新形势下集团企业财务管理转型的若干思考

2023-04-06王正友

经营者 2023年1期

王正友

（宝丰钢业集团有限公司，浙江丽水 323400）

一、引言

当下，多数企业都在积极创新，无论是在管理模式方面还是在经营方面，都注重改善方法。对集团企业来说，财务管理工作十分重要，只有不断提高财务管理水平，才能保障各项工作有序开展，加强总公司对子公司的管控。但是就目前而言，集团企业的财务管理转型存在较大的不足，主要表现在缺少对财务管理的认识、集团总公司对子公司管控力度弱、子公司财务独立性过强、信息化建设水平相对较低等方面。这些问题不利于集团企业快速发展，甚至会对集团企业的健康运转产生较大的消极影响。因此，文章结合当下集团企业财务管理转型的具体情况，展开深入的分析与讨论，提出有效的应对策略，对增强集团企业的财务管理能力具有较大的理论意义，对促进集团企业发展具有较强的现实意义。

二、集团企业财务管理转型的整体趋势

（一）业务型向战略型转变

在企业制度逐步完善的过程中，集团企业对财务管理工作提出了更高的要求。财务管理不仅要拥有战略思维，还应改革与调整传统的财务管理体系，从业务型向战略型转变，可以更有针对性地设计与规划财务管理的业务流程［1］。同时，应在财务管理制度的基础上更灵活地加以调整，采取科学的规划方法，为集团企业制定更符合实际情况、更健全的制度与规范。这样可以从宏观与微观两个角度展开对传统财务管理工作内容的拓展，使业务权限得以扩大，再通过对工作人员的培养与教育，使其综合素质得到提升，从人力资源和制度这两个层面，促使集团企业的财务管理顺利转型。

（二）资源筹措型向资源配置型转变

传统意义上的集团企业财务管理有预算管理这个环节，主要是筹措集团企业的资源，在一定程度上忽视了资源配置。伴随着集团企业的快速发展，想要在集团企业内部树立更完善的资源观念，不仅要立足于集团实际情况来衡量现有的资源数量，还应从集团企业外部收集整理可用的资源。在这一点上，需要集团企业采取全面预算管理的方法，应用这种管理方法进行预算管理，能够引起集团企业管理人员对资源的重视，注重资源配置的精细化。因此，集团企业可以通过引入全面预算管理理念，发挥企业内外资源配置优化的作用，将集团企业的财务管理由资源筹措型转向资源配置型。

（三）经济增长型向价值创造型转变

集团企业逐步引入现代财务管理方法，更加强调价值管理，这一观念受到了集团企业的认可，与重视传统意义的集团企业相比差异较大。传统的集团企业常常采取关注经济增长的观念，这种观念无法与当下的社会实际情况相适应。注重对价值的关注，才符合企业的战略发展目标。想要加强对价值管理的研究，就应注重EVA 的结合，集团企业应建立健全的EVA 价值管理体系，明确企业价值创造的整体链条［2］。同时，还应分解EVA 的驱动因素，更科学地设定对应指标，完善风险防控机制，做好分析工作，保障成本管理与现金流管理等更加精准有效，这样才能促使集团企业的财务管理由经济增长型向价值创造型转变。

（四）结果导向型向全流程管理型转变

集团企业在运营管理的过程中，财务信息数据是十分关键的元素，集团企业应通过对财务信息数据的有效利用，掌握企业的具体经营情况。传统意义上的集团企业信息管理更注重结果，看重信息对利润所产生的作用。但是集团企业的发展更注重全流程管理，财务信息数据不但能为企业的决策提供一定的参考，而且能在集团企业的运营过程中发挥关键性作用。集团企业的全流程管理不但需要更加关注研发、生产、销售等层面的问题，而且要明确财务信息对这些环节所产生的影响。加强财务信息数据管理，注重全流程管理，可以通过财务信息数据的流动方向加强对集团企业内部管理机制的共享与增值，使财务管理更流畅、更灵活。

