业财融合视角下企业精细化财务管理研究

李红杰

摘要：随着信息技术发展，财务部门应提高对数据信息的利用率，便于企业高层为运营发展做出科学决策。由于传统财务管理工具滞后，财务与业务部门相脱节，影响对数据的有效利用，制约了财务决策的有效性。企业精细化财务管理对企业财务部门提出了更高要求，转变了传统财务角色定位，赋予财务人员管理职能。业财融合是顺应社会发展的必然趋势，推动企业精细化管理有效途径。文章针对企业经营管理问题深入剖析，总结了业财融合对企业经济发展的意义与价值，针对当前财务管理存在的问题，对企业财务管理加以优化，借助信息化软件提高各部门信息交互效率，便于各部门及时获取业务数据，有效控制预算执行偏差，发挥业财融合作用，为企业精细化管理提供实施保障。

关键词：业财融合；精细化管理；财务管理；落实战略目标

随着社会体制改革，传统财务管理随着企业发展进步已经不适应当前发展规律，信息化技术推动企业财务转型，赋能管理职责，向业务各环节渗透，迎合市场环境变化，提高业务流程精细化管理。信息管理工具的应用，促进企业财务管理快速适应市场环境发展规律，灵活挑战战略发展目标，提高企业风险预见性，保持企业行业竞争力，提高价值持续创造能力。传统财务管理很少渗透到各业务环节，忽视对业务数据的研判，对风险预测、发展决策不能起到助推作用。随着社会竞争形势严峻，横向管理范围、纵向管理深度都不能满足管理层要求，业务与财务各司其职，忽略了部门协同作用对企业战略发展目标实现的作用，价值链各模块出现信息孤岛，未能发挥资源利用率最大化，制约了战略目标实现。为了提高市场竞争力，业务财务融合可以提高部门间的交互性。

一、相关理论

（一）价值链理论

价值链理论表明企业经济活动互联互通，每项经济活动对提升企业价值都具有一定贡献，各环节紧密联合，只有各部门、各业务环节协同管理，才能发挥企业价值利益最大化。内部价值链可以集合各业务活动实现管理增值，确定价值活动类型及价值贡献程度，优化价值链中增值环节，重新定位企业发展优势，促进经营效率的提升。价值链可以对企业产品成本发生及变动因素全面分心，控制成本关键环节，实现降本增效目标。

（二）业务流程再造理论

业务流程再造是可测量的活动集合，分为框架建立、流程设计、流程绩效测评三个阶段，人力资源、信息、财务等部门从企业产品研发、生产、销售等环节全过程优化，按照市场发展规律及客户需求实行产品与技术更新换代，实现流程再造。流程再造理论对业务内容进行调整，剔除不产生增值环节，迎合公司战略发展规划重新组合业务流程，可以从某部门关键环节，也可以联合多部门重新组合。业财融合过程中，员工缺乏对流程管理的认识，不能正确执行流程各环节，导致流程功能不能有效发挥，影响流程管理执行力。各部门业务流程职责缺乏清晰界定，通过流程改造，可以简化冗余环节，提高各业务流程承接关系。

二、企业现阶段财务管理难点

（一）财务与业务断层

企业各部门业务沟通过程中，衔接不充分，制约了各工作环节有效对接，总公司与分公司实行纵向管理链条，影响横向协作智能。财务人员缺乏对业务深入了解，不能对业务全面监管，对经营活动无法做到风险提前预测，财务提供的各项数据不能起到预警作用，导致财务报告信息不精准。例如，销售部门的合同制定、采购部门的供应商评审、车间异常原因等财务部门都不能及时介入，财务部门与业务部门缺乏沟通机制，各部门目标与整体发展目标不统一，财务部门缺乏对业务环节的有效渗透，销售部门对应收账款不关注，采购部门不注重原材料等级，生产部门缺乏节能降耗理念，不能站在公司全局关注成本，导致成本支出过高。

（二）各职能目标分离

业财融合视角下，母公司与下属公司均设置财务管理部门，由于各公司之间经营类别、地域差异，下属公司具备一定的决策权和控制权，针对重要决策需要母公司审批与指导，对下属公司业务没有过多干涉。职能部门缺乏横向沟通机制，各部门职能目标与公司战略发展目标相分离。第一，总公司与下属子公司工作目标分离，虽然这种分权制可以根据市场发展变化灵活调整战略目标，及时规避风险，但与总公司整体发展规划相冲突，下属公司会侧重自身效益考虑，影响企业整体发展。总公司对下属分公司经营决策与财务活动不干预，绩效管理不能发挥作用，无法带动集团整体协同开展工作，影响整体经济效益。第二，业务与财务之间职能目标分离。业务部门开展各项工作中，侧重自身指标而没有站在财务角度审视集体利益，加大了企业风险隐患，财务部门侧重对公司风险控制和经济效益指标，不能与业务部门协作，各部门工作各自为政，影响整体目标实现。

