建筑企业在境外财务云共享模式下的业财融合管理和财务队伍建设

季丹丹

(中交第三航务工程局有限公司，上海 201315)

1 推进境外财务共享模式的必要性

1.1 财务共享模式的优势和总部在境内建设财务共享模式的有效实践

近年来我国各行业不断将互联网技术引入企业财务管理中，从会计电算化—信息化—共享化—数字化—云化—智能化，其应用越来越广。本公司亦自2014年起从试点开始进行尝试逐渐设立了境内多个片区财务共享中心，通过浪潮软件上线全局财务共享模式将境内的资金付款和账务核算进行统一管控。目前全局正在进一步推进财务云共享服务平台，通过将经营物资管理、船机设备管理、财务核算和共享资金报账等多个模块与云计算、移动App等计算机网络技术有效融合，不再借助电脑软件介质，而是通过服务器可以直接在网页和手机App平台完成企业生产经营管理、财务管理等工作。实践证明财务共享模式的成功运行使公司各项业务流程和处理方式有了统一标准，确保了账面财务信息准确，也优化了公司财务人员配置；其推动了内部数据共享，加强了总部各部门和项目部之间的沟通，实现扁平化管理，让总部能通过共享平台抓取云端数据快速进行财务、经营分析，避免集团和局总部统计数据时各条线重复提供以及各条线间数据的差异，降低企业运营成本、提高财务管理水平。

1.2 境外项目现阶段财务管理模式的现状分析

随着局总部近些年“海外优先”的发展战略和重心倾斜，本公司海外工程遍地开花、新签合同额屡创新高。目前在建的境外工程项目普遍比较零散偏远，交通不便，且国外的法律法规、文化信仰等多方面都与国内施工环境存在较大差距，在项目管理方面形成一定的阻碍。由于全球经济一体化的发展趋势，国际经济形势复杂多变。若是前方传递消息不及时、信息不对称容易使总部对境外项目的经营决策产生误判，失去抢占市场的先机。由于境外国家政局的更替，项目中期也可能出现变故，造成停工或解约，给公司带来亏损。部分海外项目管理层也缺乏项目成本控制的管理意识，只重生产而忽视经营，没有把降本增效作为项目管理的核心，导致大量非必要支出。另外，按照局总部对项目部的管理要求，每个境外项目都需配套财务人员，负责相应的项目财务工作。由于各级会计核算制度的差异以及项目财务人员业务能力偏差，对经济业务的理解不同会导致同一经济业务出现不一致的账务处理情况；部分海外项目财务人员管理经验不足、对自身工作任务的认知不够全面，缺乏对当地财税制度的了解，也未做好项目标后税务筹划，导致项目需要在所在国承担较高税负成本，也没有及时做好项目成本分析和资金管控，没有防范汇率风险，导致项目中期出现资金缺口，需要进行海外项目间的资金调剂和当地融资借款，额外产生借款利息成本。

传统滞后的财务管理模式让局总部难以对子分公司和项目部的经营现状形成全方位的正确认识，增加了局总部对海外项目统筹管理和资源调配的难度，无法满足公司总部实时了解海外工程动态和海外项目精细化管理的需求。实现境外共享管理，以统一的财务核算标准规范境外财务基础工作，能让局总部掌控海外项目资金流的动态，完善境外财务管理，有效控制成本、提高资金使用效率，实时防范海外财税风险。因此，落实公司境外财务共享管理势在必行且迫在眉睫。

2 因地制宜推进境外财务共享中心模式建设和业财融合管理

2.1 构建境外财务云系统框架完善业财融合管理

全球网络信息化技术条件的成熟、总部在境内片区运营财务共享中心的成功经验给本公司推进境外财务云共享管理模式奠定了坚实的基础。参照国内的运行模式，构建境外财务云共享中心需将线上报账业务、会计核算以及分包物资采购等内容整合搭建线上系统框架，由项目人员做好财务共享上线的初始数据维护，以保证共享的推进和平稳过渡。

公司总部需要结合自身的经营业务充分调研当地会计核算特点，制定公司境外财务共享管理制度和统一核算标准，以减少审批中的人为干扰，提高会计核算和账务处理的准确性。另外，财务共享结合资金预算与管理会计模块，可将报账业务和商务主分包合同、物资购销管理结合制订项目部每月的资金收支计划，线上付款进行“以收定支”管理，杜绝项目无合同、超合同、超计量付款等不合规情况。总部也能统筹管理境外片区资金，分析资金运转情况，为项目间资金进行协调做好适当调剂，避免出现资金闲置或资金匮乏。

