利用分解及重组管理要素的方法提高科研项目管理水平

2023-04-14邵雪天

管理学家 2023年6期

[摘要]科研院所是国家科学研究、科技创新的主体，以产出科技创新成果为使命。从管理角度看，每一项科研成果都以若干科研项目为载体，因此，科研项目是科研院所综合管理的抓手，涉及质量、财务、物资、人力资源、团队建设、档案、保密、财务、内控、后勤保障等。项目管理过程和其他管理过程不能很好地耦合，会造成流程重叠、缺失等问题；管理部门间信息的不对称，会造成管理重点环节不明确、管理要素不明确；风险点和预防措施的不清晰，也会造成管理缺位。基于此，文章分析了科研项目管理涉及的要素，通过对要素的管理优化各管理部门的工作界面和流程，形成围绕科研项目全周期的管理方法，以期帮助科研院所提高管理效率。

[关键词]科研项目；管理要素；科研院所

中图分类号：G31 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）06-0046-03

党的二十大报告强调，必须坚持科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力。《习近平关于科技创新论述摘编》一书中提出“实施创新驱动发展战略，推进以科技创新为核心的全面創新”。

科技创新对国家发展至关重要，而科研院所是科技创新的主体机构，承担了科技创新的基本职能。科研院所有不同的分类，如国家级和地方科研单位，自然科学和社会科学科研单位，基础研究、应用基础研究和应用开发类科研单位等。很多开发类或偏应用的研究所已经或即将改制为企业[1]。

国内的研究院所如中国科学院、中国社会科学院等，其职能主要是科学研究和技术开发的基地，是培养高层次科技人才的基地，是促进高科技产业发展的基地。本研究主要以中国科学院为科研院所的代表。

一、科研院所管理的基本模式

中国科学院的研究所最早以学科建所，如物理所、数学所等，以基础研究为主；根据国家的需求，在开展科学问题的基础研究的同时，拓展了应用基础研究，既解决了原创性的基本科学理论问题，也解决了面向国计民生、国防安全等应用问题。在习近平总书记提出中科院应创建“四个率先”（率先实现科学技术跨越发展、率先建成国家创新人才高地、率先建成国家高水平科技智库、率先建设国际一流科研机构）总目标后，中科院党组决定实施“率先行动”计划，对科研院所实施分类改革，创新性地提出了创新研究院、特色研究所、大科学研究中心、卓越中心四类研究机构（简称“四类机构”），调整优化研究所的治理体系。

从宏观上看，四类机构的治理结构各有不同，但微观运行和管理模式大同小异。因为本质上，四类机构运行的底层逻辑都是以完成科研项目为目标的。不论项目的性质是国家部委委托的纵向项目、地方企业委托的横向项目，或是研究所自主部署的科研项目，也不论承担项目的主体单元大小（可能是一个研究人员，可能是上百人的课题组，也可能是矩阵式的临时项目团组），只要这个底层逻辑没有变化，科研院所的组织机构、管理模式就不会有根本差别，均由科研项目的管理要素决定。

（一）科研项目的基本管理要素

项目类型不同，管理要素也不尽相同，基本都可以归结为人、机、料、法、环、测五类[2]。一个项目完成的质量，取决于这五个方面能否有充足的供给和顺畅的配合，只要有一个环节缺失或者供给不足、配合不当，项目完成质量就会大打折扣甚至“烂尾”。随着项目越来越复杂，这五个要素涉及的范畴也不断扩展，在管理上，要不断细化。例如，“人”，找到适合项目团队的人，需要招聘、培养；个人在团队中能否很好地发挥作用，需要不断优化硬环境和软环境，涉及文化建设和党团建设；培养研究生则包括招生、培养、就业等系统管理工作；退休后需要提供离退休服务。因此，围绕项目的五个大类要素，不难看出，相关联的要素也会对项目的完成度产生重要影响。

（二）科研院所的综合管理模式

围绕着完成项目这一底层逻辑，科研院所的管理一般包括科研项目管理、质量体系管理、保密体系管理、财务体系管理、人力资源管理五个管理体系，在这五个体系外围还有科研条件、基础建设、产业化、国际交流与合作、新闻宣传、档案、党群、纪监审等。针对这些管理职能，一般会设立对应的职能管理部门，如科技处、综合办、质量处、财务处、人事处、物资处等部门。组织机构图（职能管理部门）见图1。

职能管理部门一般包括以下职责范围。综合办公室负责综合行政事务的管理，通常包括一般行政后勤、文书档案、宣传、服务等；保密、信息化等可以纳入该部门，也可以独立设置。

党委办公室负责党委日常事务，例如党建、群团、文化建设等工作。

纪监审办公室负责纪检监督审计工作。

人事处/人力资源处负责人才队伍建设和人力资源管理，离退休人员和研究生管理可以作为独立职能单设机构。

科技处负责科研项目全过程管理。

物资处负责固定资产投资建设及资产管理。

财务处负责财务管理和会计核算。

质量处负责质量管理及质量相关的各类资质认证。

根据项目需要，科研院所会设置国际合作处、产业化处、重大项目管理办公室等机构。

二、科研院所项目管理中存在的问题

（一）项目管理“两极分化”、管理重点不突出

项目从来源、经费、用户等不同维度可以划分为不同类型，一般可以分为军口、民口项目；纵向、横向项目；基础研究（基金类）、应用研究类项目。从项目结题的要求来看，军口的、纵向的、应用类的项目，经费体量相对较大，管理环节相对较多，质量要求相对较高，承担的风险也相对较大，对项目立项、文档、进度、评审、经费使用、质量保障、风险控制的要求都很严格，还会辅之以签署“军令状”等形式强化项目的管理责任。民口的、横向的、基础研究类的项目，各方面要求都比较宽松，甚至往往“应付”交差，这也是造成科研项目出现顶层设计不够、基础研究原创性缺乏、学科交叉融合不足、科研平台缺乏、成果转化率低、项目质量管理不佳等诸多问题的主要原因之一[3]。

