数字经济背景下电网数字化转型探讨

秦 闯， 陆 强， 沈中尉， 孙吉裕， 潘劲松， 郝双程

（国网浙江省电力有限公司余姚市供电公司， 浙江 余姚 315400）

0 引言

“数字经济”概念最早出现在1996 年Don Tapscott出版的《数字经济：智力互联时代的希望与风险》[1]一文中，利用互联网等数字技术在经济领域涌现出了新兴产业和商业模式。截止2022 年，美国、中国、德国、日本、韩国等5 个世界主要国家的数字经济总量为31 万亿美元，数字经济占GDP 比重为58%，产业数字化持续带动5 个国家数字经济发展，占数字经济比重达到86.4%，其中美国、中国数字经济持续快速增长，数字经济规模分别增加6.5 万亿、4.1 万亿美元；中国数字经济年均复合增长14.2%。2022 年党的二十大报告指出，要加快建设网络强国、数字中国。建设数字中国是数字时代推进中国式现代化的重要引擎，是构筑国家竞争新优势的有力支撑。

2023 年2 月，中共中央、国务院印发《数字中国建设整体布局规划》，提出了“2522”的整体框架，制定了规划目标和实现路径。在能源电力方面，明确提出要加快数字技术创新应用，打造数字化转型发展世界样板，加快能源等重点领域关键软件研发应用，建设源网荷储协同的新型电力系统。在数字中国、数字化转型的时代背景下，电网公司有必要抓住数字化转型的机遇，认真梳理业务需求，通过数据驱动、创新驱动和智能化驱动，提升电网企业数字化能力，为基层赋能，提高电力系统的运行效率和服务质量[2]，支撑企业经营高效，服务新型能源体系和新型电力系统建设，推动数字经济和能源产业深度融合，加速电网企业数字化、网络化、智能化转型升级。

1 基于SWOT 模型的电网数字化转型的现状

1.1 优势分析（Strengths）

国家层面制定了“数字中国”规划目标和实现路径，大力支持数字化发展，并印发了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》[3]，明确国有企业数字化转型的基础、方向、重点和举措。电网企业经过十多年的信息化建设，目前已经建成了央企领先的集团级信息系统，拥有各类采集终端近6 亿台，自2019 年开始加大对数字基础设施的投入，目前已建成两级数据中心、企业级数据中台、云计算平台、物联管理平台，在电网生产、企业经营、客户服务方面实现了信息采集、处理分析，基本实现核心业务线上化，电网的数字化发展有一定的基础。

1.2 劣势分析（Weaknesses）

电网的主营业务主要是投资、建设运营电网，保障国家能源电力安全，服务经济建设。一是体制机制存在缺陷[4]，在业务部门传统思维里，数字化部门在电网企业里主要服务支撑业务部门，同时难以撼动业务部门适应数字化要求，二是人员及技术力量不强，自主数字技术创新不足。三是由于传统的信息系统属于“烟囱式”单体应用[5]，存在跨专业数据壁垒，业务不贯通、数据不共享依旧明显，导致不能有效发挥数据要素的作用和价值。

1.3 机会分析（Opportunities）

云计算、大数据、区块链、人工智能等数字技术的快速发展，将数字化行业不断“加热”，2022 年中国的数字经济规模已达50.2 万亿元，GDP 占比41.5%，电网的数字化产业规模也在不断扩大，不断地涌现产业合作机遇。随着5G 通信、新能源、全社会用电需求的快速发展，都需要可靠稳定、灵活高效的能源电力网络作为支撑，日益增长的需求为电网公司的数字化创新升级提供了机遇，积极布局数字化转型，可有效提升电网稳定性和智能化水平。

1.4 威胁分析（Threats）

面对百年变局，乌克兰危机持续、中美博弈加剧、后疫情时代，世界各国经济复苏不稳定不平衡，国家、社会、人民对稳定可靠的供电抱有较大期望，但电力系统的复杂性和波动性不断攀升，电网的安全稳定运行面临着巨大压力。此外，国家不断推进电价改革，政策性投资持续增加，各级企业亏损加大，同时随着售电侧、新增配电业务逐步对社会资本放开，电网公司面临着市场化竞争[6]，电网企业面临着终端客户和终端电量丢失，进一步导致电网的主营业务盈利不足。

2 电网企业数字化转型中存在的问题

2.1 顶层设计不足，资源整合共享困难

电网公司自2019 年开始，开展企业中台顶层设计工作，高质量推进企业中台能力提升工作，加快“架构中台化”演进步伐。经过几年的建设与推广应用，形成了企业级共性服务能力初步沉淀，但仍存在一定的不足。一是存在“企业级规划建设”与“专业级需求统筹”不匹配的情况，企业级统筹不充分；二是部分专业数据“私有化”、功能“专有化”的思维定式仍然存在，不能有效发挥数据资产的价值；三是企业级业务链业务顶层设计指导不足，仍存在业务不贯通，跨专业应用协调难度大、流程仍存在断点，各业务中台的日常需求受理及统筹仍按各专业条线独立开展，缺乏有效的横向协同机制。