（三）系统集成度不够

公司业务及财务部门未能实行信息化共享机制，信息传输受到阻碍，信息系统端口混乱，数据口径不一，生产、采购、销售等部门借助NC系统做相关记录，与业务部门不能协作处理日常数据，审核凭证、现金收支等独立于业务部门，业务与财务部门信息不能互联互通，分别向各部门收集，影响数据的即时性和有效性。目前业务部门数据统计仍没有脱离手工台账，不能满足当前业务需求，销售部门、物流部门、采购部门等数据分布在各岗位人员手里，业务不能及时获取经营数据，一旦人员岗位调整，会导致数据丢失，出现信息滞后情况。当前企业数据信息不能有效传递，潜在的经营风险不能及时排除，随着信息化技术的发展，企业精细化管理亟待企业构建信息共享系统。

（四）复合型人才缺失

随着企业生产规模的扩大，公司业务形式多元化发展，管理水平与公司扩张水平不能保持同步，公司缺乏业务管理兼具财务管理的复合型人才，公司目前财务管理仍停留传统模式下，不能适应当前社会发展规律。第一，财务人员缺乏综合能力，岗位职责过于窄化，只关注企业单一财务管理模块，不能主动延伸业务管理知識掌握，针对业务工作给予全面指导，忽视了综合素养提升。第二，公司各项工作流程需要专业成本核算人员精准计算成本，但由于经营模式发生改变，销售毛利、成本分析、盈利水平等都受到影响。第三，企业财务人员缺乏对国家及行业的政策解读，不能为公司编制与时俱进的财务管理制度，对财务核算、税收政策理解不全面，陷入了管理困境。

三、业财融合下企业精细化财务管理的优化方案

（一）设计目标

第一，应明确战略发展方向，确保各部门与公司整体发展目标保持同向。业财融合可以将企业整体目标细化到各部门，激励财务人员提高对业务的深入理解，運用财务专业的数据分析能力，挖潜业务数据背后信息，帮助业务部门提高科学决策。业财融合可以提高企业风险预见性，引导各项经营活动稳步发展。第二，推动各项业务活动转化为财务成果。业财融合可以提高预算执行效果、成本管控水平，绩效管理水平。剔除冗余流程，建立业务及财务沟通机制，建立业务系统闭环操作流程。第三，发挥业务、财务数据标准化赋能作用。传统依赖手工台账，信息化系统构建应发挥各部门联动作用，以绩效管理为导向，将各部门分散的数据信息整合为统一系统，便于企业各部门高效管理，推动企业精细化财务管理。

（二）设计思路与优化方向

1. 业财融合设计思路

业财融合应提高订单精度，简化组织机构，严格管控成本支出，实现精细化财务管理目标。第一，订单成本评审应确定产品品种、数量、功能、价格，付款方式等，根据顾客购买需求展开研发，并进入生产、销售流程，如果客户对公司产品提出具体要求，为了扩大市场销售，应根据主流订单未来价值前景展开研发，预测毛利水平，销售部与客户展开合同签订。第二，订单投产环节。采购部应根据订单量采购相应原材料，财务部应通过信息化系统及时关注成本发生及生产进度，确保订单保质、保量、定期交付。第三，订单利润分析环节。财务部应对订单毛利情况做精细化参考，产品流转过程中出现成本浪费现象，应按照公司制度要求作出奖惩处置，售后部门及时处置产品客户投诉，根据绩效考核要求追溯责任人。确保订单成本精准计算，为管理层决策指明方向。

2. 财务管理优化方向

财务管理在企业工作内容、方法、流程等方面渗透精细化管理理念，将传统事后核算改变为事前预测，创新工作模式，规范财务会计核算程序，提高财务决策能力，优化财务管理方向。

（三）内容精细化

1. 引入共享核算机制

财务核算工作包括日常基础核算及管理分析两部分，财务共享中心的服务对象是满足财务核算及财务管理两项职能。一些基础性的核算工作可以通过财务共享中心完成，财务中心具有专业、快捷、标准特点，对企业资金流向、往来账目、费用核算、报表编制等模块集约化处理，提高资源配置效率。财务共享中心可以推动业财深入融合，对关键环节严格管控，提高财务数据的精准性与及时性，为企业决策者提供快捷的决策支撑。