境外共享的实行对项目部带来的变更是巨大的，境外项目部要做好总部共享管理制度的对标工作，做好项目前期动员和业务人员前期上线演示培训，避免业务人员在共享实际上线后难以适应繁杂的线上操作规范、引发抵触心理；项目部要明确财务和业务之间的分工岗位职责，使两者配合，在境外共享推行后能短时间内形成运行良好的规模态势。项目部要做好调岗人员的思想工作，做好项目维稳，这样才能发挥财务共享的管理优势，以业财融合的模式帮助管理层完善公司海外生产经营管理，为总部管理层有效防范海外项目风险提供参考依据。

2.2 因地制宜优化境外共享审批流

境外和国内的实际情况不同，进行海外项目共享建设需要要有明确的战略规划和因地制宜的改革，不能照搬照抄。境外工程项目分散在全球各地，所有的项目都统一到一起管理难度较大，需建设片区化管理中心，统管临近几个国家的项目或者以不同的时区来区分管理。部分境外项目由于属地化项目建设，有些业务岗位属地化员工势必会参与其中，推行共享的业务人员岗位设置很难保证都是中方派遣人员。出于保密原则，可通过设置只给属地化员工报账制单权限进行规避有些敏感的内容。考虑工程项目当地的法律法规限制和内外账银行付款现金流匹配的需求，境外共享需将外账发票审核前置，在财务共享的制单环节先由业务人员配合项目外账财务做好发票审核和报税登记工作，确保票据符合当地外账的付款标准后再正式提交单据，减少后期业务单据在内账审批流走完凭证制单后又因外账不符合付款规定导致需要取消凭证退回业务付款申请的情况。

提升境外财务共享资金报账运行效率，切实有效实现相应的业财融合管理运行机制，需要业务报账人和所有审批节点的审批人员配合。境外应制定全局统一的线上付款审批流程并规定影像附件要求，推行统一电子化审批，审批流结束后由财务进行稽核审批确认支付款项，不走先线下签字再线上审批两套流程，不做表面工程，确认将推行共享工作落到实处；通过合理的权限分配完成分级资金审批流，设置每超过一定额度自动延长付款流程到更高一级负责人审批，既能简化日常付款审批流程，又能充分把关项目主材的采购和主要分包商的付款；通过开发移动手机端办公应用软件的共享制单、审批和节点任务提醒功能，实现多形式灵活报账和业务审批操作，且规定每个业务审批节点的审批时间，系统设置超过一定的时间审批人自动默认通过，以加强节点审批人的责任意识，减少业务单据运行时间。

2.3 实现项目部零库存现金管理

以前年度境外项目普遍网络差、交通不便、支付能力欠缺，每个项目部都会储备一定额度的库存现金，用于零星支付。由于工程需要，储存的额度并不低，不符合国内公司库存现金管理的规定；且在法律法规监管不严的国家，工地容易发生财物失窃的情况，资金保管风险较高。但是近年来互联网+时代背景下经济和网络技术高速发展，在绝大部分地区都能实现企业网银的支付，网银流水也更能体现真实有效的经济业务。为加强海外资金管理和使用安全，总部应强制要求有条件的项目银行账户全部申请对公业务网银，并集中交由片区境外共享中心进行账户开立、变更以及注销、项目资金支付等各项管理工作，取消项目现金库存，杜绝用大额现金支付工程款，加强对项目资金的监督与风险管控，规范工程付款管理，并积极推广各类保函，使用投标保函、履约保函等替代现金支出，优化项目现金流。同时，由一个资金岗财务在片区共享中心同时负责多个项目的网银付款工作，也不需要每个项目部再派驻出纳，可以实现对片区共享财务人员更合理的工作分配。

此外，考虑项目施工现场一直有零星材料采购等当场付款的情况以及总务后勤的需求，建议项目商务、物资和总务申请一定额度的日常备用金，并由项目财务做好每年的备用金定期清理工作，前账不清，后账不借。如项目部当地条件不允许、确实有现金支付的需要再单独考虑设置现金库存。

