新医改背景下公立医院预算绩效管理完善策略探析

张 迪

(吉林省人民医院，吉林 长春 130021)

1 引言

新医疗体制改革持续向纵深发展的同时，公立医院的经营运转压力也在进一步加大。一方面，取消增加消耗性药品、医疗保险支付方式改革持续推进、药物使用与诊疗方式更加规范等，这些外部政策的有力落实在为人民群众就医治病提供便利的同时，公立医院的利润空间被挤占，而且被压缩的收入缺乏补偿途径。另一方面，经营规模的扩大、业务活动的增加，催生了公立医院预算资产等经济活动的复杂性，导致公立医院运营成本和管理投入的经济压力越发提升。为实现公立医院的可持续经营、高质量发展，落实国务院办公厅发布的相关文件政策，公立医院应对预算业务实施全面管理，加大预算、绩效的管理约束力度，使医疗资源能够高效率利用并实现公平分配，推动公立医院发展路径和运营模式能够更加科学可持续。

2 公立医院预算绩效管理概述

预算绩效管理在公立医院全面预算管理体制中占据着重要地位，是公立医院制定长远发展战略规划和当年经营计划目标的重要依据，也是控制医疗项目成本、评估医院绩效的基本内容。这种预算绩效系统起到联系医疗资源分配与绩效的作用，为公立医院的高质量经营发展和经济收益的提升提供体制保障。

全面推行预算绩效管理，是促进新医疗体制改革、提升医院经营管理科学效能的根本前提。第一，提升公立医院资金分配的科学性，提高医疗资源使用效率。公立医院立足本院经营实际，依据财务运行状态，进行预算管理编制，提高预算对资金分配、医疗资源的约束效能，优化资金和医疗资源配比，协助公立医院的经济运转更加规范化。第二，确保公立医院终端管理更加精细。公立医院调整本院预算绩效管理的体制机制、流程标准、方式方法，需结合国家方针政策并依照本院经营实际，并引入现代先进管理经验和理念，将管理工具与预算绩效管理相结合，切实提高公立医院绩效管理的精细性[1]。第三，打造公立医院完善的预算管理体制。打造科学合理的预算管理体制，保障公立医院实行高质量的预算编制制度，完善预算执行手段，使公立医院提供的财务数据能以高质量水平服务管理经营者的决策。第四，健全公立医院对预算绩效考评结果的使用体系。站在预算管理的全局高度，统筹预算绩效管理的相关环节，不断完善考评结果使用体系，对预算执行情况、成本约束范围和医疗服务效率的实现等相关情况进行科学考评，并将考评结果运用于公立医院考核评比、预算分配、绩效划分等。

3 新医改背景下公立医院预算绩效管理存在的问题

3.1 对预算绩效管理的主观认识度不足

囿于传统管理观念，有部分公立医院预算绩效管理观念淡薄，忽视了相关工作的开展。一方面，公立医院的管理者对预算绩效缺乏重视态度。将预算管理工作的大部分精力投入进资金申报中，管理工作中缺失绩效管理环节，导致绩效管理是预算管理中的薄弱环节，同时缺乏健全完善的预算绩效管理体系，使得相关制度的制定缺乏应有的约束性，大大削弱了预算绩效管理的规范有效性，监督和调控功能丧失。另一方面，公立医院各部门医疗人员缺乏对绩效管理应有的了解。许多工作人员片面认为预算绩效的管理隶属财务部门的工作范围，与他们的岗位工作无关，这种错误的观念使工作人员参与预算绩效工作的主动性偏低，也对相关工作的开展起到了严重的阻碍作用[2]。除此之外，部分公立医院在制定预算绩效管理目标时忽视了对指导意见的研究，在部门间也无法形成有效沟通，导致预算与实际支出不平衡或资金使用率偏低的现象时有发生。

