业战略，满足人才需求及业务发展需要。

5.人才发展体系。持续完善分层级、多领域的人才培养系统体系，采用面授培训、移动课堂、行动学习、数字化学习等多样化赋能形式；实现人才培养系统化、科学化、规范化及可视化；优化公司二级及以下投资企业中层管理岗选任程序，打通基层员工晋升通道，推进职涯体系扁平化，加速优秀年轻干部“出苗率”，激活人才储备“蓄水池”。

（二）抓好“七大行动”，推动组织能力提升落地见效

1.抓好组织变革。根据公司检核后的战略规划，遵循“职能分工明确、机构精简高效、管理幅度合理”原则，推进组织变革。因组织变革整合而产生的内部冗员，向人才资源短缺的业务板块引导、分流；对于连续亏损、经营业绩持续不达标、扭亏无望、战略定位不清晰的企业和项目，果断做减法；对于投资额巨大、收益远不及预期的项目，釆取有效举措转型止损。坚持“精而管用”原则，对公司成立以来的规章制度进行梳理，有序推进制度“废、改、立”工作，进一步建立系统完备、科学规范、运行有效的制度体系。加强权责体系优化建设，结合所在单位部门工作职能调整，梳理、调整员工岗位职责，同时分析绩优员工经验做法，组织借鉴和推广。明晰公司总部跨部门、总部与各投资企业、学校工作协同机制与权责边界，对投资企业、学校进行差异化授权，规范各治理主体权责。

2.抓好文化融合。坚持“战略、组织、文化”三位一体原则，将“创先文化”有机融入公司治理全过程，与组织规划、薪酬绩效、人才发展等机制有机结合，推动企业文化与经营管理深度融合。积极开展形式丰富的文化主题活动，探索推进港澳平台公司，以及新并购、新成立公司的文化融合。完善企业文化落地机制，遵循“知、信、行、改”的落地路径，通过“总部统筹规划、二级企业推进、三级企业深化”三级联动，从文化宣贯、文化视觉、文化传播、文化活动、文化应用等五方面，通过加强企业文化讲师队伍建设，开展形式丰富文化主题活动等，推动公司《企业文化行动纲领》落地。同时，定期开展企业文化建设落地评估，持续强化企业文化建设。

3.抓好数字化建设。加强数字化建设，推动提质增效。强化数字化能力，实现人事信息数字化、人事服务数字化、人才培养数字化，打造好推动公司转型发展的重要支撑保障。根据公司数字化战略目标和实施计划，加快数字化人才引进和培育，有序推进数字中台、管理驾驶舱等项目建设，积极探索加强各业务板块数字化建设，优化工作流程，减少业务环节，提升工作效率，以数字化赋能管理、人才、业务，推动工作提质增效，加强风险防范，助力组织能力持续提升。各层级相关部门要加强宣传引导，推动形成人人关注、人人理解、人人支持数字化工作的良好氛围。

4.抓好考核差异。坚持分层分类绩效管理，实现压力传导。在分层差异考核上，将领导力评价、“创先文化”核心价值观分别纳入干部、员工绩效考核，落地考核结果强制分布。加大投资企业负责人薪酬绩效优化项目成果应用，投资企业领导班子突出业绩导向，并设置党建考评以及战略执行、协同配合、风险管控、开拓创新、数字化建设等多维度综合考评。同时，深入推进任期制和契约化管理，针对退休、离职等情况的管理人员，可以结合实际差异化设定机制。在分类差异考核上，各投资企业、学校根据发展阶段、功能定位，结合职能部门与业务部门、经营单位的不同功能，设置不同考核重点。强化考核结果刚性应用，结合《推进干部能上能下实施细则》《绩效管理规定》等，将考核结果作为奖金发放、职级晋升、薪酬晋档的重要依据。

5.抓好薪酬回顾分析。优化薪酬机制，激发内生动力。建立薪酬回顾机制，有计划、有针对性地开展临时、年度和中长期薪酬回顾分析。结合战略规划和中短期业务发展计划目标，通过对标市场同行、标杆企业，将外部竞争性、内部公平性、结构合理性等检核分析结果，结合人力成本、人均效能分析应用到薪酬策略水平、薪酬框架结构、薪酬政策制度等，持续优化迭代，科学定编定岗和制定年度工资预算，强化激励引导，激发员工积极性、提升员工的获得感。

6.抓好人才盘点。结合发展实际和人才发展现状，通过运用“领导力模型”等专业测评工具，逐步梳理关键岗位人才入池标准。通过构建人才标准画像，推动有效识别人才，实现从“选人上岗”到“以岗定人”。结合人才发展现状，从人才“业绩、能力、潜力”等方面开展内部存量干部人才盘点，做好团队结构分析，有针对性地提出人才发展规划、选任建议与持续培养方案。公司总部人力资源管理部结合干部人才盘点工作，梳理人力资源战略规划，提出人才发展规划路径；各投资企业、学校结合发展实际，探索借助数字化等手段，有序完善干部人才盘点。

7.抓好人才培养。根据公司战略规划检核，重点引进符合战略发展方向的业务、管理等方面高素质专业化人才，为企业发展注入活力。完善人才成长持续跟踪与培养机制，构建全链条人才培养体系，针对新员工、专业人才、优秀年轻干部、中层干部等不同类型的人员制定差异化培养方案。同时，培养项目关联业务赋能，引入行动学习法、绩效改进技术等转化工具，实施全面进阶式培养，打造“文化、组织、业务、人才”四位一体的培养闭环，为业务发展提供有力的人才支撑。加快推进职涯体系扁平化，检核、优化基层员工（非中层管理岗）的职业生涯发展体系，持续推广内部竞聘、竞争上岗等“赛马”机制，积极开辟优秀人才的成长通道。通过开展“老带新”“传帮带”、多岗位锻炼等方式，强化年轻业务骨干的培养，加强内训师队伍建设，推进内部培训资源整合，完善公司人才内训体系。

三、结语

企业必须具有良好的组织状态，才能获得稳健发展，而良好的组织状态依赖于科学的企业战略和完善的组织体系。本文以某国有教育集团公司为例，坚持以问题为导向，借鉴“杨三角”等理论，将组织能力提升融入战略转型升级，紧盯战略目标，理清组织能力提升目标，重点围绕“三大模块”，聚焦“五大体系”，落实“七大行动”，提出组织能力提升工作的关键路径和方法举措。为做好组织能力提升工程，还应建立跟踪复盘机制，运用PDCA循环工作法，定期评估、及时总结开展组织能力提升工程中可持续、可复制、可推广的好经验好做法，萃取经验成果，推动常态长效发展。组织能力建设是一个长期工程，需要根据企业发展战略，基于各项工作推进的实际情况进行适时、灵活地设计和调整，才能推动组织能力持续变革创新，形成推动战略落地的强大力量，实现战略和组织能力同步升级。