2.2 对数字新技术认识不足

由于国企复杂的体制问题，习惯保守的工作方式[7]，稳定安全可靠为第一位，同时数字新技术应用还在发展探索，处于初级阶段[8]，对业务部门赋能支撑不足，导致业务部门坚持原有的技术路线，尤其基层对数字新技术还存在一定的抵触，比如物联管理平台，业务部门认为设备通过物联管理平台到业务系统，多了一个层级，也会多一道风险，排查问题的难度也会增加，同时因为设备接入了物联管理平台，业务部门如果需要共享使用数据，需要经数字化部门同意，这也造成业务部门一定的抵触，积极性不高，进而不配合数字化部门。数字化部门无法强制要求业务部门按照数字化新技术要求，即便业务部门按照数字化部门要求，但有时提供的数据质量非常有限，导致电网企业对新技术的推广受限，进而影响电网企业数字化转型。

2.3 数字化转型专业人才匮乏

电网企业目前的数字新技术主要靠数字化专业推动，但因专业限制，数字化转型急需既懂业务又懂技术的复合型人才[9]。主要有两方面原因，一方面因国企薪酬体制问题，数字化专业在电网中薪酬相对互联网行业偏低，每年招聘信息专业数量少，难以吸引优秀的高校毕业生，同时与电网公司其他专业相比，岗级薪级亦偏低，难以吸引其他专业的人员；另一方面因行业问题，企业外部知识获取渠道有限，内部知识沉淀和共建共享不足，无法对员工开展创新进行赋能。两个方面导致目前电网企业数字化专业人员队伍结构，数字化人才储备，核心能力不足以支撑电网企业数字化转型的需求。

3 电网企业数字化转型建议

3.1 强化数字基座，推进智能运营

以支撑公司数字化转型为目标，加强顶层设计，从数据中台、业务中台、技术中台方面，深化公共服务能力建设，强化数字基础底座支撑，沉淀业务中台共享服务能力，夯实数据基础，加快推进人工智能规模化应用，促进技术中台各组件融合应用，完善技术平台支撑能力，开展常态化评估与治理，完善两级协同运营，提升企业中台运营服务能力，实现从功能支撑向智能运营转变。服务支撑公司业务、管理、人才转型，优化信息系统，打破数据孤岛，推动数据共享，多方协同沉淀汇总具有共性特征的业务，构建数字孪生电网[10]，实现各业务领域互联、互通与互动，支撑公司从全局视角对业务进行统一管理和共享复用。

3.2 强化技术赋能，建立管理协同

公司数字化部门要持续优化企业中台共性服务能力，强化数字新技术赋能应用能力，围绕电网运行全环节、电网生产精益管理、生态服务全方位、经营管理全场景等方面提升数字新技术实用化水平，同时做好技术保障，让基层切实感受到数字新技术的好处，减轻工作负担，提高工作效率，排解基层的抵触心理，促进各项数字化能力触达基层，助力实现数字化供电所建设。同时联合业务部门，建立管理协同，构建数字资产管理机制与技术工作闭环流程，明确职责，建立标准的数据体系，明确采集与交换标准，保证数据质量，为电网企业营造高质量的数据环境。

3.3 完善管理制度，培养数字化人才

数字经济是大势所趋，公司数字化转型离不开高素质的数字化人才队伍，一是适当提高数字化专业的岗级薪级，优化薪酬结构，吸引优秀的高校毕业生及其他专业高素质的人才进来。二是打破人员组织壁垒，构建数字化人才画像，采用数字化专业与业务部门人员岗位轮调方式，也可以联合业务部门成立数字化工作专班，各部门联合发力，实现每个人的专业互补，培养复合型人才。三是建立数字化人才绩效考核与激励机制，对科研贡献突出、工作成绩突出的员工给予一定的精神和物质奖励[11]，企业内部也要为人才的发展提供上升途径，激发员工不断学习工作热情，拓展自身综合实力，促进人才发展。四是建立与外部良性合作的机制，与国内外知名高校、业内知名公司等建立良性合作发展机制，为企业提供技术支持、培训支持，为公司储备数字化人才。

4 结语

当前数字经济背景下，电网企业的数字化转型面临着前所未有的机遇数字化转型给企业带来了新的活力，电网企业应充分认识数字化转型的重要性，作为国资委的骨干央企，应利用数字化转型赋能能源电力生产、支撑企业经营高效、引领行业发展、服务国家社会治理。电网企业应当从数字化转型顶层设计、新技术赋能、人才培养等方面完善公司相应的管理制度，对内打破业务壁垒，推进公司横向协同，纵向贯通的工作，推动传统业务与数字业务融合，将数字化转型贯穿企业整个业务链中，为公司的数字化转型提供基础保障。