物业管理企业财务共享服务中心体系建设探索

张慧

（北京中关村鸿嘉物业服务有限公司，北京 100085）

一、引言

从理论建设上来看，财务共享服务中心作为一种新型财务管理模式，受到了诸多企业青睐。但从我国理论体系建设来看，其只经历了短短数十年的发展，且多数内容都引自国外，与我国特殊国情下的市场经济体系可能存在出入。本文通过对相关内容的分析，希望能进一步总结出本土化、指导性更强的理论知识，使其与我国现代企业发展需求相协调。从实践应用上来看，分析财务共享服务中心体系建设过程中出现的问题，可针对性提出相应的优化策略，为财务共享服务中心构建提供经验，不断提高财务共享服务中心的建设质量。

二、财务共享服务中心相关概念界定

所谓财务共享，是一项系统性的工程，本质在于对人员、组织、流程以及系统等的再造，而财务共享服务中心是企业集中化管理模式的一种体现，主要作用在财务管理领域，目的在于通过这种有效的运作模式克服企业财务职能中的重复投入和低下运作的弊端。财务共享服务的本质是现代信息技术推动的运营管理模式变革与创新，其运行载体主要是统一的系统平台、统一会计核算方式以及操作流程等［1］。财务共享服务中心对普通会计的影响主要体现在三个方面：一是传统的财务人员只有通过转型才能继续生存，若故步自封，难以持续发展，终将被市场淘汰；二是处理型会计逐步向管理型、战略型会计转型，工作任务逐渐从事后向事前预测、事中监测上拓宽；三是财务会计愈发业务化、价值化、智能化，这也是财务会计转型的要义之一，将来综合能力强的企业会计会越来越多。

三、物业管理企业财务共享服务中心体系建设不足

（一）现有信息系统配置的不支持

从物业管理企业现行的管理系统来看，其对构建财务共享服务中心体系的接纳度还较低。一方面，从系统横向应用运动上来看，企业实际运行中的业务系统、财务系统以及行政管理系统等是相互割裂开的，系统间的数据难以实现交换，彼此间的规格和标准等未得到统一，财务共享服务难以发挥实际作用，无法配合物业管理企业有效运营。

另一方面，从企业的纵向层级管理来看，难以打通层级上的沟通渠道，发挥财务共享中心在企业战略层级上的支持作用。物业管理企业的控制层、执行层和辅助层没有实现整体联动，各层级的管理系统并未起到层级支撑的作用，难以为企业财务决策制定或企业战略规划等提供有效的依据，无法明确财务共享服务中心在其中的位置［2］。

（二）现有业务流程并未完全线上运行

物业管理企业现有的业务流程主要包括资金收付、费用报销、总账及明细账、应收应付、薪酬派发、资产管理等，但是从企业现行的线上系统来看，其并未完全覆盖企业的业务流程，当前运行的系统还有很大的进步空间，如业务处理的速度太慢，审批周转层级过多，影响了业务的结算时效性。且从业财部门的沟通上来看，受传统工作模式的影响，部门间各自为政，其沟通本就不多，尽管线上沟通提高了沟通频率，但仍存在人为沟通协调的情况，降低了账务核算效率，部分业务完成质量较差，存在二次修复现象，也不利于财务的及时结转。这种线上系统和线下人为调整结合的模式极不利于财务共享服务中心的构建与落实。

（三）专业应用人才的匮乏

财务共享服务中心建设是一门综合性较强的学科，涉及企业管理、财务管理以及软件管理等内容。目前，物业管理企业多以财务部门带头，落实财务共享服务中心建设，借助财务人员丰富的财务知识，将财务工作尽数转移到线上系统中。但这明显存在一个问题，即对财务人员的专业技术以及信息化能力的要求很高。构建财务共享服务中心要求既懂财务又懂现代信息技术的综合性人才进行操作，仅依靠传统财务工作者无法完全满足要求。企业建设财务共享服务中心体系的目的是控制管理成本，提高管理效率，但市场上引入复合型财务人才的成本较高，同时财务共享服务中心在后续建设上还需要大量的人力、财力等加以维护，这与企业的发展初衷背离，这也是物业管理企业头疼的问题之一。

