基于源流思想的产品成本管理研究

魏前松

（晋顺芯工业科技有限公司，浙江 嘉兴 314100）

一、引言

DL 集团于1988年成功创建投入运营，前后经过30多年的发展，目前已经成为全国最大的办公用品和文教类产品供应商，可以说是整个办公行业发展的引领者。该企业生产的成品产品有办公家具、办公设施、办公生活用品、学习文具、纸张等12大类，而且已经多年稳居市场份额第一。本文主要以DL 集团实际经营情况为着手点，对相应的产品成本理论进行实践分析。

二、企业产品成本管理过程中遇到的难点及未知挑战

（一）传统成本管理方式在战略思想上存在的问题

1.没有将成本管理工作提高到战略管理高度

传统企业产品成本管理仅从产品本身出发，并没有站在企业价值链管理、源流等角度思考问题，忽略了产品降低成本的限度。在传统产品成本管理过程中，相关人员更多关注产品涉及的直接人工成本、材料成本、制造费用，忽略了生产过程中涉及的其他各种费用［1］。传统的成本管理方式属于生产主导型，更多关注产品的生产过程，企图对生产过程进行全面管控，减少成本支出，忽略了社会效益和客户利益。

2.减少成本是有一定基础条件的，不是无限制、无底线的降低

企业要想降低产品成本，就不能一味减少支出，而是有条件和底线的降低。如果不考虑其他因素，一味降低成本支出，可能会对产品的质量产生影响，退货、售后次数增多，会影响其行业口碑，导致利润降低。

（二）产品成本管理在实务执行层面的局限性

1.标准成本依赖历史，事后分析有偏差

在实际工作中，标准成本一般采用“目前可能达到的标准”或者“当前的生产空间与技术环境”，依靠历史性数据信息，并不能得到足够精确的成本计算值。如果坚持使用过时的标准实现成本控制，以致出现大量的“有利差异”，就会使得被考核人员很容易完成定额，进而使得已达标的部门和员工产生惰性，成本控制也难以得到改进。在实务中，标准作业价格制定的合理性和时效性有待提高［2］。

2.标准成本应用不够灵活，不利于领导层管理决策

DL 集团业务部门很多时候只局限于对生产过程开展成本控制，没有从供应链、价值链出发，充分利用供应链的成本优势，精准定位客户需求，使得企业丧失商业机会。

3.阿米巴“分”和“算”不合理，成本效益逐末舍本

DL 集团管理层通过阿米巴经营管理思维的“分”和“算”实现各级组织绩效，这符合企业投资者的利益和意愿，开展有序。可以通过“分”和“算”，将经营管理问题暴露出来，成为整治问题的利剑。在企业内部直接传递市场竞争动态，有效提升经营业绩。

但在引进新设备进行扩张或技术升级时，后续生产中产能不足等问题导致“标准作业价格”过高，工厂阿米巴无法按照市场法则给后端结算定价，导致整个项目的产品没有价格优势，无法扩大销量，也无法形成规模效应，投入产出比极低。这就是管理决策上作出的错误判断。

（三）产品成本管理来自外部的市场与技术性挑战

在当前社会不断进步、科学技术持续发展、社会经济持续增长的时代背景下，各行业产业结构发生了巨大变化，多数传统劳动力密集的产业逐渐向资本和技术密集型转变［3］。同时，随着人们收入水平的提高，各类消费支出均会有不同程度的提升，随之产生变化的还有市场外部需求，越来越多客户需要更个性化、特异性的产品和服务，表现最为明显的一般是TOC 类产品，随之就会影响到TOB 类产品，TOB 类产品往往会滞后一些，卖方市场已经转向了买方市场。消费升级给品质产品、创新产品带来了前所未有的机会和挑战。

三、源流思想在产品成本管理中的意义

（一）业务层面源流

常规情况下，业务层面源流涉及的成本与企业成本息息相关，可以说业务源流成本在一定程度上决定了企业整体成本。在该层面，产生成本的动因是多种工艺、多种职能部门正常运营过程中的所有业务活动。因此，要想从企业业务源流层面进行成本控制，就要对所有业务活动涉及的内容进行成本管控。比如在原材料采购方面进行成本限制。据权威部门统计，企业85%的产品成本在研发阶段已经被确认，且研发阶段形成的执行性、结构性成本动因都会对企业产品成本变动产生影响。

