战略成本视角下制造企业成本管理与控制探析

齐杰

经济新常态背景下，社會主义市场经济发展态势十分迅速，资金流动性不断提升，金融规模随之扩大，资金流动性增大意味着制造企业的运营发展速度加快，随之而来的则是制造企业成本管理与控制工作难度系数的增加。制造企业想要提高成本管理与控制水平，就需要明确战略定位，构建完善的成本管控机制，加快自身财务管理信息化建设进程。本文从战略成本视角出发就制造企业成本管理与控制提出优化建议，希望对制造企业发展有所助益。

当前我国的制造行业发展态势十分迅猛，各大制造企业逐渐形成了集团企业，生产运营规模不断扩大，各大企业之间的竞争重心也逐渐转移到了企业内部运营机制和管理效率方面，谁能够提高自身的成本管理与控制水平，谁就能够在激烈的市场竞争中保持优势。当前大多数制造企业的成本管理与控制模式相对粗犷，无法适应新时期制造行业的发展需求，对此制造企业需要提高各部门在成本管理与控制中的参与度，从战略成本角度出发，完善成本管理与控制机制，降低制造企业的运营风险，保证制造企业的健康平稳发展。

制造企业成本管理的意义

提升企业核心竞争实力 制造企业要想不被市场淘汰，就需要重视核心竞争力的提升，通过成本管理与控制，对产品的生产、运输、销售每一环节都进行严格的成本管控，避免资金和资源的不必要损耗，提高资金和资源的利用效率，促进制造企业的可持续发展。可以说在制造行业竞争愈发激烈的今天，谁能够强化自身的成本管理与控制，谁就可以提高自身的核心竞争力，在激烈的市场环境下保持良好的发展态势。

提高单件产品利润 随着大量的资金和技术涌入到制造行业中，制造企业的生产效率也随之提升，采用新技术和新工艺生产的产品质量得到了有效的保障，在产品定价时制造企业需要依据生产成本和盈利空间等一系列因素，综合市场价格波动和客户需求等因素进行价格调整，强化制造企业的成本管理与控制力度，能够有效提高制造企业的内部管理水平，降低单件产品的成本，进而提高单件产品的利润，增强制造企业的综合实力。

促进企业资金流动 加强制造企业成本管理与控制，能够避免生产、运输、销售等环节中的资金和资源损耗，降低制造企业在产品生产体系中的资金投入，进而提高流动资金在制造企业资产中的比重，降低资金周转风险，将流动资金投入到技术研发、产品升级和市场拓展等领域，实现资金利用效率最大化。

战略成本视角下制造企业成本管理与控制现状

战略定位不清晰 战略成本模式在制造企业中的应用时间较短，还存在战略定位不清晰等问题。首先，参与制造企业战略成本管理的实施主体不全面，许多制造企业的成本管理工作仍旧以会计人员为主体，其他部门的参与度并不高，财会人员对其他部门的具体生产状况了解不够深入全面，这导致制造企业战略成本管理程序的混乱和效率低下。其次，成本效益观念欠缺，无法支持企业战略目标的实现。许多制造企业过于注重短期效益，根据市场需求进行盲目生产，忽视了企业自身的优势和长期发展规划。最后，战略定位不够清晰，许多制造企业对内部价值链认知不够全面成本管理工作不够规范，成本管理的重心仍旧集中在生产环节，运输和销售等环节则被忽略，生产运营的规划不够长远。

成本管理组织不完善 生产部门和销售部门是大多数制造企业的骨干部门，企业管理层的管理重心也集中在了这两个部门，而其他部门的关注度则不高。随着制造企业运营范围的不断扩大，生产量激增导致成本管理工作难度系数上升，但大部分制造业企业的成本管理工作模式相对滞后，核算工作的主要内容集中在了财务部门对生产成本的核算上，管理层根据生产成本的核算进行分析，这样的分析结构不够全面和科学，影响到了企业发展战略规划的落实，也不利于企业的健康稳定发展。