四、物业管理企业财务共享服务中心体系建设的优化

（一）完善线上信息系统

为了更好地建设财务共享服务中心体系，物业管理企业必须优化现有的线上信息系统，强调主要系统间的融合工作，避免系统孤立运行，实现企业业务在线上各系统间的无缝衔接。

首先，打开各系统的接口，统一数据规格、标准，实现数据的无差别传递，避免操作人员在不同系统间切换，同时系统间数据的无差别传递能实现企业数据信息的共享，便于企业各部门、层级及时掌握企业情况，实现企业统筹规划，提高资金等资源的配置效率，降低企业风险，便于财务共享服务中心体系建设。

其次，将企业的全部业务纳入企业共享服务范畴，可通过扫描业务前端的纸质凭证，在系统中生成电子凭证，通过条码识别，获得有效信息，并与其他系统联动，分配落实各具体任务，审核后形成电子印章，由财务共享中心和财务主管等按照权限操作，实现业财协同，缩短业财之间的流转时间，有效解决财务共享模式下单据传递、报销以及核算等工作难题［3］。

（二）加强企业横向、纵向沟通，实现全流程上线

除了线上系统间的运行操作外，财务共享服务中心体系建设还需要企业加强横向、纵向间的沟通交流，以此将线下活动尽数转移到线上。

首先，保证物业管理企业上至管理层、下至执行层充分认识到财务共享服务中心体系对企业战略、经济效益等的影响，并能直观感受到财务共享服务对企业发展的推动作用，如降低费用成本、扩张企业业务等，消除部门间的矛盾，使各部门充分意识到，尽管部门目标存在差异，最终目的都是为企业整体发展服务，协助企业职员充分理解具体岗位的职责，实现岗位间的协调与配合，对财务共享服务中心建设中可能出现的部门矛盾与资源矛盾等，制定有效的解决方案，争取企业更多理解与支持，便于财务共享服务中心体系建设的下沉。

其次，对于上线难度较大的业务，要直面困难，积极分析业务流程，寻找其与线上系统的切入口，进一步彰显财务共享在企业管理中的作用，实现真正意义上的财务共享服务落地，发挥其在战略目标和财务管理上的优势，同时要做好该阶段的风险管理工作，避免遭受不必要的损失等，不断提高线上管理质量。

（三）重视复合型人才培养

物业管理企业的财务共享服务中心建设最终还是要落实到具体的执行人员身上，鉴于物业管理企业多从财务部门出发，因此财务人员的综合能力培养成为决定共享服务中心效果的关键因素。财务共享服务中心体系不同于传统的财务管理系统，其综合要求高，技术操作及实施难度都较大。若是从财务人员出发，就必须注重这部分人员的综合能力培养。

一方面，企业可从外界直接引进人才，但会面临高成本和对企业运行状况不熟悉的风险，所以企业必须认真考虑外界引入人才的成本消耗是否满足效益原则。另一方面，培养企业内部人员，能够避免大规模的人事流动，且人员忠诚度也能得到保证。除了依赖这部分人员的自我管理意识外，企业还需从整体层面为其提供培训机会，调动职员的积极性，鼓励其学习相关内容，丰富自身知识体系，督促财务人员转型，更好地发挥财务共享服务中心的作用，为战略决策等提供数据支撑［4］。

五、物业管理企业财务共享服务中心体系建设效果

（一）运营成本降低，业务处理效率显著提升

物业管理企业引入财务共享中心体系后，企业的运营成本明显降低，业务处理效率显著提升。随着现代人生活水平的提高，物业管理企业承接的工作和业务服务质量要求也愈发严格。通过财务共享服务中心的帮助，企业将线下的业务尽数转移到线上，极大地缩小了财务人员规模。在企业业务不断扩张和市场逐步扩大的情况下，单个财务人员的工作效率显著提升，时效性明显增强，企业成本支出得到控制，同时减少了行政费用、财务费用等支出，提高了企业资金存量。