3 推行境外财务共享后公司的财务人员队伍建设和人才培养

3.1 财务共享模式下的财务人员岗位趋向

原来的财务人员只需要做基本的账务处理、报表编制和报税工作。而在财务共享体系下，财务人员可以分工为战略财务、业务财务和共享财务三个岗位模块，对应总部财务资金部、基层/项目财务部和财务共享工作，各部分既职责明确，又相互配合。战略财务负责规划决策指导，这要求财务人员具备成本把控和资金调配能力，有大局观和敏锐的市场洞察能力，在分析企业发展状况时，能考虑企业综合实力制订长远战略计划；业务财务要懂得控制分析，既懂得财务报账处理流程，也具备一定的业务知识，能进行日常财务决策和分析汇报；共享财务的主要职责是按规定对共享报账业务进行批量处理。

与此同时，财务共享系统的全面应用又要求财务人员要对系统的各项功能有基础的实操能力。鉴于此，新时代背景下企业对财务人员的能力要求不减反增，财务人员不仅要懂财务，还要懂业务，懂技术，懂管理，促进财务管理向价值创造的顺利过渡，发展成为兼具专业技能和企业管理能力的高层次会计人才。

3.2 境外财务共享模式下的财务队伍建设

境外片区财务共享中心需设置一个财务总监，负责片区资金统筹、境外财税工作和片区财务人员的管理等。下属以项目业务财务为主，负责对接项目部，做好项目付款业务单据的审核、项目成本经济分析和常财务管理等事项，不定期去片区共享中心汇报工作。除此以外，境外片区共享中心需要设置1到2个税务财务，人员要有比较丰富的海外项目财务管理经验，专门负责配合海外项目投标和税务筹划工作。海外片区办事处常年需要投标，财务人员从项目投标前就参与，可以考虑当地的财税成本和汇率风险，对项目投标成本的构成做出合理性分析，减少项目实际成本差异，也利于项目开工后配合开展税务筹划，通过合理避税的方式帮助项目减少成本。但是项目业务财务日常工作量大，没有时间精力协助办事处完成投标任务，因此需要专人负责。而负责境外报账业务的共享财务，以线上单据和附件影像为依据来完成日常稽核和记账凭证的生成。考虑境外项目现场的人员配置和实际业务需求，将在国内共享中心设置国际业务部统一办公，既降低海外人工成本，也不影响境外共享的运行。

3.3 境外财务共享模式下的财务人才培养

业务财务对实际经济业务的处理流程和方法更加熟悉，共享财务负责批量处理报账业务，不与业务人员接触，长此以往必然会导致会计核算能力的退化。项目业务财务和共享财务若长期在一个岗位也容易形成思维固化，无法进一步提升自身的业务能力。而战略财务，是需要财务人员在同时具备丰富的会计核算技能和共享操作经验的基础上，进一步提升自己的大局观和统筹意识，继而能以财务专业知识帮助管理层完善企业生产经营管理工作。

建议制定全局财务人员定期轮岗制度，实现境内外业务财务和共享财务定期岗位轮换，并且通过开展财务人员年度技能培训，充实财务人员自身的专业能力，加强全局财务队伍建设和专业人才培养；建议制定年度财务工作检查制度，每年不定期对片区财务工作进行检查，通过自查自纠、片区抽查、交互检查等手段，敦促财务人员履行自身岗位职责，防范财务风险，也利于公司的财务人员在实践工作中成长，提高财务工作的效率和质量，加强管理会计意识，完善公司财务队伍建设、提升企业财务综合竞争力。

4 结语

综上所述，财务共享模式进一步加大了总部对项目各环节的管控力度，推进了业财一体化，在实际应用中已经显示出了其符合时代发展、适合现代企业财务管理工作的优势。推进境外财务共享，有利于总部对海外工程项目的经营决策及资金把控，树立良好的建筑企业国际品牌形象，强化企业国际竞争力。施工企业应结合自身经营特点循序渐进，在探索与实践中不断完善财务共享的运行模式，使其能为企业发展提供优质高效的服务，防范资金和财税风险，为企业可持续发展经营保驾护航。海外财务人员需要积极配合境外财务共享的建设，提升自身的专业素养和综合实力，为公司的国际化品牌发展建言献策！