价值链管理缺乏重视 战略成本管理工作需要贯穿于企业生产、运输和销售的各个环节，但现阶段大部分的制造企业在成本管理的过程中，忽视了价值链的重要作用，成本管理模式相对单一。价值链管理包括制造企业的内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链等内容，针对不同价值链的分析和管理，可以发现制造企业在运营管理中存在的问题，完善生产供应和销售环节，强化成本管理效果。制造企业没有针对生产体系中的不同环节成本进行细致分析，也忽视了行业发展状况和竞争对手的状况，这不利于战略成本管理的开展。

成本动因管理不善 成本动因管理是制造企业战略成本管理的重要内容之一，对结构性成本动因和执行性成本动因的分析，可以有效规避成本管理中的各项风险，更好地把握制造企业的生产运营活动，消除各种意外因素对战略成本管理的影响。然而大多数制造企业在开展战略成本管理工作时，对战略成本动因的各因素研究不够深入，导致成本管理工作开展并不理想，在成本管理中极易受到各种突发事件的影响，造成额外支出，不利于实现对成本的有效控制。

战略成本视角下制造企业成本与管理控制优化建议

明确战略定位，完善成本管控机制 首先，制造企业需要明确战略成本管理主体。战略成本管理需要贯穿于制造企业生产销售的全过程，每个环节的成本都需要进行严格把控，因此战略成本控制需要企业所有部门的参与和协同，财务部门需要获得管理部门的授权，并将成本管理工作及时上报和数据化处理，将财务部门的成本管理信息数据与其他部门的信息数据进行实时共享，为企业决策提供准确的数据支持，各部门都需要明确自身的定位，和价值链中的位置，强化企业员工的成本管理意识，在工作中发挥自身的主观能动性，保证战略成本管理工作的顺利开展。其次，对制造企业的成本管理观念进行革新。制造企业需要立足于行业发展规划，树立市场引导成本、成本确定市场的成本效益观念，从整体效益出发，又有统一投入与产出，对成本支出进行精确动态管理。最后，适时调整战略定位，摆脱传统低成本理念的桎梏，根据制造企业的战略规划、市场行情以及客户需求等因素对战略进行适当调整。

加强价值链管理，有效规划企业成本

1、内部价值链

首先需要对制造企业的采购环节进行优化。制造企业要对供应商的管理机制进行改进，在与供应商谈判、选择、评价、维护等环节中严格控制成本，确保企业的供应商具备相应的资质，可以为企业提供符合质量和数量要求的产品，进而增强的核心竞争力，并与优质供应商建立起战略合作伙伴关系，保证产品供应的稳定。创新采购方式，通过网络渠道筛选供应商，完成采购工作，提高采购的效率。其次，对销售环节进行优化。制造行业的飞速发展体现为客户需求的多元化，客户群体范围不断扩大，制造企业需要根据客户的需求对产品进行开发和升级，将产品的成本和造价控制在盈利最大化其客户的可接受范围内，为客户提供优质的服务。例如，苹果是一家全球知名的科技公司，其成功的供应链管理是其商业模式的关键之一。苹果公司通过建立与供应商的密切合作关系，实现了高效的供应链优化。他们与供应商签署长期合同，以确保稳定的供应和更有竞争力的价格。此外，苹果通过使用先进的预测分析和库存管理技术，避免了库存过剩和过期库存，从而降低了库存成本。

2、行业价值链

其一，优化供应商管理。首先，企业需要合理筛选供应商。筛选供应商的第一步是扩大筛选范围，然后根据制造企业的需求和产品的质量规格等因素挑选供应商，综合分析材料品质、成本、交货周期、服务等因素选择最佳的供应商。其次，对供应商进行实时跟踪，了解供应商的具体状况。为了实现对供应商的有效管理，企业在供应商的选择过程中，要选择能够与企业实现互补和共赢的供应商，对于不符合要求的供应商要及时更换。其二，优化客户管理。根据客户的需求与合作范围对客户进行合理的分类与评级，围绕客户的需求打造专项产品，提高产品的制造量。其次，根据客户为企业带来的效益进行分等级的服务，保护优质老客户，积极发展新客户，拉近企业与客户之间的距离并建立起长期的友好关系。最后，提高客户的满意程度，打造良好的企业品牌，增强制造企业的综合竞争实力。