（二）财务管理水平明显提升

财务共享服务中心体系解放了企业财务人员，梳理了财务部门的岗位结构和职能等，统一了工作流程和线上数据标准，并开展了相应的全流程监督，极大地保证了线上数据的真实性和完整性，改变了信息不对称和业务数据参差不齐的现象。财务职能架构和具体的岗位职责内容等得到了进一步确定，财务人员有更多的精力投入企业的财务决策制定、战略规划上。从财务角度出发，不断增强决策制定等的实用性，财务管理水平显著提升，企业的财务风险防范能力、战略执行力等都有了不同程度的提升。

（三）内部控制管理质量提升

财务共享服务中心在线上业务全流程中，根据其实际需求和动态设置了相应的关键节点，以此加强对业务的实际掌控，使其满足经济单据上的要求，保证企业业务的合规性、真实性，如果发现与业务单据上的要求不同，就在系统中一键驳回。通过关键节点的设置，进一步提升了业务掌控力，加速了单据审批，同时也让风险点更加明晰，使企业有反应和应对的时间，也增强了单据审批的规范性，提高了企业整体的内部控制质量，为企业的长期发展和持续成长提供了大力支持。

六、物业管理企业财务共享服务中心体系建设经验

（一）注重组织架构的更新

从物业管理企业的财务共享服务中心体系构建成果来看，科学且合理的组织框架是保证财务共享服务中心体系顺利构建的根本，因此企业必须根据自身需求完善组织架构。首先，企业可形成兼容内外管理的组织架构，尽管企业已经通过ERP 系统、OA 系统等实现企业线上的联合管理，但其财务共享服务中心体系建设仍处于初期阶段，很难完全发挥作用，所以企业需要建立内部一体化的管理结构，奠定财务共享服务中心长期发展的基调。其次，建设企业内部数据库。从目前智能财务发展进程来看，企业的财务共享不仅是内部，更要与外部联动，包括银行、物流、客户等，企业须积极引进商旅平台等，推动企业数字化转型，满足不同利益相关者的需求，促进企业更好地发展［5］。

（二）注重管理流程的规划

财务共享服务中心毕竟是外来的管理模式，在企业业务开展等已经形成固定程序的情况下，企业要想发挥财务共享服务中心的作用，就必须梳理现有的管理流程，保证其与财务共享服务中心体系契合。一要从企业的长期发展愿景入手，以企业价值为导向，逐步扩展业务，在职能设计等方面紧跟企业和时代的要求，不断规范企业流程。二要做好风险防控工作，企业要制定相应的风险预警机制和风险管理制度，排查财务共享服务中心的完整性、访问权以及安全性等，预防并发现、控制相关风险，避免企业遭受经济损失。

（三）注重网络信息安全建设

除了企业提供的硬软件支持外，网络信息安全管理也是决定财务共享服务中心能否正常运转的关键。首先，在建设前必须明确财务共享服务中心的建设目标，充分了解实际的信息需求等，实现自身职能转型，根据企业需求和实际能力，策划财务共享服务中心体系构建步骤，保证其不偏离企业的基本建设目标。其次，要做好定期维护，保证线上运行安全，这与上述提到的风险管理应搭配进行，避免因为系统运行不畅等导致企业数据迟滞、损失，影响企业的决策制定或资源调配等活动。

七、结语

物业管理企业与人们的生活息息相关，构建财务共享服务中心体系是其提升内部管理质量、保证企业顺利运转的关键步骤。本文通过对相关内容的分析，发现企业在系统支撑力、线上业务流程进展以及人才支撑等方面仍存在一些问题。结合相关理论和文献，从打开系统接口、提高系统承载力、实现全业务流程线上管控等方面提出了相应的建议。同时本文也存在一定的局限性，如阐述主体是物业管理企业，因此部分策略对其他行业、领域的借鉴作用有待考察，未来笔者会加强该方面的学习，力求提出更具实践价值的优化策略。