3.2 预算绩效管理职能部门设置缺乏独立性

第一，公立医院在进行部门间工作分配时，常将预算绩效管理划拨为财务部门的工作范畴。但预算绩效管理并非一项独立工作，此项工作的开展需公立医院各管理环节相互配合。术业有专攻，财务人员对医学理论知之甚少，这就造成了预算绩效管理工作开展较为艰难，并且岗位分离的原则也未得到有效落实，导致预算绩效管理缺乏说服力，准确性也会受到质疑，甚至会与医院实际运营产生较大偏差。第二，部分公立医院由于资金短缺、人员缺口大等现实问题，并未设立预算绩效管理部门和专业财务人员，这就使预算绩效管理工作名存实亡、落实困难，其存在意义也无法得到保证。第三，预算绩效管理与公立医院的资本投入、资源分配等管理工作有着千丝万缕的联系，但财务部门工作人员知识构造较为单一，对医疗理论鲜有设计，导致预算绩效管理与诊疗、科研工作、教学内容、疾病预防等业务工作产生脱节[3]。

3.3 预算绩效管理体系构建不够具体和完善

一是部分公立医院忽略了预算绩效管理工作中问题的排查与化解，将更多精力投入预算绩效管理的考评结果中，使此项工作的实际意义大打折扣，对医疗资源的合理分配和资金的科学利用产生阻碍。二是部分公立医院缺乏科学的预算绩效管理体系，开展预算绩效管理工作前缺乏深入全面、科学合理的评估，导致公立医院在进行绩效指标选取时脱离经营实际，预算绩效管理数据并未起到参考作用，使绩效评估体系的效能丧失，缺乏实际意义。三是部分公立医院缺乏完善的预算绩效管理体系，当前的体系搭建短板凸显，各部门对相关项目目标的绩效分析较为滞后，且绩效分析结果与医院经营的经济收益间存在脱节。因此，管理预算绩效的效能未得到充分显现。

3.4 预算绩效管理未能同信息技术有效结合

当前，我国采用信息技术手段进行预算绩效管理的公立医院占比较低，预算绩效管理的信息化普及程度的制约，无法发挥应有效用。一方面，部分公立医院忽略了对预算绩效的管理工作，将各类资本投入完全倾向于医疗水平的提升和先进设备的购置。这也就导致了部分公立医院在进行预算绩效管理时，无法将现有管理方式与网络信息技术手段相结合，这明显削弱了预算绩效管理具备的应有价值。另一方面，部分公立医院虽已开展预算绩效管理工作，但在管理系统与业务系统间仍然存在数据孤岛的情况，数据在不同系统间无法实现有效流通，部分预算绩效管理工作仍然依靠人工手动完成，如人员类预算项目、绩效管理运转监控程序以及绩效评估等工作。信息化普及率低也直接造成预算绩效管理为公立医院经营运营提供数据支撑的作用减弱。

4 新医改环境下公立医院预算绩效管理完善策略

4.1 提升意识，加强预算绩效管理运用

首先，公立医院管理层应转变观念，改变原有对预算绩效管理的轻慢态度，重视预算绩效管理工作的开展，确保此项工作贯穿医院经营管理体系始终，确保预算绩效管理能够发挥应有的价值。同时，公立医院可以借助多样化宣传手段，对预算绩效管理工作进行理论宣讲，激发每位工作人员参与预算绩效管理的积极主动性，全面提升全院工作人员的思想意识。其次，增加预算绩效管理理论知识的培训频率，提高公立医院工作人员对此项工作的认识，不断建立健全预算绩效管理体系，使预算绩效管理工作贯穿各部门各科室工作始终，协调财务系统与业务系统间工作，确保预算绩效管理工作发挥应有价值，从而提高公立医院整体运营水平。最后，不断健全完善预算绩效管理工作体系，细化工作内容，立足医院经营实际，制定科学合理可量化的绩效指标，提高精细化管理水平。向医院内部工作人员普及相关理论常识和业务知识，增强预算绩效管理的实用性，并借此反映公立医院的资源分配和发展规划，确保预算编制能够普惠不同部门，发挥此项工作的最大价值[4]。

4.2 培养人才，优化预算绩效管理职能

当前，大部分公立医院将预算绩效管理工作划拨为财务部门范畴，但财务工作人员对医疗业务并不熟悉，这就导致由于复合型人才的短缺造成了公立医院预算绩效管理工作与医院实际经营产生脱节。为避免类似情况发生，顺应新医疗体制改革，公立医院应对预算绩效管理工作予以重视，设置独立部门开展预算绩效管理工作，立足公立医院实际，将资源和业务纳入预算绩效考核体系，制定科学合理可量化的考评目标，在预算绩效管理全流程中实现全方位的评估、监控和考评，从根本上提升预算绩效管理的实际价值。不仅如此，公立医院应加大预算绩效管理人才的培养力度，定期为相关工作人员开展理论知识培训，为人才素质提升开辟渠道，不断丰富公立医院预算管理人员知识积淀。适当引进高素质复合型人才，促进院内人才间经验交流和相互促进，在协同配合中提高医院预算绩效管理水平，不断完善创新公立医院预算绩效管理模式。