（二）时间层面源流

从时间角度分析，企业成本管控可以按照事件发生进度划分为未发生即事前、正在发生即事中、已经结束即事后三个阶段。

事件未发生时工作重点是成本预算筹划、设置关键环节标准成本数值、确定限额数值等，虽然是在事前，但是有着极其重要的作用，对后续一系列工作都有较大影响，前期制定的筹划可行相当于成本管控成功了一半。

正在发生的事件成本控制重点在各环节的预算执行力度，确保其按照筹划、预期流程等进行。

已经结束的事件要对其进行结果分析和考核评价。从产品的全生命周期入手，从品类培育到重点品类管理，制定长远的规划和执行路径，实现效能最大化。

（三）空间层面源流

从空间源流实现企业成本的控制，可以从宏观和微观两个层面进行成本控制情况分析。从宏观层面分析，企业相关负责人对产品的成本管理还有很大的拓展空间，不应局限于眼前已有的生产领域，可以不断向外延伸，从产品成本延伸至企业规划、战略目标、市场前景等，利用已有资源提升盈利能力。

从微观层面分析，企业相关负责人对实际产品进行的成本管控工作要足够精细，比如常见的作业成本管理法，就是对所有业务活动环节的成本管控，并且涉及企业所有职能部门。应用该方式的成本管理不仅贯穿所有业务环节，还能在渗透业务环节时，提高管理水平。

四、源流思想下产品成本管理的理论基础

（一）规模经济理论

美国第一个诺贝尔经济学奖得主保罗·萨缪尔森曾经在《经济学》著作中提出，生产在企业经营发展过程中的作用在于效率，一般情况下，较大型规模的生产模式、资金筹集方式、正在开展的业务活动都要有完善、全面的监督管控。换言之，其认为在企业生产经营过程中，对成本有重大影响的是较大规模的经济性活动。这足以表明规模经济理论是整个经济学科的基础理论之一，其含义是指在特殊时间段内，产品生产量有绝对性增加时，单位成本就会有所下降，即扩大经营规模能够降低产品平均成本，增加利润。DL 集团最大的优势在于渠道规模优势。

（二）学习曲线理论

学习曲线是采购成本分析中常用的一种有效方式，最早可追溯至国外学者怀特。该理论指企业在反复生产同一类产品时，因为其产品数量在不断增加，所以分摊至每个产品的时间就会减少，最终该值会保持平稳不变，因此生产单位产品所需的时间会随着产品数量的增多而有所下降。对新品前三批的成本进行重新梳理，是成本核算及分析的必要环节，有利于优化成本管理。在实务中，DL 集团从供应商学习曲线中降低采购成本，取得了更好的经济效益。

（三）撇脂定价理论

撇脂定价法又称高价法或吸脂定价，即在产品刚刚进入市场时，将价格定位在较高水平（即使价格会限制一部分人的购买），然后各大竞争者会相继研发功能类似的产品。在其研发售卖之前，企业要以较快的速度回收投资，就可以获得足够丰厚的利润。之后逐渐降低价格，让产品获得更大的售卖市场。

（四）本量利理论

本量利分析是成本—产量（或销售量）—分析利润依存关系的简称，也可称之为CVP分析法，主要分析方式是基于变动成本法模式，用图文、数字化精简模型来展示销售单量、变动成本、固定成本、产品单价、利润空间等指标与变量之间真实存在的密切关联，有些关联甚至可以用直观性、规律性的图表表示，总之所得到的关系能够为企业经营者、决策者提供更可靠的决策管理依据［1］。

五、产品成本管理方法在实际工作中的探索应用

（一）新品前三批管理实绩

根据供应商学习曲线理论，由于生产设备的使用率及工艺路线更加合理，人工费用支出更加合理，固定资产折旧摊销等固定支出因产能变化而下降，基于实际情况，应当重新对采购价格进行复议。根据撇脂定价理论，供应商要快速获取超额利润，回收研发投入和规避技术更新迭代风险，也正是因超额利润的存在和不存在技术壁垒，技术更新速度加快，那么产品价格也会因竞争而呈现断崖式下降，这主要体现在打印机、考勤机等设备类项目上。