3、竞争对手价值链

当前制造行业的竞争愈发激烈，制造企业想要保持自身的优势，就需要借鉴竞争对手的优点，熟悉竞争对手的价值链结构，详细掌握竞争对手上下游经营活动各环节信息，并根据竞争对手的情况分析企业和竞争对手之间成本的差异，判断制造企业如何在市场竞争中与竞争对手相比形成竞争优势，从而帮助企业应对激烈的市场竞争。企业需要结合竞争对手采用的战略，制定恰当的成本管理规划。

优化成本动因管理，改进成本控制方案 战略成本动因对制造企业成本的管理与控制影响较大，制造企业需要充分认识到战略成本动因的重要性，并改进成本控制方案，才能够实现对成本的有效管理。战略成本动因又包括结构性成本动因和执行性成本动因。针对结构性成本动因，首先，制造企业需要整合能够丰富企业的销售渠道，降低企业在销售环节的成本。价值链下游方向则是能够帮助企业减轻对供应商的依赖，提高企业的原材料管理水平。例如，特斯拉是一家知名的电动汽车制造商，其独特的商业模式包括垂直整合和生产优化。特斯拉自主生产电池、电机和其他关键零部件，以减少依赖供应商，降低成本并提高生产效率。他们还采用了智能制造和自动化技术，提高了车辆的制造效率和质量。其次，制造业企业需要在最短的时间内提高自身的管理水平，分析竞争对手的优势并加以学习和运用，快速找出竞争对手成本管理环节的有效方法，融会贯通并超越竞争对手。执行性成本动因则是需要从人才的培养和产品质量的提升方面入手。首先，制造企业需要加强专业人才的培养，提高制造企业员工的专业水平，打造专业化的成本管理与控制团队，严格控制的各个环节，落实战略成本管理与控制方案。其次，保证产品的质量，从原材料的采购、产品的生产制造，到产品的运输销售和仓储，全过程地进行质量监管，提高产品的竞争力。例如，通用电气是一家跨国工业制造公司。为了提高效率和降低成本，通用电气采用了精益生产实践。他们优化了生产流程，通过改进供应链和减少浪费来提高生产效率。这种方法帮助他们在不降低产品质量的前提下降低了生产成本，增强了企业的竞争力。

应用数字技术完善成本核算体系 当前制造企业的生产规模不断扩大，财务工作总量不断增加，传统的财务工作模式已经无法适应新时期制造企业发展需求，而通过数字技术手段，则可以解决传统财务管理模式带来的弊端，根据制造企业生产管理需求，选择最佳的财务软件和信息设备，对财务工作进行信息化集成管理，财务工作人员可以通过数字技术手段完成核算工作，并构建完善的成本核算體系。企业可在ERP系统的基础上进行业务流程重组，将成本数据要素与成本会计系统、库存系统、产品数据管理形成协调一致的计划体系，实现跨时期、跨部门、跨模块的精准核算。此外，制造企业应以产品功能的分析为核心，将价值工程分析贯穿整个产品寿命周期，以产品成本、市场需求、功能指标等为基础，实现产品创新的最终目标。

制造企业想要在竞争激烈的市场环境下保持良好的发展态势，增强自身的综合实力，就需要立足于战略成本视角，对自身的成本管理与控制能力进行提高，完善成本管理机制，加强价值链接管理，对企业成本进行有效规划，优化成本动因管理，对成本控制方案进行改进，采用数字技术对成本核算体系进行完善，提高自身的成本管理与控制能力，提高单件产品利润，增强自身的核心竞争力，促进制造行业的健康有序发展。