（五）单一风险管控型向全面风险管控型转变

集团企业的风险管理更注重识别风险，重视评估影响企业战略发展目标实现的风险，一旦发现这些风险，就会采取有效的措施管理。集团企业的规模相对较大，面临的风险类型相对较多，产生风险的原因也较为丰富，所以在价值创造的全流程体系中，风险对集团企业所造成的影响也更多样化［3］。因此，集团企业要更积极地加强内部控制，实现传统意义上的单一风险管控型向全面风险管控型转变，更全面、更完整地识别多种风险，评估与分析风险，有针对性地规避风险，进而更好地管控风险。

三、当下集团企业财务管理转型存在的不足

（一）缺乏对财务管理的认识

当下，集团企业对财务管理的认识存在一定的不足，重视程度也有所缺乏。特别是集团企业的管理人员，虽然十分关注财务资源在业务工作中的使用，但是对财务管理的作用不够了解，以致在开展重要的投融资项目时遇到的困难较多。虽然企业会开展成本预算工作来研究计划的可行性，但是实际作用不大，各个业务部门的目的性较强，过于强调利润，不重视财务部门的意见，导致集团企业在财务管理转型过程中存在较多风险，各项业务活动也很难真正满足集团企业的需要。另外，集团企业的总公司对子公司的财务管理教育力度有所欠缺，子公司与总公司的衔接不够紧密，导致其财务管理效果较差，不受总公司的管控与指导。在这种状况下，财务管理转型的难度大大提高。

（二）集团总公司对子公司管控力度弱

集团企业的经营规模相对较大，子公司的数量较多，在这种情况下，集团企业的总公司只有加强对子公司的管理，才能保障财务管理发挥更积极的促进作用。但是在当前，集团总公司对子公司财务管理的管控力度相对较弱，在子公司数量不断增加、规模不断扩大的过程中，并没有建立起能与子公司相匹配的内部控制机制与风险管理机制。在这种状况下，集团企业的内部控制环境相对较差，不利于集团企业快速发展，战略方向也难以与内部控制相结合，常常受到子公司主观意志的影响。此外，集团企业盲目扩大规模，注重多元化发展，在经营过程中缺少科学合理的经营行为，内部控制体系不够健全，缺乏合规性意识，没有与之相对应的有效措施，导致集团企业的财务管理转型缺乏良好的环境，转型效果相对较差。

（三）子公司财务独立性过强

由于集团企业所管理的子公司处在各行各业中，生产经营模式各不相同，因此各子公司的财务独立性相对较强。然而，想要促进财务管理转型，就要求集团企业注重对子公司财务管理工作的监督与管理，只有这样才能保障整个集团企业的财务管理转型工作一致，对子公司起到促进作用，保障集团的利益。当下，子公司存在财务报表准确性和完整性不高的问题，由于子公司财务管理水平不高、疏于财务管理等，因此财务报表常常不够完整，以致集团企业在作决策时缺乏有效的数据支撑，无法得知子公司的实际经营情况。在这种状况下，财务管理的转型会受到极大的消极影响。另外，一些子公司对总公司管理的态度较为敷衍，不利于财务管理转型。

（四）信息化建设水平较低

一些集团企业的信息化水平相对较低，仍然停留在财务信息化与会计电算化的时期。在这种状况下，企业的资源管理系统无法扩大应用面积，存在较多不足。同时，信息化系统软件版本较低，创新性较差，业务系统与财务系统的独立性较强，无法互相连接系统，做不到集成管理，信息无法同源。集团企业的各个子公司所采用的财务系统不一致，无法在集团范围内统一标准，获取信息难度较大。且财务信息化人才相对缺乏，无法通过信息化、智能化、数字化与新兴技术来促进财务管理转型。面对这样的问题，集团企业只有加强信息化建设，提高管理效率，才能保障财务管理水平提高。