2. 细化财务管控

第一，实行全面预算管理。精细化财务管理应与企业战略发展保持同向，分解战略目标，合理布局各部门预算体系，对预算执行情况密切监控和纠偏，灵活调整预算目标。从多个维度分析战略发展，结合绩效考核指标，提高各业务环节系统管理效能。针对预算执行差异展开深入分析，包括采购、生产、销售、利润预算完成情况，针对产生差异的因素剖析，明确责任人，并提出修正意见，及时止损。预算考核评价过程中，除了考核财务指标，还应对顾客满意度、产品适应力等非财务指标的考核，对影响预算执行的政策因素、市场因素等作出特殊处理。第二，成本核算优化。传统成本方法已经不适应精细化财务管理要求，采用作业成本法，可以准确分摊企业各类费用，可以将生产过程中消耗的各种资源进行整合，并精准反映到每个单位成本中，有助于企业管理层改进作业流程，科学定价产品，促进产品质量提升，扩大市场占有率。传统成本管理仅限于生产环节，忽略了采购、物流成本，从订单维度记录产品全过程费用支出，提高企业成本管理的精准性。

3. 透析关键财务数据

第一，利润分析。利润预算执行效果不仅是反应经营成果，还能通过数理关系客观判断公司预算与实际生产的差异。企业决策层根据利润情况，指导产品市场价格，产品功能定位、车间改造、技术升级等。第二，应收账款分析。财务部门应根据销售来源，对公司的财务回款及账款逾期情况作出详细了解，根据账龄情况及时制定催收机制，避免出现大额坏账，对企业经济财产造成损失。第三，成本分析。通过对产品结构、生产数量、加工费用等多个维度分析企业产品耗能情况，费用占收入比例是否上升，费用上升产生的原因等作出深入分层，准确判断企业当前经营业绩，促进企业价值最大化。

（四）方法精细

1. 启用智能管理系统

第一，启动信息化管理系统，对企业各生产环节数据信息及时接受，有效控制各流程，帮助管理人员快速查找引起产品质量问题核心因素，追溯原材料、车间操作环节，节约人力成本，促进生产效率提升。第二，仓储管理系统。引入智能化仓储管理系统，可从产品出入库、调拨、判断等实行信息化管理，控制物流成本，提高仓储管理效率，帮助仓库人员提高发货能力，优化业务流程，为财务部门提供即时性的库存信息。

2. 集成企业应用系统

精细化财务管理应将管理延伸至各流程运营前端，全面分析业务冗余环节，发挥业务增值作用。精细化财务管理集成系统可以将企业各系统有效对接，提高对各业务模块的全面管控，实现数据共享，确保信息系统模块间数据互融互通，高效传输。

（五）流程精细化

1. 存货管理流程优化

第一，加强集中采购管理，对供应商材料入库进行全面审核，并在信息化系统中录入合同、订单、发票、付款等环节，结算平台进行存货相关业务流转。第二，集中销售管理。公司与客户订单发票开具应集中管理，集中安排公司配货，与客户结算，并在系统中统一录入，实行集约化产品调拨、结算，提高存货模块的数据传递效率。第三，库存管理。信息化系统可以对成本费用在入库环节自动化分配，根据入库单产品类别自动生成交易结算清单，内部各管理部门可以准确了解入库成本，并作为核算凭证，优化存货业务流程。

2. 应收管理流程优化

第一，信用控制。销售部门应在信息化系统及时更新客户信息，对客户相关资料及时上传，并对客户公司资产、负债、股权、质押情况全面了解，对客户信用情况作出准确评估。第二，应收账款。企业根据应收账款账龄情况提醒销售人员及时催收，对逾期账款应作出书面告知，对拒不支付的应提起法律诉讼途径。第三，坏账管理。财务人员应根据客户信用等级及往来信誉情况计提坏账准备，对逾期催收无效的账款应根据财务制度做坏账准备，坏账计提表应根据公司审批流程批准入账，待坏账追回后，在系统内统一核销。

四、业财融合下企业精细化财务管理的保障措施

（一）基本原则依托

1. 持续优化信息系统

为了迎合精细化财务管理要求，业财融合应提高信息系统各模块的有效开发，提高员工信息化系统操作水平，以大数据技术为契机，促进公司有序运营。随着科技发展进步，精细化财务管理应结合大数据及人工智能技术，创建公司数据互联平台，集合各类办公系统软件进行有效对接，丰富共享平台工作效率，便于数据留痕，促进管理水平。精细化财务管理只有打通业财软件壁垒，促进数据核算规范化管理，打破传统口径不一、数据传输滞后局面，提高数据传输即时性和可靠性。

2. 培养优质人才梯队

随着精细化财务管理的实施，对人才要求标准不断提高，财务部门应提高对信息化人才的引进，并在日常运营过程中，提高信息知识的传输与培训，提高业务及财务部门人员信息操作能力，提高业务处理效率，打破传统工作思维方式，积极听取各成员可行性建议，提高岗位胜任力。财务部门应发挥财务管理、成本控制，绩效监督评价职能，以本职工作为契机，创建学习型团队，分享业务技能及高效工作方法，营造浓厚的学习工作环境。根据入职年限，为员工制定职业规划，从核算人才、分析人才到管理人才不断转变。