4.3 优化体系，构建预算绩效管理框架

为促进公立医院的管理制度向现代化方向发展，同时提高医院发展质量，公立医院应建立全面集成化的预算绩效考核机制，以公益性作为考核机制的核心，以资产负债表作为考核机制构建的核心体系，系统、客观地评估预算资金使用成效。

一方面，确定预算绩效管理制定的规划方向。在公立医院现有指标体系的基础上，融合公立医院长远发展的战略目标和预算管理目标，从三个角度对公立医院预算绩效管理的指标进行分级评估，确保预算绩效管理价值的实现。不断完善预算绩效管理的工作环节和制度内容，从实际出发查摆问题，确保预算绩效管理工作的透明度。另一方面，制定清晰明了的预算绩效考评细则。公立医院需结合自身经营实际，在明确预算绩效目标的基础上，为各部门各科室的工作权责进行精准划分，并明确各环节的预算绩效考评参照标准，从而推动公立医院开展预算执行工作，完成既定的绩效目标任务，并且在此过程中实时监测预算执行的推进情况和绩效目标的完成情况。同时，针对预算绩效管理得出的数据结论，要抓紧落实，并且通过闭环管理的方式使预算绩效管理工作能够实现良性循环，使公立医院的预算项目绩效管理模式愈加完善、管理水平不断提升，确保各类财务数据指标的科学合理，提高公立医院资源配置合理化水平，完善医院的运转经营模式。

4.4 以信息技术创新预算绩效管理手段

信息技术的飞速发展为传统工作模式注入了科技力量，不仅大幅提高工作质量水平，而且为各行各业的高质量发展提供了技术支撑。因此，以信息技术融入公立医院现有的预算绩效管理模式，能够在短时间内提升工作效能，为预算绩效管理工作的纵深推进奠定了坚实基础。在新医疗体制改革的时代背景下，公立医院应身先士卒，带头开展信息建设，通过打造信息共享模式，全面实现预算管理、预算绩效管理与考评机制的多元协同，确保预算绩效管理工作能够贯穿于公立医院经营管理的始终，不断提升管理效能[5]。

第一，公立医院要在现有预算绩效管理体系中融入信息技术，打造信息化、集成化的预算绩效管理系统，以公立医院管理层为核心向各部门各科室辐射，解密结合医院经营实际制定总体预算指标，健全预算管理由编制、执行、调整到最终绩效考评的综合管理机制，扩充预算绩效的管理范畴，为公立医院整体预算目标的完成提供技术支撑。不仅如此，在信息技术加持下的预算绩效管理工作，不仅能确保数据的真实准确，而且可以大幅缩减信息获取时间，为提高预算绩效管理工作效率、提升数据的参考价值提供了有力支撑。第二，根据公立医院预算和效益管理体系的深度，推进公立医院内部预算管理体系的建设，融合资金、医疗资源、信息流等多元资源，打造贴合实际运营情况的预算绩效管理体系，推进公立医院内部预算管理体系的拓展。第三，公立医院应借助信息技术手段打造快速预算预警机制，监督资金偿还流程和公司审批，通过系统链接和各部门的预算绩效成本核算，进行统一授权，合理规划，推进公立医院预算绩效管理体系的不断健全完善。

5 结语

随着国民经济和经济社会的飞速发展，新医疗体制改革逐步向纵深推进，为保证人民群众的就医需求得到进一步满足，公立医院在以公益性为核心的基础上，不断创新发展模式和经营策略，以弥补内部管理的不足，加大预算绩效管理力度，以实现公立医院整体经济效益的提升。为了确保预算绩效管理工作价值的充分呈现，公立医院应不断完善预算绩效管理体系，在功能优化的基础上，使预算绩效考评结果得到合理运用，从而实现职能明确、工作高效的预算绩效管理体制的构建目标。