四、集团企业财务管理转型的有效策略

（一）引进先进的财务管理理念

想要促进集团企业财务管理转型，就需要使财务管理理念得到创新，从而增强集团企业财务管理能力。首先，集团企业应依照现代化企业管理理念，建立以财务管理为核心的企业管理体系，相关工作人员应转变财务管理理念，结合提高集团企业经济效益的目标，加强对企业项目建设与决策计划的监管，加大管理力度，使集团企业能通过财务管理作出更长远的规划，促进企业健康发展。其次，集团企业的领导人员应更重视企业在财务管理体系中存在的不足，并采取有效的策略及时解决。虽然当下大多数集团企业都建立了较为完善的财务管理体系，但是依然受传统财务管理模式的影响，因此整体效果并不好。只有不断创新，加强先进的财务管理理念在实际工作中的应用，才能保障集团企业快速健康发展。

（二）加强总公司对子公司的管控

促进财务管理转型，须加强总公司对子公司的管控，须在子公司经营规模不断扩大的当下，更高效率地管理集团企业。子公司采取端到端的流程管理，可以更好地重构财务流程，从资金流动的初始活动一直管理到完成资金流动循环后的最终活动。如在传统的财务管理方面，对应收账款的管理流程要从应收账款入账开始，一直管理到应收账款回收结束。在这个过程中，财务管理只在开票、入账与催业务员收款、核销等环节发挥作用。如果采取端到端的应收账款管理流程，就将做到从商机阶段对客户信用等级评估开始，一直管理到贷款回收结束。在这个流程中，财务管理应介入客户信用评定合同条款、洽谈定价与成本测算、交付验收账期过程管理、会同业务员催款、售后成本管理等流程中，进行全流程的有效管理［4］。依照全流程管理的思维，财务工作要建设完善的职能模块，明确具体操作表单，把握各层级的流程体系，更为清晰地描绘财务流程，使其与业务流程相融合，深入其他各个职能的工作流程中，发挥财务管理的积极作用。

（三）健全集团企业的财务组织架构

集团企业须健全总公司与子公司的财务组织架构，只有实现更好的层级管理，才能确保子公司的财务报表更加准确。可以建立侧重点不相同的三级财务组织架构：第一层级为集团总部财务部门，主要职能是完成企业战略发展在财务领域的落实与规划，为集团企业所有子公司提供整体解决方案，是集团企业各个财务部门的总指挥。第二层级是派驻到各个子公司的财务队伍，这些财务人员的职能重点是明确总公司的需求，了解子公司的需要，为业务活动提供财务领域的解决对策，加强业财融合，实现业绩目标。第三层级是总公司与特定区域财务共享中心，主要职能是为全集团内区域或特定区域提供法定报表、会计核算、税务申报等服务。当集团企业完善财务组织架构后，就能避免出现子公司的财务独立性过强的问题。

（四）加强集团企业信息化建设

对集团企业而言，想要加强财务管理转型，就必须注重信息化建设，只有这样才能减少财务管理过程中存在的缺陷，提高财务管理的整体效率。特别是在数字经济环境下，财务工作常常会接触多种多样的数据，如果缺乏信息化、数字化的科技手段，就会导致集团企业的财务管理水平无法提升。首先，集团企业应注重企业整体信息化有机集成，在原有ERP信息系统的基础上，通过用友、金蝶等软件厂商所推出的云端企业管理信息化产品进行财务管理，将企业内部的采购、销售、研发、人力、财务、合同、物流等业务信息系统相结合。同时，应完善与外部客户以及供应商的联系，组建客户群与供应商群［5］，在此基础上，能更好地实现财务数据整合。另外，集团企业可以与社会公众信息平台连接，加强智能化、数字化建设，完善信息平台。在这一信息平台中应用财务共享、财务机器人、敏捷财务，这不但是财务管理的新趋势，而且能促使集团企业的财务管理更加高效。