针对第一类管理相对严格的项目，由于对项目要素把控不清晰，存在一定程度的重点不突出等问题，比如项目风险分析不足。如何将项目管理中的重点要素剥离出来，对风险点加以分析和把控，做好风险等级划分和预案，是此类项目管理的一个薄弱环节。比如某个项目已经进入生产阶段，那么风险防控的重点就是物料的采购，管理的重点就从科研管理转向了采购管理，因此为了按期交付保量生产，需要提前选取合格供方，并与其洽商、签合同，对生产过程要实施现场监督，以控制质量、确保按时供货等。

（二）管理流程烦琐，重叠和缺位同时存在

科研院所是依据项目管理涉及的要素建立综合管理体系的，但由于每一项管理都有其特点和规律，管“人”、管“物”和管“钱”的管理理念和方式肯定是不同的，如果缺乏统一的顶层设计和标准，仅仅依据各自管理中的特点进行管理，

久而久之，各职能管理部门就会出现各自为政的局面。一个承担项目类型较全面、管理较规范的研究所，制定的管理制度一般有百余项，与制度配套的审批表格则有数百个。审批较多的环节其实并不是项目管理，而是外延的经费使用、保密管理等。规范的管理并不意味着高效，当每个体系都有一套工作流程和标准时，往往意味著这家单位存在着办事难、多头重复审批、部门之间不能协同等问题，遇到复杂的项目管理就会“踢皮球”；重复审批和管理“真空”会同时存在。

（三）信息不对称，对审核要点把握不准确

由于各项管理事务各自为政，没有顶层设计和一条管理主线，其他部门的管理岗位没有全面了解办理审批的事项，不能确认审批事项的事实，部门之间、一线工作人员和审批人之间信息不对称，就会造成审批流程的“形式主义”，为了流程而流程，为了签字而签字，每天都在烦琐的签字审核中浪费了大量精力，很多岗位的员工和领导不知道要“审”什么，或依据什么“审”。近年来，中央提出了科研项目“负面清单+包干制”，这对项目的经费管理提出了更高的要求。由于项目管理和科研经费管理的脱节，财务或审计人员不能确认经费预算和实际支出的合理性，而无法在管理环节中充分把控风险点，或缺乏有效的监管措施。

（四）项目管理和实施过程脱节，形成“两张皮”现象

同经费管理类似，质量体系、保密体系等如果不能与科研项目管理充分耦合，就会在项目实施过程中形成“两张皮”现象，即文档是一套、项目实施是另一套。在项目实施过程中不依据“实施方案”和“操作规程”，凭借以往经验完成工作，事后再补充甚至“制造”体系认证需要的证据，既让科研活动失去应有的控制，又为了“拿证”（体系证书）增加了管理成本。这种看上去“双输”的管理方式，在很多科研院所却并不鲜见[4]。

研究所综合管理能力不足，会直接影响科研项目的顺利开展，影响科技成果的产出及研究所的核心竞争力。

三、以项目管理要素为基础建立项目管理体系

由于科研院所运行的底层逻辑是项目的争取和管理，因此，其他管理措施也应围绕项目管理进行。简言之，应根据项目管理的特点和规律，按照项目的不同类别和不同阶段，设计管理流程，把控重点环节，重新建立以项目管理要素为基础的项目管理体系，形成一套完整的研究所综合管理系统。

（一）科研项目的类型及管理要素

项目类型不同，管理要素也会有不同。文章以军口项目和民口项目为例进行说明。民口项目管理要素见表1，军口项目管理要素见表2。

军口项目包含更为复杂的管理要素，涉及的部门更多，由于篇幅限制，上表中并未将全部要素和部门一一列举。近年来，由于任务体量不断增加和任务难度不断提高而出现的，需要跨学科、跨领域、跨研究所集中攻关完成的总体类/工程类项目，如载人航天、探月、北斗导航、深海探测等，涉及的管理要素更为复杂和精细，通常需要建立指挥系统和控制系统，辅助质量师系统，设立专项管理办公室，协调不同研究所，以工程化的管理模式进行系统管理。

通过明确一个复杂项目全生命周期的管理要素，再辐射到这些要素涉及的管理部门，细化到部门中的不同岗位，按照项目管理的规律，重新梳理每一个管理环节需要的制度和工作审批的流程，就能够真正地将每个要素落实到项目管理、岗位职责和部门职能中，既能解决“两张皮”问题，又能让每一个相关的管理人员明确流程中的“审核要点”，做到责任清晰、权责对等。可以通过重新梳理管理环节，打破部门间的壁垒，去除重复冗余的审批点，共享部门间信息，精简办事流程，提高管理效率。

（二）科研项目的研制阶段及管理要素

应根据科研项目全生命周期不同阶段涉及的管理要素，设计不同的审批流程。项目预立项阶段审批流程见图2。根据流程图和相关制度要求，制作工作需要的审批表格，在表格中体现具体要求和审核要点，一目了然、权责清晰。例如，可以设计“科研项目预立项阶段审批表”，其他阶段的表格可以依此类推。