（二）财务组织支柱

1. 重塑组织架构

企业应提高内部组织配置，优化各流程业务分工，保持企业行业竞争优势，明确岗位职责权限范围，突出公司控制活动，针对工作重要事项应制定严格管控措施，简化流程，打破传统冗余管理架构，控制财务风险隐患，发挥各部门协作优势。重塑组织架构，还能提高内部信息传输效率，实行集中管控部门，重新整合部门间的审批关系，完善标准化的工作体系。财务管理各部门应设置内部控制岗位，确保公司各项管控有效落实，促进战略发展目标实现。公司应对职能定位、管理目标、范围、内容作出灵活调整，发挥财务共享中心作用，做好各项工作对接工作，提高员工工作效率，促进财务组织战略目标有效实施。

2. 划分财务职能

业财融合背景下，财务共享中心应明确财务会计与管理会计职能，规范会计科目入账标准及具体凭证相关要求。管理会计职责包含所有财务模块，包括全面预算、财务制度、信息系统、业务跟踪等，对公司整体运营能力进行预测和分析。业财融合背景下，财务组织根据工作侧重点将会计分为核算、业务及战略不同职能，其中核算会计主要应对机械性的资金收支工作，对票据处理，应收款、应付款对账处理、资产、材料的验收及领用等报表稽核工作。业务会计侧重对公司各业务部门发展，制定经营计划、资金调配、合同签订、质量跟踪、商品定价等，规避运营过程中潜在的商业风险，对产品全过程进行管控。战略会计负责经营发展规划，成本分析，企业全面预算编制，为企业决策层提供策略方针，具备一定的前瞻性，熟练运用分析模型对企业成本效益科学评估，关注市场发展变化，对标企业财务业绩水平等，推动企业各项工作可持续发展。

3. 完善财务制度

第一，往来款管理。应加强对应收账款催收机制的完善，对应收尽收的款项及时追缴，实现资产保值增值。完善坏账管理制度，定期分析坏账，追缴成功坏账及时核销。定期制定更新。企业应建立应收账款问责机制，使应收账款与销售人员薪资挂钩，对不能及时催缴的应收账款应追究相关人员责任。第二，费用管理。及时弥补管理漏洞，对费用报销及时入账，确保账实相符，提高财务报告准确性。加强对公司备用金管理，明确资金用途，避免费用超出预算，增加企业各项成本，确保企业资金链有序运转。第三，制度更新。企业财务部门应制定备用金使用上限，明确审批流程和报销手续。第四，财务报告管理。各部门应避免核算口径差异，提高财务报表各项指标数据的精准性、公允性、完整性、真实性。制定完善的财务报表编制方案，补充财务报表科目补充相应资料并做文字描述，使各利益关联主体了解企业详细经营情况。

（三）考核机制支撑

1. 绩效考核管理

為了提高员工技能和产品研发积极性，人力资源应实行绩效考核管理，从定性和定量维度明确企业各项考核指标。绩效考核指标制定应密切关联工作实际，与企业战略目标保持同向，结合企业预算目标，明确各部门考核标准，并对绩效考核结果制定奖罚分明的制度体系，用制度约束和激励员工工作积极性。对预算执行过程中出现明显差异的应及时反馈给考核部门，管理层根据实际情况提出相应解决措施。公司可以选择平衡记分卡、KPI等考核方法，实行自评、互评等，完善绩效考核评价机制。

2. 绩效考核办法

第一，应从绩效考核整体目标、部门目标、个人目标三方面构成，对公司整体发展目标分解到各部门、各岗位人员，量化管理评价体系。第二，绩效考核权重。按照职能级别，工作胜任力等确定考核权重，各岗位工资与绩效考核相结合，确保员工个人发展目标与企业战略发展目标保持同向。第三，绩效考核按照S、A、B、C、D级别，对于评级A等级的员工可以提供晋升通道，B级员工可以作为储备干部，考察期满可以晋升，C级员工可以完成公司相关培训，D级员工应留岗查看处理。第四，薪酬福利制度。员工工资应包括固定及浮动两部分，其中浮动工资与绩效考核结果挂钩，根据岗位价值确定员工收入，提升员工技能水平。

五、结语

企业运营发展离不开财务部门提供及时、高效、完整的数据信息，业财融合背景下，企业为了稳定行业地位，采取精细化财务管理可以促进企业战略发展目标实现。本文针对财务管理工作中存在的制约发展问题提出治理意见，以业务流程再造、价值链理论为契机，优化财务管理方案，推动财务为业务赋能，促进精细化财务管理水平提升。

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（作者单位：德州职业技术学院）