（二）结构与技术应用实例

背景：99XX 碎纸机作为DL 的一款经典碎纸机，在市场上已经销售了十几年，销量大；但是也有不足之处，如外观过时、碎纸时间5分钟偏短、利润低等。

对策：机芯改造与外观重新设计，总体成本会大幅下降（机芯组件成本降低、外壳组件成本降低、主板组件和其他组件成本降低、满纸感应组件成本增加）。

途径：对电机进行重新选型，对目前已有机芯零件重新组合测试；仅新开一套模具就改造完成机芯，且连续碎纸时间由5分钟增至10分钟，外壳部分重开三套模具更改主要的外观特征，符合目前主流碎纸机的外观形态。

成效：改善后单位成本降低19元/台，利润率由5.1%上升到10.1%，销售额同期增长27%。

（三）项目招投标应用实例

背景：软白板项目销量明显下滑，市场反馈是竞品价格较低导致，竞品的定位是质次价低。

分析：软白板的主材是软磁（铁）面板，产品财务根据理论重量对各种规格软白板每公斤的产品价格进行比较，发现新品供应商报价明显低于老品，初步判断主材价格较之前有所下降，且原先报价主材价格明显偏高。

对策：开发低价引流款，对标低价竞品，在满足软白板基础的擦拭无痕、贴纸吸附功能的同时，降低厚度、减少赠品，在电商网页上优先显示引流款价格，缩小与竞品的价格差异；进行软白板招投标，引入新供应商参与软白板招投标，并将原本的外购软白板在本厂进行组包装模式变更为委外个别组件直接采购成品的模式，简化生产流程，降低生产、管理费用。

途径：将软白板项目全部转外购，生产费用率降低2.5%；进行系列产品招投标，优化供应商采购配额；在确认品质标准不变的情况下，降低采购成本。

成效：成本降幅7.26%，预计年采购成效达152万元。

（四）规模效应的应用实例

背景：DL 财务装订机空心钻刀有6种货号规格，各种规格的单体采购量不大，且分散在多家供应商处采购，直接的问题就是采购议价处于劣势，随着装订耗材体量的不断增加，空心钻刀成为机具项目中的重点品类。

对策：集中采购，实现规模效应，提高议价能力，达到降本目的。

途径：陆续走访8家供应商，进行样品收集与成本询价；对空心钻刀的内部结构、加工工艺、热处理方式进行研究，同时购买多家竞品钻刀进行材料元素分析，最终选择了拥有高性价比的GCr15；根据测试数据与供应商成本报价，通过采购议价后，选择2家供应商集中采购。

成效：预计年采购成效达120万元。

六、源流思想带来的管理成效

（一）成本管理思想和降本意识增强

企业高效的成本管控工作仅仅依靠个别领导层、财务部门人员是无法获得完美结果的，需要全体人员共同参与、互相配合，才能真正实现高效的成本控制。每个人都把自己手上的工作做好，成本就控制住了，员工正确理解和使用成本控制信息，继而改进工作，降低成本。领导层要给予成本控制工作足够的重视，为各环节人员减少成本助力，重视规划，用正确的方法指引，才能取得成效［2］。

（二）成本管理改善成效

成本管理是需要用心、努力和持之以恒的工作，这不仅对业务部门提出了挑战，对财务管理也有重要意义。DL 集团从研发中心、采购中心、制造中心进行结构优化、设计优化方面的结构降本，招投标、竞争机制方面的商务降本，以及材料节约、技术改造方面的技术降本，成效颇丰。

七、结语

降本增效一直是各大企业经营者的追求，从源流思想来看，生产者是整个产品生命周期中进行成本管理最重要的部分。因此，从技术层面上看，应当赋予企业在产品生命周期成本控制中的源流主体地位，大部分产品约80%～90%的成本在产品生命周期的开发阶段就已经决定了，事前的成本控制具有立竿见影的效果。设计开发阶段是整个产品生命周期成本控制的基础控制阶段，因此将产品成本控制的重点由生产阶段转移到设计阶段，具有前瞻性。从管控层面上看，项目管理和产品发展不仅要靠专业、严谨的战略规划，还要靠产品的创新驱动，提前规划后续阶段的成本控制关键点，实现成本控制的收益最大化。